人事管理_全球化的人力資源管理

第12講 全球化的人力資源管理 2020 2 19 2 國際企業(yè)人力資源管理 定義 在一個國際企業(yè)內獲得 分配和有效使用人力資源的過程 國際企業(yè)人力資源管理的主要任務 人員配備政策管理培訓業(yè)績評估報酬政策 2020 2 19 3 一 人員配備政策 主要是為特定的工作崗位選擇員工 1 人員配備類型 民族中心策略 選派母國人員擔任海外子公司的要職 多中心策略 海外子公司管理層由東道國當地人員擔任 但母國人員占據了公司總部的關鍵職位 全球中心策略 不考慮國籍 在全球范圍內尋求最優(yōu)秀的人員擔任海外子公司的要職 2020 2 19 4 民族中心策略 這一做法一度非常普遍 例如寶潔公司 飛利浦公司最初都曾采用過這一策略 今天許多日本 韓國的公司 如東芝 松下 三星等 其國際運作的關鍵職位仍然經常由母國人員擔任 1996年日本公司海外子公司中有29 的子公司總裁由非日本籍人擔任 有66 的外國公司駐日本子公司擁有日本籍總裁 優(yōu)點公司可能認為東道國缺乏合格的高層管理人員 作為維系統(tǒng)一公司文化的最佳方法 當公司實施國際戰(zhàn)略 例如將核心能力轉移到國外子公司時 會認為最好的途徑是將那些具有相關知識能力的母國員工轉移到國外子公司 2020 2 19 5 缺點 限制了東道國員工的發(fā)展機會 會導致怨恨不滿 生產率下降以及組織中的人員流失 通常外派經理的薪酬大幅度高于東道國經理 這會進一步強化不滿情緒 導致 文化短視 公司無法了解東道國由于文化差異而需要不同的營銷和管理方法 2020 2 19 6 多中心策略 優(yōu)點 避免了文化短視 實施成本低 降低了創(chuàng)造價值的成本 因為負擔外派經理的費用是非常昂貴的 缺點 東道國人員缺少在本土以外的經驗 因而難以向本國以外的高級職位發(fā)展 會引發(fā)不滿情緒 東道國經理和母國經理之間很可能產生隔閡 最終導致總部與海外子公司之間無法實現一體化 公司轉移核心能力 實現經驗曲線或區(qū)位經濟所需要的協(xié)調性將難以獲得 公司內部運作易出現惰性 使企業(yè)從多國戰(zhàn)略向跨國戰(zhàn)略轉移帶來困難 2020 2 19 7 全球中心策略 優(yōu)點 公司能夠最合理地利用人力資源 可建立起一支國際管理人員的核心隊伍 有利于實施全球戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略 更易于實現經驗曲線和區(qū)位經濟 更易于通過全方位轉移核心競爭力創(chuàng)造價值 有利于避免文化短視 增強對本地的適應性 缺點 常常受到東道國相關法規(guī)的制約 成本很高 薪酬會高出許多國家的薪金標準 國際間轉移管理人員時 需要增加培訓費用和再安置費用 2020 2 19 8 小結 民族中心策略適用于國際戰(zhàn)略 多中心策略適用于多國戰(zhàn)略 全球中心策略適用于全球戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略 2020 2 19 9 2 外派人員問題 外派失敗說明了公司篩選政策的失敗 其確定的外派人員不能在國外很好地發(fā)展 外派失敗的結果包括提前回國和高辭職率 外派人員的離職率大約是國內管理層離職率的兩倍 研究顯示 有16 40 的被派往國外發(fā)達國家子公司的美國雇員提前離任 派往發(fā)展中國家子公司的美國雇員提前回國的比例更是高達70 2020 2 19 10 外派失敗的原因 美國跨國公司提出原因的重要性排序 配偶難以適應 經理人員本人難以適應 其他家庭問題 經理人員的個性和情感成熟度 難以擔當國外重任 歐洲跨國公司提出原因只有一個 配偶難以適應 日本跨國公司提出原因的重要性排序 難以擔當國外重任 經理人員本人難以適應 經理人員的個性和情感成熟度 缺乏技術方面的能力 配偶難以適應 2020 2 19 11 外派人員的挑選 降低外派失敗的一種方法是改善挑選程序 篩選出不合格的候選人員 多數公司存在的主要問題是其人力資源管理將國內工作情況與國外潛在的工作情況相等同 事實上 在國內環(huán)境中表現出色的經理人員很可能無法適應不同的文化環(huán)境 一項研究歸納出四種可預測國外任職成功性的因素 自我傾向 這一因素可強化外派人員的自尊 自信與健康心態(tài) 他人傾向 這一因素可加強外派人員與東道國人員相互交往的能力 感知能力 這是指理解他國人員行為原因的能力 也就是移情能力 文化難度 這一因素是指東道國文化與外派人員文化的差異程度 2020 2 19 12 前三個方面可用標準的心理學測試來評估 第四個方面可通過文化比較來評估 但是實踐中 國際定向資源公司的研究表明 在所調查的50家世界500強企業(yè)中 只有10 的公司在為國外任命挑選雇員時對重要的心理特性做了測試 如文化敏感度 人際關系技能等 相反 90 的公司進行挑選時是基于員工的技術專長 而非其跨文化適應性 2020 2 19 13 案例 殼牌公司對外派人員的管理 殼牌公司是一家全球性石油公司 在倫敦和荷蘭的海牙均設有總部 公司員工超過10萬人 其中大約5500人是外派人員 20世紀90年代初 公司發(fā)現很難為其國外職位招聘到合適的工作人員 為找到原因 該公司于1993年對200多名外派人員及其配偶進行了面談 了解他們最關心的問題 并據此對17000名現任及前任外派人員 外派人員配偶和拒絕國際任命的員工中進行了調查 調查的回復率高達70 2020 2 19 14 對員工是否愿意接受國際任命的主要影響因素 按重要性排序 在子女受中等教育期間 和子女分開 對配偶的職業(yè)和就業(yè)不利 再安置決策中忽視了配偶 無法為再安置提供充足的信息和支持 健康問題 2020 2 19 15 解決方案 解決子女教育問題 在外派人員集中的地區(qū)建立小學 針對中級教育 以贈款方式幫助當地學校提高教育設施和水平 提供教育補助 幫助外派員工子女就讀東道國私立學校 解決配偶職業(yè)問題 建立配偶就業(yè)中心 提供職業(yè)建議和在當地就業(yè)的支持 提供職業(yè)培訓費用 建立全球信息咨詢網絡 總部在海牙 擁有40多個信息中心 遍及30多個國家 為外派人員推薦學校 醫(yī)療機構 提供住房建議以及就業(yè) 學習 資助就業(yè) 志愿工作等方面的新信息 2020 2 19 16 二 外派人員的管理培訓 外派失敗的兩個最常見的原因 經理的配偶不能適應國外環(huán)境 經理本人不能適應國外環(huán)境 培訓可以幫助經理及其配偶解決這類問題 雖然這類培訓非常有益 但是實際上很少有外派經理在就任前接受過這些培訓 一項研究顯示 在那些被外派1 5年的經理中 只有30 的經理在就任前接受過培訓 文化培訓 旨在培養(yǎng)外派經理人員對東道國文化的欣賞和理解 以熟悉環(huán)境為目的的旅行 家人參加 語言培訓 英語是全球商務的語言 對東道國語言的溝通意愿有助于與當地員工建立起和諧關系 實踐培訓 幫助外派人員及其家人適應東道國的日常生活 2020 2 19 17 諾基亞公司 從2004年開始 諾基亞在選拔外派經理到中國來工作之前 會為經理候選人和其配偶安排中國 一周行 了解在中國的工作 生活環(huán)境 他們參觀公司提供的房子 了解中國的醫(yī)療條件 和在中國工作的各國員工進行交流 在來中國之前 諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網上運用海外工作評估系統(tǒng) OAI 評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作 生活 當他們來到中國后 咨詢公司還要和他們進行3 4小時的面談 面談的主要內容是有近10頁之多的評估報告 和他們一起分析 為什么他們在那些指標中會得到那樣的分數 2020 2 19 18 外派人員的歸國 外派經理歸國后 至少面臨以下問題 首先 外派經理必須適應總部新的工作環(huán)境和組織文化 其次 外派經理及其家屬必須重新學習與生活在母國文化中的朋友和同事溝通 乃至日常生活 2020 2 19 19 案例 孟山都公司的歸國計劃 孟山都公司是一家經營農產品的全球性公司 擁有10000名員工 年收入超過40億美元 該公司有100多名中高層外派經理人員 其中2 3是派往海外的美國人 其他是在美國工作的外國人 當外派經理回到母國后 安排他們與跨文化訓練的人員進行交流 培訓部門制定相關計劃 幫助解決歸國后的所有重要問題 每天三個小時與同事 下屬和上司等進行專業(yè)信息交流 講述他們的國外經歷 分享全球性知識 關注家庭回歸 新住所 新學校的安排等 2020 2 19 20 三 業(yè)績評估 業(yè)績評估存在的問題 東道國經理和母國經理這兩大評估外派人員業(yè)績的主體都會受偏見的影響 東道國經理很可能被他們自己的文化框架所影響 例如美國經理在印度子公司引進參與決策的案例 距離遙遠和自身缺乏海外工作經驗是母國經理在評估上產生偏見的原因 硬性指標與軟性指標 2020 2 19 21 業(yè)績評估的指導原則 當地經理的評估所占權重應高于非當地經理 實際上 母國經理通常是在收到當地經理的評價內容后才寫業(yè)績評估的 專家建議讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評估 有利于減輕偏見的影響 當公司政策要求當地經理評估業(yè)績 母國經理應在當地經理完成正式的評估報告之前與其進行協(xié)商 使得母國經理有機會平衡可能由于文化誤解而造成的帶有偏見的評估 2020 2 19 22 四 報酬政策 美國CEO的平均報酬為140萬美元 而日本是55萬美元 中國臺灣是18萬美元 中國大陸是9萬美元 這些報酬上的差別向國際企業(yè)提出了一個令人困惑的問題 公司究竟應該根據每個國家的現行標準向各國經理支付報酬 還是按照全球標準將報酬均等化 實施民族中心策略和多中心策略的公司不存在這一問題 但對實施全球中心策略的公司卻是一個現實問題 2020 2 19 23 全球經理的薪酬支付政策 一項對45家大型美國跨國公司的人力資源管理專家的調查顯示 薪金和津貼標準的差別化是發(fā)展國際員工的最大問題 問題的根本在于成本 越來越多的人認為以美國薪酬為基礎的外派人員報酬水平過于高昂 為解決這一問題 許多國際企業(yè)正努力為在國際間流動的經理人員建立特殊的報酬方案 2020 2 19 24 惠普公司 每年有大約600位員工在國際間流動 大多數都是1 2年的任期 有25 的人員任期不確定 將短期人員的報酬標準與母國相聯 而長期人員的報酬標準卻轉向東道國 根據現行當地標準進行支付 對那些從德國等高薪國家轉移到西班牙等低薪國家的員工 提供暫時性的過渡報酬來減少差別 2020 2 19 25 3M公司 期限長的外派人員有完全不同的做法 源于該公司的國際組織結構發(fā)生巨大變化 例如公司在歐洲子公司的運作以前是以國別為基礎的 后來公司建立了歐洲事業(yè)部 原來在一個國家發(fā)展事業(yè)的經理必須開始流動 也許會永久性地到另外一個國家 具體做法 將所得稅 住房等主要成本從總支付中扣除 得出凈收入 在原來的國家與新國家間進行比較 外派人員得到其中較高的報酬 2020 2 19 26 飛利浦石油公司 第三國員工計劃 第三國人員例如英國公民調職到國外 如從英國轉移到科威特 被調職的員工會得到可觀的住房補貼和子女教育補貼 而他們的工資則盯住其母國的現行標準 以前是將被調職員工的薪酬提高到與美國做類似工作等同的水平 但這一做法成本非常高 因此推行第三國員工計劃 2020 2 19 27 典型的外派人員報酬體系 基本工資 通常與其在母國類似職位的基本工資相同 國外服務獎金 多數公司的國外服務獎金是稅后基本工資的10 30 平均為16 補貼 艱苦補貼 住房補貼 生活成本補貼以及教育補貼 納稅 除非東道國與外派人員母國間有互惠納稅協(xié)議 否則外派人員必須向母國和東道國雙重納稅 公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅 福利 保證外派人員在國外的醫(yī)療 養(yǎng)老金等福利與在母國一致 2020 2 19 28 可口可樂公司的國際化人力資源戰(zhàn)略 可口可樂公司在其10