天象投資集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案.doc

天象投資集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案1、遵循戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織架構(gòu)的原則：依據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和區(qū)域布局及5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將在房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)、環(huán)保造紙和新能源開發(fā)工業(yè)產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)及旅游產(chǎn)業(yè)、餐飲產(chǎn)業(yè)形成區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并保持以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭、形成科技能源工業(yè)產(chǎn)業(yè)巨大潛在市場(chǎng)和占據(jù)的優(yōu)勢(shì)。因此，基于集團(tuán)管理運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、過渡條件及產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢(shì)。建議：集團(tuán)公司管控采用既傾向于財(cái)務(wù)控制型，又需兼于戰(zhàn)略控制型與運(yùn)營(yíng)控制型之間的管理運(yùn)營(yíng)模式。集團(tuán)管控三種基本模式的比較財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型業(yè)務(wù)特點(diǎn)多個(gè)非關(guān)聯(lián)的獨(dú)立業(yè)務(wù)兩三個(gè)甚至多個(gè)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購(gòu)、投資、撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)的反應(yīng)制定集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司資源分配戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施業(yè)務(wù)介入基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要人事管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等業(yè)績(jī)管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)資源及共享服務(wù)無(wú)注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)2、依據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和區(qū)域布局及5年戰(zhàn)略規(guī)劃，八大版塊產(chǎn)業(yè)按照產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品屬性或區(qū)域?qū)傩詫?shí)施專業(yè)化、市場(chǎng)化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的原則：(1)按產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品屬性組織運(yùn)營(yíng)管理A、結(jié)合集團(tuán)目前現(xiàn)狀，按直線-職能制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖B和圖b。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線-職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。根據(jù)集團(tuán)目前發(fā)展態(tài)勢(shì)和規(guī)模，可以選用大部分現(xiàn)有人員任職，但直線-職能制架構(gòu)對(duì)集團(tuán)公司長(zhǎng)期發(fā)展會(huì)有所局限。B、結(jié)合集團(tuán)5年發(fā)展規(guī)劃，按區(qū)域?qū)傩越M織運(yùn)營(yíng)管理。按事業(yè)部制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖A和圖a。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式(也可以采用模擬式)，即一個(gè)集團(tuán)公司總部按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬集團(tuán)公司或子公司負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。根據(jù)集團(tuán)目前發(fā)展態(tài)勢(shì)和規(guī)模，設(shè)立的事業(yè)部組織架構(gòu)較符合集團(tuán)公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)，但需要大量擴(kuò)招和引進(jìn)中高級(jí)管理人才，現(xiàn)有人員只有按崗位要求擇優(yōu)任職。(2)按區(qū)域?qū)傩越M織運(yùn)營(yíng)管理結(jié)合集團(tuán)目前現(xiàn)狀，也可按區(qū)域劃分，遵循直線-職能制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖C，說(shuō)明同A。優(yōu)點(diǎn)是高層管理相對(duì)減少，實(shí)現(xiàn)專業(yè)對(duì)口指揮和監(jiān)督。(3)按全資公司和參股公司屬性組織運(yùn)營(yíng)管理結(jié)合集團(tuán)目前現(xiàn)狀，也可按全資或參股公司劃分，遵循直線-職能制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖D，說(shuō)明同A。優(yōu)點(diǎn)是高層管理相對(duì)減少，實(shí)現(xiàn)專業(yè)對(duì)口指揮和監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)模式比較分析組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的缺陷適用企業(yè)類型直線-職能制結(jié)構(gòu)1、命令統(tǒng)一2、職責(zé)明確3、分工清楚4、穩(wěn)定性高5、積極參謀1、缺乏部門間交流2、直線與參謀沖突3、系統(tǒng)缺乏靈敏性大中型組織事業(yè)部制結(jié)構(gòu)1、有利于回避風(fēng)險(xiǎn)2、有利于鍛煉人才3、有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)4、有利于加強(qiáng)控制5、有利于專業(yè)管理1、需要大量管理人員2、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通3、資源利用效率較低大中型、特大型組織，是適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)管理模式3、依據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和區(qū)域布局及5年戰(zhàn)略規(guī)劃：(1)集團(tuán)將在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)形成四大產(chǎn)品系列。即：A、以規(guī)劃、建設(shè)、招商為核心能力，以商租運(yùn)營(yíng)、品牌招商為目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)范管理特定功能房地產(chǎn)產(chǎn)品；B、以策劃、開發(fā)、營(yíng)銷為核心，以個(gè)人消費(fèi)為目標(biāo)的住宅房地產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)前，商品住宅的開發(fā)逐漸趨于飽和，是國(guó)家調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)將降低；C、以旅游消費(fèi)帶動(dòng)地產(chǎn)，將是開發(fā)旅游地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要方向；D、以及上述幾大產(chǎn)品衍生的房地產(chǎn)服務(wù)(物業(yè))產(chǎn)品。(2)集團(tuán)將在工業(yè)產(chǎn)業(yè)形成二大產(chǎn)品支柱。即：A、以研發(fā)、加工、生產(chǎn)、銷售等為產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模造紙產(chǎn)業(yè)；B、以研發(fā)、加工、生產(chǎn)、銷售等為產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模高科技新能源產(chǎn)業(yè)；兩大產(chǎn)業(yè)運(yùn)作上市后，將是集團(tuán)迅速做大做強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并帶來(lái)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇和發(fā)展空間。(3)集團(tuán)將在酒店餐飲產(chǎn)業(yè)形成特色產(chǎn)品服務(wù)。即：以優(yōu)質(zhì)、品牌、高檔為元素的規(guī)模品質(zhì)尊榮服務(wù)產(chǎn)業(yè)，以及產(chǎn)業(yè)可復(fù)制的管理運(yùn)營(yíng)模式和品牌服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，搶占區(qū)域市場(chǎng)，提升綜合美譽(yù)度。(4)集團(tuán)將在旅游產(chǎn)業(yè)形成南、北呼應(yīng)旅游文化產(chǎn)業(yè)金典。即：以自然與人文旅游資源為強(qiáng)勢(shì)的黃山生態(tài)園旅游文化產(chǎn)業(yè)和以宗教文化、龍文化為背景的淮北龍脊山自然風(fēng)景區(qū)、主題游樂園旅游產(chǎn)業(yè)，展現(xiàn)非一般感受，彰顯大自然特色。建議對(duì)上述四大特出產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。4、遵循強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行能力的原則：天象集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍屬中等規(guī)模的企業(yè)，同時(shí)就集團(tuán)目前的整體能力和面臨的市場(chǎng)環(huán)境而言，提升戰(zhàn)略實(shí)施能力、戰(zhàn)略品牌能力將對(duì)逐步實(shí)施集團(tuán)公司戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有著重大影響和推動(dòng)作用；因此，從集團(tuán)未來(lái)3-5年及長(zhǎng)期發(fā)展考慮，將由現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)化運(yùn)作逐步走向資本化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、信息化、全球化運(yùn)作。建議，采用首席執(zhí)行官的治理方式；強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施能力，提升戰(zhàn)略品牌能力。(1)建立資產(chǎn)/資源責(zé)任人的原則：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及集團(tuán)目前擁有的資產(chǎn)/資源狀況，同時(shí)考慮首席執(zhí)行官的管理幅度；建議：采用事業(yè)部管理架構(gòu)，并設(shè)事業(yè)部總裁或執(zhí)行總裁；事業(yè)部執(zhí)行總裁是該事業(yè)部所轄資產(chǎn)/資源使用效果與效率、并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的直接責(zé)任人。(2)強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通的原則：首席執(zhí)行官(總裁)辦公例會(huì)：首席執(zhí)行官(總裁)辦公例會(huì)為集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理決策的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；由首席執(zhí)行官(總裁)、各事業(yè)部執(zhí)行總裁及相當(dāng)于事業(yè)部執(zhí)行總裁級(jí)的部門最高責(zé)任人組成。(3)強(qiáng)化過程管理的原則：例如：房地產(chǎn)板塊經(jīng)營(yíng)工作例會(huì)：參會(huì)范圍：首席執(zhí)行官(總裁)、相關(guān)事業(yè)部執(zhí)行總裁、各公司經(jīng)營(yíng)班子、事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人。會(huì)議主題：工作計(jì)劃完成情況及相關(guān)協(xié)調(diào)事項(xiàng)。其他板塊經(jīng)營(yíng)管理工作例會(huì)：均同上。5、