kpi績效指標(biāo)_kpi設(shè)計思路與實施實踐培訓(xùn)教材1

KPI設(shè)計思路與實施實踐 學(xué)員用教材 教學(xué)大綱 一 KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2 KPI與績效管理的關(guān)系二 KPI設(shè)計的總體思想與基本原則1 綜合平衡記分卡的基本思想2 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義3 財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 過程指標(biāo) 員工管理指標(biāo)設(shè)計的基本原則 四 指標(biāo)庫的建設(shè)1 指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu)2 指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五 KPI指標(biāo)的應(yīng)用1 企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2 經(jīng)營檢討與改進(jìn)KPI3 KPI指標(biāo)值的設(shè)定A標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定B挑戰(zhàn)值的設(shè)定 教學(xué)大綱 續(xù) 4 KPI指標(biāo)的分解5 KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對接 教學(xué)大綱 續(xù) 第一章KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用 1 1什么是績效管理 1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo) 運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程 包括長期績效管理和短期績效管理 長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成 短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討 工作總結(jié)來完成 1 2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平 績效管理水平越高 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大 反之 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小 如何提高企業(yè)績效管理水平 要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述 為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導(dǎo) 是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容 經(jīng)營目標(biāo)與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位 確定經(jīng)營成果的期望及行動方案 經(jīng)營目標(biāo)與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實 一方面經(jīng)營計劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計劃 經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述 也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù) 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵 沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理 績效考核也無從入手 要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控 需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持 通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控 實時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和 短板 及時提出解決問題的對策和措施 加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo) 不斷組織和個人改進(jìn)績效 績效考核是績效管理的核心 是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價 通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況 找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距 評價 工作中得人 與 人的工作 為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù) 同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵 1 3企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任 1 明確使命追求2 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3 指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4 審批戰(zhàn)略規(guī)劃5 督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實 1 年度經(jīng)營方針 目標(biāo)的制定2 制定企業(yè)年度計劃3 主持企業(yè)年度計劃會議 4 主持經(jīng)營檢討會 確定改進(jìn)計劃與部署改進(jìn)行動 1 依靠績效報告 關(guān)注績效變動狀況 動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2 及時提供關(guān)鍵資源和重點支持 1 主持經(jīng)營檢討會和中期述職會 評估與考核中高層的業(yè)績 明確考核結(jié)果比例關(guān)系2 審批考核制度3 與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1 明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2 明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3 明確考核結(jié)果與獎金 福利分配等的關(guān)系4 明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵 在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用 無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié) 企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用 見圖7 3所示 尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié) 企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用 要引導(dǎo)企業(yè)員工 做正確的事 防止企業(yè)走錯了或走偏了方向 在績效考核與分配環(huán)節(jié) 企業(yè)高層更多的是掌握政策 調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系 凝聚人心和人力 激勵員工同心同德地開展工作 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 同時共享企業(yè)勞動成果 1 4相關(guān)職能部門在績效管理中分工 在企業(yè)績效管理過程中 績效管理決不是人力資源一個部門的事 而是全體管理者和所有員工的事 相關(guān)職能部門要各司其職 充分發(fā)揮各自的職能作用 見圖7 4所示 戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務(wù)部門共同分管 績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管 而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管 考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管 1 5績效管理的基本流程 績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性 年度 經(jīng)營目標(biāo) 然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門 部門再將本部門目標(biāo)分解到個人 然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo) 并不斷的提出工作改進(jìn)計劃 提高工作業(yè)績 實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌 見圖7 5所示 在績效管理過程中經(jīng)營檢討 考核者與被考核者的溝通 目標(biāo)與計劃調(diào)整 員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法 2 KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃 明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo) 明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 包括所需的資源及如何獲得所需資源 同時 還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況 和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實踐中 總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系 并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接 并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式 KPI指標(biāo)與行為模塊的對接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用 主要體現(xiàn)在以下幾個方面 1 戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo) 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況 因此 企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn) 而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo) 2 KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況 通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控 實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況 并及時進(jìn)行經(jīng)營檢討 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和 短板 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差 因此 KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng) 3 常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo) 反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系 常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的 反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況 改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計劃的 屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo) 反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況 改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成 改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點的變化而變化 4 改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門 團隊為單位提出 是整體績效的體現(xiàn) 行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn) 是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提 只有行為指標(biāo)改善了 所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn) 5 管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充 管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動 管理要項主要由完成的時間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義 經(jīng)營目標(biāo) 績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見下圖所示 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充 管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動 而非所有的領(lǐng)域和活動 管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 確定行為指標(biāo)時 要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 并從中找出有問題的行為要項 并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評 行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定 績效指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項 KPI指標(biāo) 管理要項 KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 第二章KPI設(shè)計的總體思想與基本原則 成本業(yè)績評價時期 19世紀(jì)初 20世紀(jì)初 簡單成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段 1 1企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn) 財務(wù)業(yè)績評價時期 約20世紀(jì)初 20世紀(jì)90年代 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段 企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期 20世紀(jì)90年代 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn) 非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 綜合平衡記分卡 啟示 經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因 1 綜合平衡記分卡的基本思想 1 2平衡記分卡產(chǎn)生的背景 信息時代企業(yè)的成功 依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理 依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化 要求不斷提高系統(tǒng)的柔性 快速響應(yīng) 創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高 先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時 其成功 或失敗 是不能用傳統(tǒng)的 短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的 由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性 綜合平衡記分卡 theBalancedScorecard 是美國哈佛商學(xué)院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示 到目前為止 在 財富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充 不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具 同時也是在定量評價和定性評價之間 客觀評價和主觀評價之間 指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長與長期增長之間 組織的各個利益相關(guān)者之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 平衡記分卡從四個不同的側(cè)面 將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo) 從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理 而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 內(nèi)部流程角度 我們的經(jīng)營效率如何 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 1 3什么是平衡記分卡 平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具 更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法 它提供了一套在公司各個層面作出快速 精確和協(xié)作的決策方法 平衡記分卡的制定原則 包括較少的 簡單的 相關(guān)的指標(biāo) 15 25 將戰(zhàn)略目標(biāo) 短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)在公司的上下 左右尋求平衡 1 4平衡記分卡的制定原則 第三章指標(biāo)庫的建設(shè) 1 6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想 指標(biāo)與行為模塊的對接 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) CSF和KPI 針對組織 過程中的CSF和KPI 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動 環(huán)境 從上而下 愿景 部門目標(biāo) CSF和KPI 針對部門 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注 成功關(guān)鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI KeyPerformanceIndicators 進(jìn)行定量 即使其可以計算和測量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控 1 5運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo) 績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想 監(jiān)控表 統(tǒng)計來源 KPI指標(biāo)庫 統(tǒng)計表 1 統(tǒng)計表 2 統(tǒng)計表 統(tǒng)計表 3 新添統(tǒng)計數(shù)據(jù) 部門A 員工甲 部門B 員工乙 部門C 員工丙 前臺 后臺 XX集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖 績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu) 舉例 XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu) 集團監(jiān)控表 燃?xì)獗O(jiān)控表 置業(yè)監(jiān)控表 安瑞科監(jiān)控表 總部職能部門監(jiān)控表 成員企業(yè)1監(jiān)控表 成員企業(yè)2監(jiān)控表 成員企業(yè)n監(jiān)控表 職能部門監(jiān)控表 部門1監(jiān)控表 部門2監(jiān)控表 部門n監(jiān)控表 數(shù)據(jù)匯集 數(shù)據(jù)匯集 案例二 某企業(yè)一類指標(biāo)框架 案例二 某企業(yè)二類指標(biāo)框架 部門 成本 費用 中心 過程管理 客戶指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 員工管理 效率 絕對值指標(biāo) 相對值指標(biāo) 率 反映變化趨勢 反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出 對經(jīng)營者負(fù)責(zé) 對服務(wù)對象負(fù)責(zé) 外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度 反映業(yè)務(wù)量 合作 協(xié)同的效益 反映業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)競爭力與吸引力 硬件建設(shè)與維護 軟件建設(shè)與維護 PDCA 反映工作環(huán)境 條件變化 反映制度規(guī)范狀況 反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系 反映工作質(zhì)量控制 員工的創(chuàng)新性 員工的態(tài)度 員工的能力 滿意度 士氣 主動性等 學(xué)習(xí) 培訓(xùn) 晉升等 合理化建議 專利等 員工數(shù)量管理 員工素質(zhì)管理 員工編制 勞動生產(chǎn)率等 案例二 某企業(yè)三類指標(biāo)框架 XX集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) 2005 年城市燃?xì)鈬鴥?nèi) 城市 客戶覆蓋量第一 總部規(guī)劃 2005 年 覆蓋城市 50 個以上 覆蓋人口 2400 萬人 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè) 人才開發(fā)投資額 率 管理類任職資格達(dá)標(biāo) 率 經(jīng)理人員儲備率 成為國內(nèi)最大燃?xì)鈾C 械設(shè)備供應(yīng)商 實現(xiàn)公 司上市 強化研發(fā) 技術(shù)領(lǐng)先 新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化 品牌建設(shè)和 市場開發(fā) 資本運營 關(guān)鍵人力資源開發(fā) 加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā) 展 品牌運作和市場拓展 跟進(jìn)燃?xì)?強化協(xié)同效應(yīng) 城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營 關(guān)鍵人力資源開發(fā) 集團 1 致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公 共服務(wù) 成為客戶信 賴 社會尊重 最有 價值并具國際影響力 的公用事業(yè)企業(yè) 2 以價值最大化為目 標(biāo) 全面發(fā)展燃?xì)?燃?xì)鈾C械 房地產(chǎn)和 公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板 塊 培育以燃?xì)鉃楹?心的產(chǎn)業(yè)群落 培育新產(chǎn)業(yè) 強化研發(fā) 跟蹤新技術(shù) 新業(yè)務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā) 營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 客戶資源開發(fā)利用 金融平臺建設(shè) 資本運營 關(guān)鍵員工任職資格晉升率 專業(yè)集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) 通用型 員工成長與滿意 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長 率 員工滿意度 關(guān)鍵員工流失率 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) 初創(chuàng)期 文化融合 新奧文化認(rèn)知度 新奧文化認(rèn)同度 人員配備 任職資格達(dá)標(biāo)率 成員企業(yè) 是二級利潤中心 是專業(yè)集團 的生產(chǎn)經(jīng)營單位 全權(quán)負(fù)責(zé)本 企業(yè)日 常經(jīng)營管理活動 并對 經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 文化與員工隊伍建 設(shè) 員工激勵 勞動生產(chǎn)率 員工滿意度 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) 成長期 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長 率 員工滿意度 關(guān)鍵員工流失率 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) 成熟期 XX集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 XX集團總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) XX集團總部KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫內(nèi)容 專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 專業(yè)集團KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫內(nèi)容 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫內(nèi)容 指標(biāo)與行為模塊對接 指標(biāo)與行為模塊對接庫 第四章KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用 價值創(chuàng)造 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 前置 后置 后置 前置 指標(biāo)6 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)4 指標(biāo)3 指標(biāo)5 指標(biāo)7 通過一步一步地 邏輯的 因果 推導(dǎo) 將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo) 1 KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng) 1 1企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析 通過平衡記分卡 找到指標(biāo)的因果關(guān)系 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè) 這種因果關(guān)系可以用 如果 那么 來表述 如 如果我們提高員工的技能 那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高 那么按時交貨率將得到改善 如果按時交貨率得到改善 那么客戶忠誠度會提高 如果客戶忠誠度提高 那么資產(chǎn)回報率將得到改善 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 按時交貨率 增加客戶忠誠度 資產(chǎn)回報率 員工技能 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案 提出改進(jìn)KPI指標(biāo) 這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提 績效評價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達(dá)成情況開始 首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況 財務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的 而非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運行狀況引起的 組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況 1 2KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則 什么是公司目標(biāo) 與股東的要求相比較 財務(wù)層面 與客戶的要求相比較 客戶層面 與內(nèi)部管理過程的要求相比較 過程管理層面 與員工方面的要求相比較 員工層面 要想取得成功 我們有什么差距 什么是成功的關(guān)鍵因素 什么是關(guān)鍵評價指標(biāo) 綜合平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 CSF CoreSuccessfulFactors 2 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進(jìn)與績效考核的先導(dǎo) 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后 首先 必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo) CSF CoreSuccessfulFactors 案例1 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 案例2 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展思路 獲取更多的發(fā)展機會和人才 財務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 技術(shù)的策略目標(biāo) 掌握軟件最新技術(shù) 開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù) 提高自有技術(shù)的利用率 員工隊伍的策略目標(biāo) 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 產(chǎn)品的策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量 促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代 若干指標(biāo) 3 經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI 戰(zhàn)略目標(biāo) 確定CSF KPI 定期經(jīng)營檢討 需解決的問題與 短板 確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 形成績效管理與考核的依據(jù) 在企業(yè)績效管理體系中 明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改進(jìn)與績效考核的基礎(chǔ) 因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效 績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平 如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃 首先 年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性KPI 的要求 要落實戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施 計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行 企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo) 如圖7 7所示 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案 提出改進(jìn)KPI指標(biāo) 這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提 企業(yè)的績效改進(jìn)計劃一般都要從改善人力資源狀況入手 通過提高員工的任職能力 調(diào)動員工的創(chuàng)造性 積極性 達(dá)到改善組織運行效率 提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的 經(jīng)過經(jīng)營檢討 企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與 短板 中分辨出重要事項或問題 找出形成問題或 短板 的根源和解決問題關(guān)鍵因素 在此基礎(chǔ)上 形成解決問題的行動方案 并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去 在進(jìn)行問題分析時 找出解決問題的成功關(guān)鍵因素 明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些 這些成功因素與哪些部門或團隊有關(guān) 哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用 如本頁例表所示 通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控 促進(jìn)這些部門KPI指標(biāo)的完成 從而達(dá)到解決問題 改進(jìn)企業(yè)績效的目的 例表 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討 一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與 短板 后 就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計劃 績效改進(jìn)計劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行 如下圖所示 4 KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵 按綜合平衡記分卡的方式 建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系 定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵 要做好績效監(jiān)控 首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng) 目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系 見圖7 9所示 這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致 通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控 定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況 4 1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系 案例一 某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系 4 2所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實 企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時 準(zhǔn)確 完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來 并提供給有關(guān)部門及管理者 績效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù) 必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人 通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控 找出實際情況與計劃的差異 明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在 并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中 4 3尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異 某企業(yè)2001年1 6銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) A 2001年1 6月銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) B 2001年1 6月銷售收入完成情況 問題點 問題企業(yè) 正常企業(yè) 問題點 案例分析 成員公司1 任務(wù) 戰(zhàn)略 2 開發(fā)CSF和KPI 3 經(jīng)營檢討分析報告 4 內(nèi)部控制 自主管理 5 財務(wù)信息 8 監(jiān)控 督導(dǎo) 企業(yè)公司7 監(jiān)控 督導(dǎo)企業(yè)公司 6 監(jiān)控責(zé)任報告 授權(quán)管理 總結(jié) 4 4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告 企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作 或上級組織有關(guān)部門參與運作 企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點 發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決 必要時需及時報告上級組織 財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)狀況 上級組織對口業(yè)務(wù)部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點 發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn) 5 KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過層層分解落實到人 并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn) 再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo) 且對照員工階段性績效成果 企業(yè)主管都要本著公正公平的原則 對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價 從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)程度 為價值分配奠定基礎(chǔ) 如圖7 16所示 5 1績效考核中的角色定位 公司人力資源部 考核制度的制定 各級人力資源專干 考核制度的細(xì)化 考核部門特色 各級HR和管理者 績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 落實到每個職位 各級管理者及員工 績效管理的實施 計劃 交流 觀察 評價 輔導(dǎo) 溝通 公司高層 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營計劃 激勵政策與措施 績效考核不單純是人力資源部門的事 而是企業(yè)全體員工共同參與的大事 企業(yè)各級各類員工都要充當(dāng)一定的角色 如圖7 17所示 5 2KPI指標(biāo)是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式1 考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂 是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵 考核內(nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 成功的關(guān)鍵因素 要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進(jìn)重點 考核內(nèi)容是企業(yè) 部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn) 通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè) 部門及個人工作計劃的達(dá)成情況 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成 2 常規(guī)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標(biāo) 一般情況下 納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標(biāo)為3 5個 由上級組織確定 對領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門一致 其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定 3 改進(jìn)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討 從眾多經(jīng)營管理問題或 短板 中找出的針對改善企業(yè)或部門 個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo) 企業(yè)或部門的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定 個人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定 4 行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定 5 考核內(nèi)容確定的步驟 1 所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營計劃 2 在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時 必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點 企業(yè)可制定 企業(yè)成功關(guān)鍵因素表 3 在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時 必須進(jìn)行經(jīng)營檢討 找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和 短板 明確解決問題的重點和關(guān)鍵點 并在此基礎(chǔ)上選取能反映問題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo) 企業(yè)可制定 企業(yè)績效考核指標(biāo)狀況檢點表 4 在確定行為指標(biāo)時 要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 然后在行為模塊中找出有問題的行為要項 并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核 企業(yè)可編制 企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊 5 3將績效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化 業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作 業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議 它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來策略重點 設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn) 參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 同時 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性 業(yè)績合同具有兩個作用 1 激勵集體業(yè)績 明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值 實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配 將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù) 提高公司內(nèi)部管理透明度 對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋 2 明確個人責(zé)任 制定明確的目標(biāo)和評估方法 并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn) 將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化 建立有效的激勵機制 促使管理者改變行為 使他們的利益與企業(yè)利益相一致 管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則 1 體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績 2 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 3 全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 4 充分反映崗位特色 5 開放的 充分的上下級溝通并認(rèn)同 6 銜接性和橫向的可比性 某企業(yè)業(yè)績合同 樣本 5 4建立績效改進(jìn)的考核體制 1 考核方式分類依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同 考核方式一般劃分為三大類 分別采取不同的考評方式 案例 2 考核者與被考核者企業(yè)中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式 一般述職與評議會的被考核者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等 部門經(jīng)理人員的考核述職評價委員可由組成 下屬機構(gòu)經(jīng)理述職與評議會的被考核者為企業(yè)下屬機構(gòu)經(jīng)理人員 考核述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子成員 企業(yè)有關(guān)職能部門經(jīng)理等 被考核者對述職評價委員會進(jìn)行述職報告 中基層員工和作業(yè)層員工可實行兩級考核的體制 主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任 員工的直接主管為一級考核者 對考核結(jié)果的公正 客觀性負(fù)責(zé) 直接主管的上級主管為二級考核者 對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督 指導(dǎo)責(zé)任 保證一級考核者之間考核結(jié)果的一致性 若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果 應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對部門主管以下人員進(jìn)行考核 含二次考核 3 組織者企業(yè)一般有人力資源委員會制定企業(yè)考核評價政策及綱要 下級機構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項目及考核量表 經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實施 并在企業(yè)人力資源部備案 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo) 各部門具體實施 4 績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者 明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通 溝通的內(nèi)容包括 考核結(jié)果和行為的評價對被考核者進(jìn)行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程 確定新的績效目標(biāo)改善重點促使員工發(fā)展成長 溝通貫穿于績效管理的全過程 在績效反饋階段 考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果 找出差距 明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo) 主管需要 綜合收集到的考核信息 公正 客觀地評價員工 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后 就考核結(jié)果向員工面對面反饋 內(nèi)容包括肯定成績 指出不足及改進(jìn)措施 共同制訂下一步目標(biāo) 計劃等 反饋是雙向的 主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見 提示 該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期 績效反饋溝通時的避免出現(xiàn) 溝通時肯定成績少 指出不足及改進(jìn)多 對員工激勵不夠 單向溝通多 員工正式表達(dá)意見機會少 主管不對員工感受負(fù)責(zé) 溝通時說服員工接受考核多 真正解決問題少 平時針對工作評價的正式溝通少 溝通時感到突兀 5 績效反饋 7 申訴各類考核結(jié)束后 被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果 考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù) 被考核者如對考核結(jié)果存有異議 應(yīng)首先通過溝通方式解決 解決不了時 有權(quán)向二次考核者申述 如果被考核者對二次考核者的考核結(jié)果仍有異議 可以向人力資源部門提出申訴 人力資源部門通過調(diào)查和協(xié)調(diào) 在十日內(nèi) 向申訴者答復(fù)最終結(jié)果 5 5績效考核流程 目的 經(jīng)驗與知識共享 學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式 持續(xù)的績效改進(jìn) 通過績效分析 找出問題 提出改善績效的行動或措施 能力開發(fā) 發(fā)掘潛能 提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助 方式 撰寫述職報告登臺進(jìn)行述職 一般20 30分鐘 評委及聽眾提問 10 15分鐘 述職評價委員會進(jìn)行評價述職內(nèi)容 目標(biāo)承諾陳述 量化指標(biāo) 完成情況 主要業(yè)績行為分析 成功事項分析 提煉經(jīng)驗 主要問題分析 失敗事例分析 面臨的挑戰(zhàn)與機會 SWOT分析 競爭對手分析 市場狀況 績效改進(jìn)要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定 5 6中期述職的組織與實施 述職評價委員會的組成 公司組成中高層述職評價委員會 由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任 述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理 高層管理人員 外部專家顧問等組成 述職的程序 1 每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會 參加人員包括述職評價委員會成員 公司一級部門主管以上干部 2 被考核者應(yīng)在述職會前完成 中高層管理者述職表 會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員 3 被考核者首先進(jìn)行述職 述職時間為20 30分鐘 隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題 回答問題時間為15 20分鐘 4 被考核者答辯結(jié)束后 述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被考核者做出評價 核計得分 并填寫述職評價表 述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員 述職評價會后由述職評價委員會討論進(jìn)行最后的綜合評價 確定等級并填寫在 中高層管理者述職表 中 5 考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn) 6 中高層管理者述職表 和 述職評價表 由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理 中高層管理者述職表表一 中高層管理者述職表表二 中高層管理者述職表表三 述職報告填寫要件1 KPI完成情況 表1 報告考核期內(nèi)KPI完成情況 并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況 審視全年目標(biāo) 挑明目標(biāo)的達(dá)成程度 說明差距和原因 計劃調(diào)整 需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn) 2 日常工作完成情況 表1 日常工作完成情況是對KPI完成的補充 可以作為KPI考核的有效補充 3 有關(guān)說明 表1 承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況 可以對以下內(nèi)容進(jìn)行說明 可以作為KPI考核的有效補充 A 工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作 針對KPI目標(biāo)和影響KPI的原因 按照優(yōu)先次序 列出最主要的三項不足和最主要的三項成績 并扼要地指出原因 B 市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^ 業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo) 說明客戶 竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?策略 差異和潛力 特別關(guān)注變化 動向 機會和風(fēng)險 關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素 以及業(yè)界最佳基準(zhǔn) C 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施 各部門要圍繞公司目標(biāo) 回顧本部門業(yè)務(wù)策略 中心工作以及核心產(chǎn)品 業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實情況和進(jìn)展情況 并對策略及措施的實施結(jié)果進(jìn)行計劃 支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況 D 組織學(xué)習(xí)與成長公司通過組織建設(shè) 執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè) 不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃 措施和效果 報告和分析組織氣氛指數(shù) 檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況 4 信息反饋指出項目運行中存在的問題 并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門在運作方面的支持需求 5 7考核等級考核等級是