通過平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理.doc

創(chuàng)造價(jià)值：通過平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要本文嘗試解決一些有關(guān)全面質(zhì)量管理（TQM）的問題。第一，全面質(zhì)量管理（業(yè)績優(yōu)秀Business Excellence）概念/模式是什么樣子呢？這些全面質(zhì)量管理概念/模式是否有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)呢？一些品質(zhì)大獎(jiǎng)例如香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)會(huì)否是全面質(zhì)量管理概念/模式？第二，全面質(zhì)量管理模式跟其他管理概念例如平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard, 簡稱BSC）有關(guān)嗎？第三，我們是否能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理概念與平衡計(jì)分卡框架整合起來形成一個(gè)增值概念嗎？本文的主要目的是建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的理論流程，其基礎(chǔ)是將Kanji的全面質(zhì)量管理模式和平衡計(jì)分卡框架參考香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)?；谙到y(tǒng)理論的概念和模式建立技術(shù)，首先我們將Kanji的全面質(zhì)量管理模式和平衡計(jì)分卡框架做出一些變更以適合系統(tǒng)理論。其次，我們系統(tǒng)地將這些修改過的模式和香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)對比。第三，經(jīng)過分析，我們提出平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept）和它的理念圖（Concept Mapping），以便在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測試。這個(gè)研究的預(yù)期結(jié)果是解決上面提及的問題。此研究的最終目的是形成平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性模式；獲得更具體的經(jīng)驗(yàn)或增長世界管理知識(shí)，方便全面質(zhì)量管理實(shí)施者和學(xué)者去進(jìn)一步測試。緒論原始的或傳統(tǒng)的質(zhì)量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程導(dǎo)向的。隨著全面質(zhì)量管理（TQM）的出現(xiàn)，公司/組織開始專注于外部客戶和內(nèi)部客戶（Wilkinson, 1992）的需求和欲望（超出需求）。毫無疑問，關(guān)于“客戶”的問題成為各種管理工具和概念的中心點(diǎn)。另一方面，全面質(zhì)量管理的基本概念之一是系統(tǒng)理論（即輸入-流程-輸出）。即是說，一個(gè)組織的輸入-流程-輸出（活動(dòng)）的目的是為了滿足客戶的需求和欲望，例如“令客戶滿意”（To Delight Customers），這是商業(yè)流程整個(gè)增值價(jià)值鏈的輸入或起始點(diǎn)，而輸出是“客戶滿意/高興”（Customers Satisfaction/Delight），和最終的財(cái)務(wù)業(yè)績。如果接受這個(gè)做生意的簡單邏輯，我們?nèi)匀槐仨毥鉀Q至少兩個(gè)主要問題。讓我們假設(shè)我們完全了解我們的客戶；根據(jù)Ansoff (1984) 的說法，“戰(zhàn)略是公司生意的概念，為所有它的活動(dòng)提供一個(gè)統(tǒng)一的主題。”第一個(gè)問題是我們?nèi)绾文軌蛟谝粋€(gè)統(tǒng)一的主題，即一個(gè)公司的戰(zhàn)略下，去組織公司所有的活動(dòng)呢？第二，即使一家公司有戰(zhàn)略，我們?nèi)绾文苤肋@個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢？在平衡計(jì)分卡幫助下這兩個(gè)問題的答案就是公司戰(zhàn)略管理。根據(jù)Kanji和Asher (1995) 的說法，全面質(zhì)量管理的最終目的是達(dá)到業(yè)績優(yōu)秀（Business Excellence）（公司業(yè)績），包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是，從我們具體的經(jīng)驗(yàn)、觀察和反映，全面質(zhì)量管理的實(shí)施者和學(xué)者正面臨著很多問題。列舉幾個(gè)如下，第一，全面質(zhì)量管理概念/模式應(yīng)該是什么樣子呢？一些品質(zhì)大獎(jiǎng)如Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)獎(jiǎng)（美國）或香港品質(zhì)管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)（以后我們稱為HKMA品質(zhì)大獎(jiǎng)）的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量管理（業(yè)績優(yōu)秀）的概念/模式嗎？第二，這些全面質(zhì)量管理概念/模式有理論根據(jù)嗎？本文的研究員給中國（當(dāng)然，也包括香港特別行政區(qū)）不同的客戶推廣全面質(zhì)量管理（Kanji, 1998）和平衡計(jì)分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培訓(xùn)、教育和執(zhí)行（請參看平衡計(jì)分卡咨詢網(wǎng)）。我們（包括我們的顧問團(tuán)隊(duì)）既有顯性知識(shí)（Explicit）也有隱性知識(shí)(Tacit)?；谖覀儗Α癇a”(Nonaka &Konno, 1998，這是一個(gè)知識(shí)創(chuàng)造流程) ，和郭普氏（Kolb）的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的實(shí)踐，我們倡導(dǎo)將平衡計(jì)分卡框架與全面質(zhì)量管理模式例如Kanji的全面質(zhì)量管理模式“整合”或“結(jié)合”起來，將香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的框架和評審標(biāo)準(zhǔn)作為一種全面質(zhì)量管理（業(yè)績優(yōu)秀）參考。這個(gè)研究的預(yù)期結(jié)果是解決本文提出的問題，其最終目的是形成平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理的概念性模式（Conceptual Model）。為了獲得更加具體的經(jīng)驗(yàn)，需要全面質(zhì)量管理實(shí)施者和學(xué)者去進(jìn)一步測試。研究背景本文的作者有十多年從事全面質(zhì)量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡計(jì)分卡（Lam，2002a,b,c）的研究和執(zhí)行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而且，作者還研究了一些全面質(zhì)量管理模式例如Kanji的全面質(zhì)量管理模式的理論基礎(chǔ)?；诠帐希↘olb）的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈（請參看圖1），作者發(fā)現(xiàn)（觀察和反映），Kanji的全面質(zhì)量管理模式和許多品質(zhì)大獎(jiǎng)的基本標(biāo)準(zhǔn)與平衡計(jì)分卡框架之間有很多相似之處。本文的作者基于平衡計(jì)分卡和Kanji的全面質(zhì)量管理模式的概念，將全面質(zhì)量管理與香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)對比，試圖去建立平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念（抽象模式的形成），以便進(jìn)一步測試。這個(gè)研究的驅(qū)動(dòng)力是“價(jià)值創(chuàng)造或增值”的想法，因?yàn)槲覀冇^察到很多公司浪費(fèi)太多的資源去使用不同種類的管理工具或概念。如果我們能夠在一個(gè)概念或模式下例如我們在本文中提出的平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，結(jié)合幾種管理工具或概念，對很多公司來說將會(huì)有極大的增值。最終的目的是邀請全面質(zhì)量管理和平衡計(jì)分卡的實(shí)施者去測試我們提出的概念/模式，并為世界管理知識(shí)做出貢獻(xiàn)。方法基于系統(tǒng)理論（輸入-流程-輸出）的簡單概念和模式建立技術(shù)，首先我們重新安排，將Kanji的全面質(zhì)量管理模式和平衡計(jì)分卡框架做出修改以適合系統(tǒng)理論。其次，我們在理論上系統(tǒng)對比這些修改過的概念。第三，經(jīng)過分析，我們提出平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，供參考，在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)一步測試。文章總覽系統(tǒng)理論和/或模式建立根據(jù)Bonini等作者（1999）的觀點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)世界中的問題（例如本文研究的問題）極為復(fù)雜。在所有現(xiàn)實(shí)情況下都有無數(shù)的固有事實(shí)（顯性的或隱性的知識(shí)），而且，每一個(gè)行動(dòng)的潛在過程都會(huì)出現(xiàn)因果關(guān)系或是輸入-流程-輸出，并且相互作用，邏輯上沒有終止。一個(gè)模式是一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況的簡單化表示。研究員的本來目的不是去建立一個(gè)與現(xiàn)實(shí)在各方面都接近的模式，而是想建立一個(gè)能合理預(yù)測結(jié)果，與有效行動(dòng)一致的最簡單的模式。描述和連接各種變量（例如外部的，內(nèi)部的，中間的，決策和預(yù)測業(yè)績變化或結(jié)果/指標(biāo)模式）的技術(shù)依靠變量性質(zhì)的廣泛延伸。系統(tǒng)理論和/或模式的建立正如下圖2所示：全面質(zhì)量管理（TQM）管理者和學(xué)者廣泛地將全面質(zhì)量管理作為持續(xù)改善一家公司的質(zhì)量，或是公司有效性（Organization Effectiveness）的管理概念。但是，把全面質(zhì)量管理要素或概念應(yīng)用在現(xiàn)實(shí)世界條件下有很多問題。主要問題是不同的全面質(zhì)量管理模式/概念自身的標(biāo)準(zhǔn)化，或是各種全面質(zhì)量管理模式/概念的統(tǒng)一化。這是其中一個(gè)領(lǐng)域，需要進(jìn)一步研究。當(dāng)中有很多著名的品質(zhì)大師，提出了質(zhì)量管理的具體方法，例如：a) 哥士比（Philip. N Crosby）的品質(zhì)改善的十四個(gè)步驟b) 約蘭（Joseph M Juran ）的品質(zhì)改善的十個(gè)步驟，和c) 達(dá)明（Edwards Deming）的十四點(diǎn)管理或著名的PDCA循環(huán)正如很多其它管理概念或工具一樣，全面質(zhì)量管理還有一些問題。首先，這些大師的思想或他們的“步驟/點(diǎn)”不是建立在模式構(gòu)造的技術(shù)上。全面質(zhì)量管理的追隨者和擁護(hù)者要花時(shí)間去理解他們深?yuàn)W的思想?？紤]到本研究的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質(zhì)量管理模式/概念進(jìn)行進(jìn)一步討論和調(diào)查，因?yàn)樗苋菀桌斫?。這個(gè)模式包括一個(gè)“目標(biāo)”（領(lǐng)導(dǎo)能力），四個(gè)要素（令客戶高興、以事實(shí)去管理、以員工為本的管理和持續(xù)改善），和八個(gè)子/細(xì)分概念組成。（詳情請參考圖3）正如我們在緒論中提到的，所有生意流程的最終目的都是滿足客戶的需求和欲望。傳統(tǒng)上我們把客戶分為外部和內(nèi)部兩類，我們想加多一個(gè)緯度去理解外部客戶這個(gè)概念，即現(xiàn)有客戶（清晰）和潛在客戶（不清晰）?，F(xiàn)在，外部客戶的概念/定義相當(dāng)清楚。但是，內(nèi)部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文觀點(diǎn)的考慮，我們慎重地把內(nèi)部客戶定義為“一家公司的利益相關(guān)者”（Stakeholders）。讓我們假設(shè)Kanji的全面質(zhì)量管理模式的領(lǐng)導(dǎo)能力（目標(biāo)），其專注于“令客戶高興”的想法，是系統(tǒng)理論的輸入點(diǎn)；流程由以事實(shí)去管理，以員工為本管理組成；而輸出點(diǎn)是客戶高興或客戶滿意，結(jié)果是“業(yè)績優(yōu)秀”。全面質(zhì)量管理與其它管理工具/框架不同的是“持續(xù)改善”（Continuous Improvement）這個(gè)“共同”觀點(diǎn)（幾乎所有全面質(zhì)量管理模式/概念都專注于這個(gè)觀點(diǎn)），這是系統(tǒng)理論的反饋或Kanter (1990)所提出的四個(gè)競爭優(yōu)勢之一。雖然如此，修改后的模式的主要問題仍然是輸入點(diǎn)，即“領(lǐng)導(dǎo)能力”由什么組成？由于大部分組織結(jié)構(gòu)仍然是層級式的，因此，我們概括性地將企業(yè)管理者的職責(zé)分為三層：即：戰(zhàn)略性的、營運(yùn)性的和功能性的。戰(zhàn)略管理在管理文獻(xiàn)中包括全面質(zhì)量管理中得到了越來越多的認(rèn)可，而戰(zhàn)略管理（我們在本文的戰(zhàn)略管理部分會(huì)更多地探討）傳統(tǒng)上被認(rèn)為是高層管理的主要職責(zé)，它的其中一個(gè)輸出點(diǎn)是“戰(zhàn)略”。事實(shí)上戰(zhàn)略管理包含在Kanji模式中的“目標(biāo)”或領(lǐng)導(dǎo)能力中，因此，我們慎重地把它抽出來作為獨(dú)立的問題，在下面進(jìn)一步討論。嚴(yán)格講大多數(shù)全面質(zhì)量管理模式不是系統(tǒng)地建立的。為了以后的比較和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質(zhì)量管理模式（圖3）中的四個(gè)要素按照系統(tǒng)理論（圖2）和因果關(guān)系的簡單邏輯做出變更。如圖4所示：戰(zhàn)略管理和平衡計(jì)分卡（BSC）當(dāng)我們分析圖4的時(shí)候，主要問題是戰(zhàn)略是如何形成的？根據(jù)安索夫（Ansoff ,1984）的說法，“戰(zhàn)略的思想在管理文獻(xiàn)中已經(jīng)得到越來越多的認(rèn)可。出現(xiàn)了很多文章闡述公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略層面）、生意戰(zhàn)略、生產(chǎn)線戰(zhàn)略（營運(yùn)層面）和市務(wù)戰(zhàn)略（功能層面）。這個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個(gè)清晰的拓展和成長方向，而公司的短期目標(biāo)不能滿足這個(gè)需求；如果公司要有規(guī)律和有盈利的成長，就需要附加的決策規(guī)則。這樣的決策規(guī)則和指導(dǎo)已經(jīng)被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時(shí)候被定義為公司生意概念。邁克.波特是戰(zhàn)略大師之一。在戰(zhàn)略是什么？的文章中，波特（1996）闡述到：組織的有效性（Organization Effectiveness）不是戰(zhàn)略。組織有效性（也許我們可以用系統(tǒng)理論中的“流程”去理解其含義）意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對手做得好（也許是模仿其他公司的流程）。戰(zhàn)略需要人去縱覽，去構(gòu)思整體（也許我們可以用領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理去理解其含義）而不是一個(gè)組織面對的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理，基于時(shí)間的競爭（Time-Based Competition），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)（Benchmarking）和商業(yè)流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，但是并不充分。應(yīng)用系統(tǒng)理論的輸入-流程-輸出，輸入（戰(zhàn)略）對于流程（組織有效性）和輸出（客戶滿意，然后是公司業(yè)績）是極為重要的。如果利益相關(guān)者鼓勵(lì)導(dǎo)致公司良好業(yè)績的行動(dòng)和變革（持續(xù)改善/反饋），那么，準(zhǔn)確分析輸入的不同變量，仔細(xì)監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的滿意和高興（非財(cái)務(wù)的）和財(cái)務(wù)指標(biāo)的能力，是很重要的。毋庸質(zhì)疑，對于關(guān)系到公司業(yè)績的變革管理來說，一個(gè)公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量對于利益相關(guān)者、變革者評估公司業(yè)績是非常重要的。概覽了有關(guān)全面質(zhì)量管理的文獻(xiàn)，我們能夠發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理的作用在全面質(zhì)量管理模式/概念的發(fā)展中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。使用系統(tǒng)理論去解釋戰(zhàn)略管理（(Hofer at.el, 1984; Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出結(jié)論，戰(zhàn)略管理可以被明確分為下面幾個(gè)領(lǐng)域，如圖5：S1 管理的意義是一個(gè)公司使命、愿景、核心價(jià)值和長期目標(biāo)的形成。主要目的是澄清一個(gè)公司的整體目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)是與利益相關(guān)者的價(jià)值和期望方向一致。S1的成功依賴于領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理。這是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的輸入點(diǎn)之一。S2 戰(zhàn)略分析要分析兩個(gè)方面（外部變量和內(nèi)部變量），參考客戶（內(nèi)部，外部，現(xiàn)有和潛在的）。S2a是環(huán)境分析（外部變量），包括宏觀環(huán)境因素，例如政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，環(huán)保，科技和法律（我們稱之為PESTEL）和行業(yè)分析例如波特的五力圖（1979）。主要目的是找出影響一個(gè)公司營運(yùn)的機(jī)會(huì)和威脅。S2b是公司能力和資源（內(nèi)部變量）的分析，目的是適應(yīng)環(huán)境和行業(yè)的變化。通常使用的工具是例如波特的價(jià)值鏈分析（1985）或者是著名的BCG產(chǎn)品組合分析。主要目的是理解一個(gè)公司的強(qiáng)處和弱處。這些是圖5戰(zhàn)略管理第一層（First Tier）的主要輸入點(diǎn)。S3 戰(zhàn)略選擇，是與一個(gè)公司的客戶和S1，S2中其他變量相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich, 1982, 1999）。主要目的是決定應(yīng)該尋求或執(zhí)行哪些戰(zhàn)略。而且，如果能決定怎樣才能夠衡量戰(zhàn)略是否成功是極其重要的。隨著平衡計(jì)分卡框架的發(fā)展，這個(gè)問題可以被解決。（Lam, 2002b）S4 戰(zhàn)略執(zhí)行是執(zhí)行既定戰(zhàn)略的流程。由S1到S3形成的戰(zhàn)略，即第一層的子系統(tǒng)（S1到S3）形成的戰(zhàn)略（或輸出）成為第二層子系統(tǒng)的輸入，如圖5中所示的戰(zhàn)略管理的第二層系統(tǒng)包括戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）和戰(zhàn)略控制和持續(xù)改善（S5）。S4的成功依賴于使用的管理工具例如商業(yè)流程再造（BPR），向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，全面質(zhì)量管理和平衡計(jì)分卡的熟練性。S5 戰(zhàn)略（業(yè)績）控制和持續(xù)改善（反饋）是第二層系統(tǒng)的輸出，同時(shí)也是整個(gè)流程的輸入。戰(zhàn)略執(zhí)行（S4）是現(xiàn)有系統(tǒng)的流程，戰(zhàn)略（或業(yè)績）控制成為整個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的結(jié)果或輸出。反饋循環(huán)（全面質(zhì)量管理的持續(xù)改善或平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）成為整個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的輸入點(diǎn)，如此循環(huán)往復(fù)。如果本文的讀者接受我們的論點(diǎn)，即全面質(zhì)量管理概念和平衡計(jì)分卡框架在戰(zhàn)略管理中非常重要和大部分公司是層級性的，利益相關(guān)者的職責(zé)可以被分為三個(gè)層級，在戰(zhàn)略管理上領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理的主要職責(zé)，那么我們可以歸納個(gè)中的關(guān)系，尤其是輸入-流程-輸出為下圖6：傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)僅著重在財(cái)務(wù)指標(biāo)，而平衡計(jì)分卡這個(gè)描述性的框架可以為正確判斷影響一個(gè)公司業(yè)績的問題（原始情況）提供一個(gè)更寬的視角，而不僅僅局限在財(cái)務(wù)業(yè)績。其實(shí)現(xiàn)是通過從四個(gè)角度來關(guān)注公司業(yè)績：財(cái)務(wù)（F）、客戶/市場（C）、內(nèi)部生意流程（IBP）以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新（L&I）。根據(jù)卡普蘭和諾頓（1992）的觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)在工業(yè)時(shí)代很有用，但是現(xiàn)今它們已經(jīng)跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他們研究了十二個(gè)公司，然后得出了平衡計(jì)分卡（BSC）。BSC不是治療性的框架，而是提供一個(gè)描述性的框架，從四個(gè)角度去衡量一個(gè)公司的業(yè)績。這些角度基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)（圖5中的第二層）對于今天的生意來說是不足夠的。描述性的框架把角度分成驅(qū)動(dòng)或前瞻指標(biāo)，即學(xué)習(xí)和創(chuàng)新及內(nèi)部生意流程，和結(jié)果或滯后指標(biāo)，即客戶/市場和財(cái)務(wù)。了解平衡計(jì)分卡框架的方法之一不是評論這四個(gè)角度的邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡的原始概念（圖5中第二層公司業(yè)績衡量系統(tǒng)）是幫助實(shí)施者不僅僅關(guān)注于財(cái)務(wù)業(yè)績；客戶滿意（客戶）是先于財(cái)務(wù)業(yè)績的流程（內(nèi)部生意流程）的最重要的輸出點(diǎn)，為此，BSC作者稱財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)椤皽笾笜?biāo)”。事實(shí)上，每個(gè)人都很容易想到為什么去衡量業(yè)績僅僅是從四個(gè)角度而不是五個(gè)或六個(gè)呢？例如人力資源可能是另一個(gè)角度。與此同時(shí)，BSC框架（因果關(guān)系）的觀點(diǎn)已經(jīng)被一些學(xué)者猛烈地抨擊。平衡計(jì)分卡框架的主要問題或局限產(chǎn)生于它的最初研究目的，即公司績效評估系統(tǒng)本身（圖5第二層）。最初目的沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)全面質(zhì)量管理或戰(zhàn)略管理的模式。盡管作者通過發(fā)表文章（卡普蘭和諾頓,1993,1994,1996）來修正這個(gè)問題，仍然被質(zhì)疑（例如如何有邏輯地得出一個(gè)戰(zhàn)略）。平衡計(jì)分卡的主要缺陷是在他們的早期出版作品中，“把一個(gè)公司的使命/愿景直接演繹為戰(zhàn)略”，而沒有考慮外部（機(jī)會(huì)和威脅）和內(nèi)部（強(qiáng)處和弱處）。根據(jù)Lam（2002b）的理論，已經(jīng)解決了主要的缺陷（將S2中的SWOT和BSC一起使用）。然而為了本研究，我們使用系統(tǒng)理論/模式建立技巧的簡單概念去評估或重新建立整個(gè)觀點(diǎn)或框架中的四個(gè)角度的關(guān)系。因此，我們把這四個(gè)角度修改為系統(tǒng)理論，如下圖7所示：平衡計(jì)分卡的作者建議框架的使用者應(yīng)該每個(gè)角度使用不超過5個(gè)重要指標(biāo)或?qū)Ｗ⒂谥饕獑栴}衡量。用我們的觀點(diǎn)解釋，如同在系統(tǒng)理論中的重要變量一樣，如果太多，理解起來很困難，因?yàn)槲覀儾荒芸吹匠^三個(gè)緯度（考慮一下線性和非線性規(guī)劃）。對于全面質(zhì)量管理的實(shí)施者或正在為公司業(yè)績問題工作的變革者來說，確定、然后專注在主要問題是很重要的，因?yàn)樗泄径荚谟邢拶Y源（這是我們在系統(tǒng)理論中提到的內(nèi)部變量）的束縛之下。對于確定問題的先后緩急、優(yōu)先選擇哪個(gè)，取決于平衡計(jì)分卡的使用者。例如首先選擇關(guān)鍵輸入點(diǎn)的哪個(gè)衡量指標(biāo)來確保行動(dòng)。平衡計(jì)分卡描述框架中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）在執(zhí)行期和控制期為持續(xù)改善提供了一個(gè)交流的渠道和合作的基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡的強(qiáng)處之一就是有很多公司已采用（正如作者宣稱世界500強(qiáng)中有超過50%）的事實(shí)。平衡計(jì)分卡的弱處之一就是它僅僅提供了一個(gè)描述性的框架去調(diào)查和診斷影響一個(gè)公司業(yè)績的一些變量。平衡計(jì)分卡的假設(shè)是“戰(zhàn)略”已經(jīng)存在，即我們提到的戰(zhàn)略管理流程第二層的主要輸入點(diǎn)。從我們的觀點(diǎn)講，在高級管理層和員工之間分析/討論（輸入點(diǎn)）和爭論戰(zhàn)略的形成或戰(zhàn)略選擇（我們提出的概念第一層中的流程），以便得出合理的和邏輯的戰(zhàn)略（輸出點(diǎn)），成為圖5中生意系統(tǒng)第二層的輸入點(diǎn)。也就是，與客戶需求和欲望相關(guān)的戰(zhàn)略成型流程，其受到外部和中間變量（例如S1或一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略管理）的影響，要重要的多。品質(zhì)獎(jiǎng)Lascelles和Dale（1991）確定了六種全面質(zhì)量管理狀態(tài)，即，尚未投入的，浮游者（Drifter），工具推動(dòng)者（Tool Pushers），改善者（Improvers），獲獎(jiǎng)?wù)撸ˋward Winners），和世界級（World-Class）。香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)就是這些品質(zhì)大獎(jiǎng)，例如Malcolm Baldrige 國家品質(zhì) (美國), European Foundation for Quality Management (EFQM) Award (歐洲), and Demings Prize (日本)之一。通過Lam和Yu的研究（1999）結(jié)論，香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的框架與Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)獎(jiǎng)是類似的，只是僅僅“評審標(biāo)準(zhǔn)”的比重不同。如果不是我們的偏見的話，所有這些獎(jiǎng)都不是建立在理論基礎(chǔ)上的（據(jù)我們所知）。我們經(jīng)常莫名其妙地得到獎(jiǎng)項(xiàng)，深想一層，這些獎(jiǎng)項(xiàng)的評審標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？對于一個(gè)國際獎(jiǎng)項(xiàng)，例如Malcolm Baldrige 國家品質(zhì)大獎(jiǎng)，應(yīng)該是建筑于一定的理論基礎(chǔ)之上。當(dāng)我們把香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評審框架或標(biāo)準(zhǔn)與Kanji的全面質(zhì)量管理模式對比的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)如圖8所示的邏輯關(guān)系。由于Kanji的全面質(zhì)量管理變更模式可以適合系統(tǒng)理論如圖4，所以，毋庸質(zhì)疑，香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)也可以適合系統(tǒng)理論。但是，需要系統(tǒng)地修正。分析結(jié)果平衡計(jì)分卡和香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)獎(jiǎng)從文章概覽和分析，本文的讀者可以發(fā)現(xiàn)在平衡計(jì)分卡，Kanji的全面質(zhì)量管理模式和香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)框架之間有高度相關(guān)的關(guān)系。鑒于本文篇幅所限，我們把該關(guān)系總結(jié)為圖9。正如我們知道的，平衡計(jì)分卡框架是基于研究的概念；經(jīng)過十年的成功推廣（不斷測試/改善），它被看作是近七十五年最成功的管理概念/模式之一（請參看哈佛商業(yè)評論的推薦）?；谖覀兊难芯糠椒ǎㄏ到y(tǒng)理論），我們文章的概念，討論和郭普氏（Kolb）的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈，例如我們具體的經(jīng)驗(yàn)，觀察/反映，我們假設(shè)修正后的平衡計(jì)分卡框架和Kanji的全面質(zhì)量管理變更模式及香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)框架是“類似的”。如圖10所示。使用系統(tǒng)理論作為分析工具，并且以我們的分析為基礎(chǔ)，我們試圖修改這兩個(gè)模式/概念為系統(tǒng)理論，我們稱結(jié)果為平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念，正如下圖11所示。理念圖使用關(guān)系圖或平衡計(jì)分卡術(shù)語的戰(zhàn)略圖的技術(shù)，我們試圖把圖11和圖3的因素和概念組成另一個(gè)模式，我們稱之為平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理“理念圖”（Concept Mapping）或“框架”（Template）。如下面圖12所示。熟悉平衡計(jì)分卡的讀者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡“戰(zhàn)略圖”（卡普蘭和諾頓，2000）和圖12的平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理理念圖的相似性。假設(shè)我們的論點(diǎn)是基于具體經(jīng)驗(yàn)，觀察和反映，是合理的和確定的，基于平衡計(jì)分卡框架和kanji的全面質(zhì)量管理變更模式，并參考港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)框架，由此產(chǎn)生了平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理模式框架。為了完成郭普氏（Kolb）的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)圈，我們倡導(dǎo)讀者可以進(jìn)一步的測試。這個(gè)框架是作為用全面質(zhì)量管理模式和平衡計(jì)分卡框架增加價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值獲得優(yōu)秀業(yè)績的一個(gè)指導(dǎo)。簡單的觀點(diǎn)就是“為什么不是兩者兼用”這種管理思維的轉(zhuǎn)變。也就是說，為什么不在現(xiàn)實(shí)世界中將全面質(zhì)量管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合在一起呢？平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的應(yīng)用盡管我們有不同的客戶使用我們所提出的上述概念的不同部分，我們還沒有一個(gè)完整的案例來宣稱平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理概念的有效性。因此，我們倡導(dǎo)讀者，實(shí)施者和學(xué)者，一起測試這個(gè)概念，目的是為世界管理知識(shí)做出貢獻(xiàn)。結(jié)論最初，平衡計(jì)分卡僅僅是公司業(yè)績評估系統(tǒng)的一個(gè)研究的概念/框架。由于商業(yè)界的貢獻(xiàn)和不斷的概念測試，現(xiàn)在平衡計(jì)分卡成為戰(zhàn)略管理流程的一部分，尤其是應(yīng)用在戰(zhàn)略執(zhí)行和控制中（請參考卡普蘭和諾頓的書：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、戰(zhàn)略專注型組織）。大多數(shù)全面質(zhì)量管理概念/模式在某種程度上是“模糊”的，而不是建立在學(xué)術(shù)上的生意模式。為了持續(xù)改善全面質(zhì)量管理概念，本文作者使用系統(tǒng)理論去分析那些概念，并試圖系統(tǒng)地整合平衡計(jì)分卡框架與選定的Kanji的全面質(zhì)量管理模式，并以香港管理協(xié)會(huì)品質(zhì)大獎(jiǎng)的評審框架和標(biāo)準(zhǔn)為參考。對于那些或者執(zhí)行平衡計(jì)分卡或者執(zhí)行全面質(zhì)量管理的公司，可以從平衡計(jì)分卡導(dǎo)向全面質(zhì)量管理模式概念下兩種管