招聘面試_如何掌握招聘面試的有效規(guī)律

瀚德培訓 黃寧華 危機下如何讓招聘更有效 招聘成本的結構合理規(guī)范的招聘流程如何降低招聘成本如何提高招聘效果 課程內(nèi)容 招聘準備成本 渠道 廣告 印刷 面試成本 時間 接待 測試 入職成本 體檢 培訓成本 離職成本 離職面談 離職支付 空缺成本 增加臨時人力投入 招聘成本 招聘準備 應聘信挑選 安排面試 人事部面試 用人部門面試 錄用準備 錄用審批 錄用通知 招聘流程 招聘需求分析崗位說明書招聘程序確定招聘渠道比較招聘信息發(fā)布 招聘有效的前提是制定規(guī)范的招聘流程 減少招聘次數(shù)選擇適合的招聘渠道規(guī)范面試提高適合度減少錯誤雇傭 如何降低招聘成本 招聘需求分析適時調(diào)整人力資源配置及時掌控人員變動情況提高招聘的成功率 如何進行有效面試 外部環(huán)境分析經(jīng)濟形勢分析產(chǎn)品市場分析勞動力供求分析技術進步政策分析競爭對手情況了解內(nèi)部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略招聘成本預算企業(yè)文化組織機構管理風格待遇條件 招聘需求分析 總量配置 有多少事用多少人去做人事配置的三種情況 1 人員過剩2 人員不足3 兼而事之人事結構配置 根據(jù)不同工作性質(zhì)特點選適合的人人事質(zhì)量配置 1 當人員素質(zhì)低于崗位要求 培訓或降職2 當人員素質(zhì)高于崗位要求 提升人事負荷 工作要滿負荷 但同時照顧生理特點 調(diào)整人力資源配置 人員能力及使用績效二維分析高能高績 留人并重低能高績 培訓提高高能低績 激勵約束低能低績 培訓 整改 人事調(diào)整 調(diào)整人力資源配置 工具一 人員需求申請表 工具二 崗位說明書 招聘渠道有哪些 內(nèi)部招聘 自薦他人推薦組織推薦外部招聘 網(wǎng)站招聘媒體招聘現(xiàn)場招聘會人才勞務市場獵頭招聘學校招聘熟人推薦 選擇適合的招聘渠道 選擇適合的招聘渠道 選擇適合的招聘渠道 采用報紙招聘的時候 要注意時間上的選擇 采用現(xiàn)場招聘的時候 最好有個能做主的高層主管在 利用熟人推薦的時候 最好能從地域上進行輪換 招聘渠道中的幾點建議 重點關注四大內(nèi)容 1 個人基本情況 2 工作經(jīng)歷和經(jīng)驗3 教育及培訓情況 4 工作業(yè)績判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求審查簡歷的邏輯性 只要是發(fā)現(xiàn)虛假 立即給予排除 通過初步閱讀簡歷 并根據(jù)簡歷確定不同的引導問題 選才就從求職申請表開始 如何進行簡歷篩選 先入為主光環(huán)效應第一印象象我問真空問題尋找超人 面試常見的誤區(qū) 話來回轉 不能講到重點和要點舉此遲疑夸大自我回答太順暢注意觀察非語言舉止 眼神 姿勢 手勢 面部表情等 面試中說謊者的特點 美國西南航空公司往往要進行初次面試 面試過程是這樣的 首先 他們把參加面試的應聘者每20人分一組 讓他們都坐在會議室里 然后讓每個人排著隊到前面演講三分鐘 主要講述你叫什么名字 應聘什么職位 為什么能應聘這個職位 只講三分鐘 時間一到就換人 這樣 20個人的面試 一個小時就結束了 面對這個問題 很多人都認為是在看演講者的口頭表達能力 邏輯思維能力 儀表儀態(tài)方面的基本表現(xiàn) 同時通過他的演講可以觀察出這個人隊自己是不是有期望 如果有 那對他自身的發(fā)展很有利 也就能和公司達成一致的目標 其實 西南航公公司的主考官看的是當別人在上面演講的時候 其他應聘者在干什么 因為西南航空公司強調(diào)的是客戶服務意識 所以那些來回溜達 接電話 看報紙 寫自己東西 跟別人交頭接耳 輕蔑之色溢于言表的人在初次面試時就被淘汰了 那么什么樣的人能夠成功地進入第二輪面試呢 是那些注重傾聽別人講話 懂得尊重他人的人 案例 只選和工作有關的信息評估所有與工作有關需具備的技能 候選人之間的信息一致 平等相同職位的候選人要詢問相同 類似問題 更易確定誰最適合做 選容易得到可信答案的問題保證信息準確 容易作出有效的錄用決定有助于更好地歸類存檔準確記錄有助于做候選人之間的比較 并為存檔打下基礎 面試問題選擇的要求 S是Situation 情景 T是Target 目標 A是Action 行動 你采取了那些行動 R是Resuit 結果 你干了這件事 最后的結果怎么樣 也就是說 你自己問的問題 對方能答出這四個角度 你的問題就是一個好的面試問題了 你談談你自己 你能承受壓力嗎 你帶的團隊協(xié)作能力怎么樣 這些問題都不是好問題 也就是我們習慣稱之為的關門問題 舉例 請你給我舉一個過去你跟客戶打交道最困難的例子 好嗎 這個問題我的目的是考察 溝通能力 處理問題能力 面試問題STAR方法 所謂行為性問題 是著眼于事實而不是虛構 是應聘者過去做過 說過的事實 行為性問題幫助你收集候選人過去工作表現(xiàn)的信息 1 引導引導就是怎么樣問話 如 請你描述一個跟客戶打交道的例子 這是引導應聘者往客戶關系方面進行談話 2 探尋探尋就是繼續(xù)追問 應聘者說了一段話以后 你覺得不夠完全 不夠清楚 可以追問 結果怎么樣 后來發(fā)生了什么事情 3 總結當應聘者回答問題以后 要給他做總結 如 你剛才說的是這方面的問題 對嗎 如果他說 對 你就可以說 你對下一個問題怎么看 如果他說不對 那就請他再解釋 這就是總結性的問話方式 4 直截了當 直截了當就是想知道應聘者說什么 請給我講一個例子 5 開放式問題采用開放式的問話方式 可以讓應聘者暢所欲言 從中獲得很多需要得信息 如 你得溝通技巧怎么樣 如何來問行為表現(xiàn)的問題 面試準備的技巧面試開始的技巧面試進行的技巧面試結束的技巧 面試技巧 在瀏覽簡歷的時候 你會發(fā)現(xiàn)一些不太明確的地方 記錄下來 在面試計劃中寫出這些疑點 一般來講 面試詢問就從這些疑點開始 工作空檔 為什么頻繁換工作 最近有沒有學新的技能 追問他離職的意愿是什么 盡量追問出真實的說法 來判斷公司能不能滿足他 面試準備的技巧 作為部門經(jīng)理面試人 最好不要讓秘書把人領進辦公室 而是自己親自上前臺去接他 無準備是最真實的 你出去把他領進來之后 應該做的是 1 介紹自己 跟他握手 2 確保雙方座位舒適且對方看不到你的記錄 3 解釋面試時間長度 程序及要談的問題 初次篩選的時候 面試的時間可以稍微短一點 主要詢問一些基本信息 還有簡歷上的疑點 到第二輪 第三輪面試 時間應該長一些 逐漸深入那些有關過去的行為表現(xiàn) 如果是一個小時的面試 時間可以這樣劃分 15分鐘雙方閑聊 15分鐘問簡歷上的疑點 30分鐘收集行為表現(xiàn)的例子 面試開始的技巧 1 結構化面試的內(nèi)容 遵循定好的面試計劃 系統(tǒng)化探尋問題的答案 可以運用修改 重述 跳過 發(fā)展等技巧 直接在面試計劃上做記錄 以自然的口吻問問題 收集準確的行為表現(xiàn)的例子 2 問話技巧 修改 問問題時 有時應聘者沒聽明白 你需要換一種方式詢問 重述 我剛才可能沒有說明白 我再說一遍我的問題 跳過 沒有關系 這個問題先放這里 不用管他 發(fā)展 就是引申問題 面試進行的技巧 允許應聘者有時間問問題 尊重對方 說明下一步的程序和大概時間 真誠感謝應聘者 就算是這個人一點的都不合適 在下一個應聘者到來之前 把上一個應聘者的記錄做全 不要輕易許諾不能確定的事情 注意 做記錄時要記住關鍵一點 你的職責是聽并且做記錄 切不可當場下結論 因為你要面試的人很多 在面試沒有結束之前 你沒有資格說這個人這么回答就是不行 要等到所有的面試結束了 再一一對比這些記錄 你才能知道誰更合適 誰不合適 面試結束的技巧 不問關門問題 只問引導問題 多聽 少講不問沒有針對性的問題不要隨意打斷談話控制談話進程做好面試記錄尊重他人善于用非語言性的暗示 面試技巧 簡歷不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷更重要不要忽視求職者的個性特征讓應聘者更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者關注經(jīng)歷坎坷或能力超強的應聘者慎重作出取舍決定面試考官要注意自身形象 招聘應注意的問題 離職原因離職程序離職面談降低人員流失 離職管理 離職原因 個人原因 需求不滿性格不合單位內(nèi)部原因 待遇不佳人際關系晉升無望工作壓力外部環(huán)境原因 競爭對手流動機會經(jīng)濟形勢政策導向 離職原因 2 指二周 新員工到公司兩周后就辭職了 百分百的原因是公司在招聘的時候 2周過去了 許諾沒有兌現(xiàn) 自然就離職 3 指三個月試用期 為什么會在試用期之內(nèi)就辭職 肯定是公司在職位上并沒有實現(xiàn)招聘時的許諾 職務沒有 待遇享受不到 福利沒有 培訓沒有 這兩個原因都是和招聘有關的 最后一個 2 指兩年 員工到了2年 也就是老員工了 員工希望升職 希望工作輪換 這個時候公司不給他機會 不能把他的工作擴大化 2年的這個時間上 老員工也就留不住了 員工離職的232原則 離職程序 填寫離職申請離職面談核準離職申請業(yè)務交接人員退保離職生效資料存檔 離職程序 面談內(nèi)容 了解離職原因征詢工作改進意見保持友善關系面談技巧 場所舒適安靜時間安排適當語氣平和客觀立場面談結束 分析離職原因總結經(jīng)驗教訓