可口可樂銷售秘笈.doc

盡管前兩年紅罐王老吉號(hào)稱已經(jīng)超越可口可樂在中國的銷量，但如今已經(jīng)沒有人在意這樣的聲音了。因?yàn)?，人們也在犯嘀咕：按照王老吉目前的套路走下去，怎么可能全面超越？事?shí)上，能否真正實(shí)現(xiàn)超越，關(guān)鍵是王老吉如何看待自身的差距。可口可樂的秘籍頻次的追求通常意義上我們會(huì)把可口可樂的成功歸功于“高市場(chǎng)滲透率”。后來更被很多中國企業(yè)片面理解為：讓產(chǎn)品“無處不在”、追求高鋪貨率，必然有高銷量，于是開始義無反顧地追求“深度分銷”。然而，消費(fèi)者愿意買的問題如果沒有同步解決，“無處不在”只能讓你死得更快。我們?cè)谘芯恐袊栾嫊r(shí)，發(fā)現(xiàn)了最好的佐證：有些茶飲的市場(chǎng)滲透度越高，這個(gè)品牌反而死得越快。為什么？第一，消費(fèi)者因?yàn)楹闷婊虼罅Χ却黉N嘗試之后，感覺一般，下次再看到這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，下意識(shí)地告訴自己，“這個(gè)新東西我已經(jīng)嘗過了！”于是，用排除法把它排除在購買決策之外。這就是為何很多新的飲料一上市就瘋賣一陣子（出自：業(yè)務(wù)員網(wǎng)：），曇花一現(xiàn)后就無人問津了！甚至是來得越匆去得越匆！第二，消費(fèi)者的大腦裝不了那么多品牌。大腦喜歡簡(jiǎn)化決策，強(qiáng)勢(shì)品牌能讓消費(fèi)者記住，并能成為消費(fèi)者下一輪購買的預(yù)選。但是這是一個(gè)多品牌參與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，消費(fèi)者的大腦記不住那么多品牌，他們會(huì)本能地把很多品牌歸類為“我已經(jīng)嘗試了”的類別而不予理會(huì)。消費(fèi)者對(duì)品牌的歸類，可以用“特色菜”和“家常菜”來形容：“特色菜”有特色，但不是消費(fèi)者經(jīng)常吃的；“家常菜”就是我們?nèi)粘３缘?。如果你開一家特色菜館，你的贏利模式最好是靠“單次”利潤(rùn)吸脂，如果你開的是家常菜館，你的贏利模式最好是“頻次”的薄利多銷。消費(fèi)者無形中會(huì)把強(qiáng)勢(shì)品牌歸類為“家常菜”，而把不知名品牌歸類為“特色菜”。一個(gè)是經(jīng)常消費(fèi)的，一個(gè)是偶爾消費(fèi)的。而做飲料，你必須靠頻次，只有更高的頻次才會(huì)贏取勝利。也就是說，你必須變成消費(fèi)者意識(shí)里認(rèn)為的“家常菜”。在某種程度上來說，可口可樂的巨額銷售靠的是“頻次”，而非“人氣”，即便要“人氣”，也是在“人氣”的影響下，贏得更高的頻次！所以，“頻次”才是可口可樂的秘密武器。占領(lǐng)右腦消費(fèi)者在購買快消品時(shí)，多數(shù)是在思考時(shí)間不足的狀況下做出的決策，即“瞬間決策”的思考模式。瞬間決策往往會(huì)讓消費(fèi)者簡(jiǎn)化決策。我們先看看可口可樂是如何簡(jiǎn)化消費(fèi)者決策的(如左頁圖)。如果按常規(guī)的左腦式思維，消費(fèi)者的決策思考過程是逐步推導(dǎo)出來的，但實(shí)際情況是消費(fèi)者在“瞬間”壓力下，會(huì)選擇右腦的便捷決策，只要想喝東西，第一個(gè)有可能想起的是可口可樂?？煽诳蓸愤@么多年的品牌積淀其目標(biāo)也只有一個(gè)，就是從左半腦走向右半腦決策：只要你想喝，首先想到可口可樂?？煽诳蓸吩谙M(fèi)者的“瞬間決策”里已經(jīng)贏了。那么在終端的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，它是否一樣能贏呢？當(dāng)我們打開超市或者士多店的冰柜時(shí)，展現(xiàn)在我們面前的是琳瑯滿目的飲料，我們通常會(huì)看得眼暈：是買這個(gè)茶好呢，還是買果汁好呢，好像那個(gè)果汁不錯(cuò)，回頭又看看那個(gè)也不錯(cuò)?！氨竦睦錃舛急荒闵⑼炅?！”你必須馬上做出決策，但還是不知道哪個(gè)好，最后你急了，“算了！還是喝瓶可樂吧！”就這樣所有其他飲料都成了可口可樂的“陪襯”。在決策時(shí)間不足的情況下，你必須簡(jiǎn)化你的信息，把你的品牌跟消費(fèi)者最關(guān)注的點(diǎn)相連。再看看那些賣點(diǎn)式的廣告宣傳，事實(shí)上正是給消費(fèi)者的決策“添亂”，而對(duì)于“添亂”者，通常會(huì)被消費(fèi)者“剔除”出自己的“家常菜”菜單?？煽诳蓸仿斆鞯爻闪恕安恢廊绾芜x擇時(shí)的選擇”，成了消費(fèi)決策的“漏斗”底部，當(dāng)消費(fèi)者不知道選擇什么飲料時(shí)，往往就選擇了可樂。而消費(fèi)者越是“決策混亂”，可樂的“頻次”越會(huì)更高，這正是拜那些眾多不明就里的飲料所賜！是對(duì)手成就了可樂更大的成功。事實(shí)上，不論是早先可口可樂公司提出3A策略：讓顧客“買得到、買得起、樂意買”（Availability、Affordability、Acceptability），還是在1995年調(diào)整成為更具挑戰(zhàn)性的3p策略：“無處不在、物超所值、首先品牌”(pervasiveness、price、preference)，無不證明了一點(diǎn)：增加品牌黏性，成為首選品牌。 王老吉搖擺不定的定位王老吉的成功與可口可樂的成功是完全不同的兩個(gè)模式?？煽诳蓸返某晒康氖恰盁o招勝有招”，我們都知道可樂是沒有任何功能的（早期曾作為止咳水，但并不為人知），正是這種“無為”，決定了可口可樂可以隨時(shí)隨地喝，拓寬了可口可樂的使用條件。而王老吉不能這么做，最起碼在其推廣早期不能人家憑什么隨時(shí)隨地飲用涼茶？所以，必須講條件，就是下火。雖然“下火”這個(gè)條件很鮮明，卻把“使用條件”限制在極窄的使用范圍。除了廣東之外，誰通過飲料來下火呀！況且自己有沒有上火，很難說！所以“上火”不但條件極窄，并且難以識(shí)別，而“怕上火”的一個(gè)“怕”字決定扭轉(zhuǎn)乾坤。一個(gè)“怕”字不但極大地拓寬了使用條件（有沒有上火都可以喝），并且變得極其容易識(shí)別，誰不“怕”上火呢？一個(gè)“怕”字讓王老吉突破了銷售瓶頸，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開了黃振龍、鄧?yán)系纫慌淌乇疚坏臎霾?，沖出廣東風(fēng)靡全國。現(xiàn)在的問題是：如何讓經(jīng)歷了瘋長(zhǎng)之后的王老吉更進(jìn)一步，再次突破瓶頸，承擔(dān)起逐年增長(zhǎng)的壓力？王老吉的新瓶頸就是：如何讓王老吉像可樂一樣隨處可喝，而不再限于餐桌，不限于防上火的功能？如何有更高的市場(chǎng)滲透度？如何讓消費(fèi)者增加飲用的頻率？正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，當(dāng)初導(dǎo)致王老吉成功的“怕上火”條件，在新的市場(chǎng)階段看來卻成了限制王老吉向更高目標(biāo)邁進(jìn)的絆腳石。從王老吉成功的經(jīng)驗(yàn)里，王老吉已經(jīng)學(xué)會(huì)了“泛化條件”，可以獲得更多生意機(jī)會(huì)。況且有可口可樂的親身示范，這更奠定了王老吉繼續(xù)“稀釋功能”的決心。由“下火”到“怕上火”，再到“無任何功能”。可口可樂早期曾打出“提神醒腦”的功能，后來為了擴(kuò)大使用條件變成“家常菜”，取締了可樂的功能。甚至還把可樂打造成美國文化的象征，再后來干脆文化也不承載了，直接改成飲用的“暢爽”感受隨時(shí)隨地“爽”。我們發(fā)現(xiàn)可口可樂的軌跡始終是朝著“無為”方向走的，路徑如下：止咳水（極窄條件）提神醒腦（較窄條件）美國文化（較寬條件）暢爽（極寬條件）。性能特色越來越弱，使用條件越來越寬。王老吉結(jié)合自己成功經(jīng)驗(yàn)和可樂的成功經(jīng)驗(yàn)，它極有可能把下一波的高增長(zhǎng)放在“拓寬使用條件”上，具體地說王老吉可能會(huì)逐漸淡化“怕上火”的條件。王老吉開始學(xué)可樂了，可樂曾經(jīng)代表過美國的文化，現(xiàn)在王老吉開始代表中國文化了！“我為中國紅！”奧運(yùn)“吉慶十分，當(dāng)然王老吉！”節(jié)日“亞運(yùn)有我，精彩之吉！”亞運(yùn)“汶川地震捐資一個(gè)億”國難“玉樹地震捐資1.1億”國難我們理性地從商業(yè)的角度來看問題，當(dāng)前王老吉在核心概念上仍然采用的是“怕上火，喝王老吉！”，而在很多推廣概念上，卻做出了與核心概念沒有直接關(guān)聯(lián)的主題。這是一種搖擺，或者是拓寬產(chǎn)品條件的緩慢過渡！在我們看來，王老吉進(jìn)入了陷阱進(jìn)入了自己成功模式的陷阱，進(jìn)入了可口可樂成功模式的陷阱。成功為何不可復(fù)制 先不說美國文化與中國文化的高下，而是可樂有內(nèi)在的基因跟美國文化產(chǎn)生關(guān)聯(lián)：自由、泛濫、快餐式的。而王老吉涼茶與中國的文化關(guān)聯(lián)在哪里呢？難道僅僅憑借一個(gè)紅色就產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)？或者是出于愛國者這個(gè)條件我們喝王老吉？這畢竟無法承載消費(fèi)者的長(zhǎng)久購買沖動(dòng)。再則，美國是在一種自我感覺良好的“強(qiáng)勢(shì)文化”的優(yōu)越感下，向世界輸出自己，而目前我們還沒有美國那么強(qiáng)勢(shì)，在中國文化里，最起碼我們比美國人謙虛。王老吉這么做，一句話！東施效顰！現(xiàn)在王老吉準(zhǔn)備打破條件限制，拓寬使用條件。這個(gè)目標(biāo)固然沒錯(cuò)，但王老吉卻萬不該放棄掉“怕上火”的條件?！芭律匣稹碑?dāng)然不是最寬闊的使用條件，但是脫離了“怕上火”的根基，王老吉將無從與可樂競(jìng)爭(zhēng)，甚至不能與其他飲料競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)闊o論從品牌強(qiáng)度與產(chǎn)品口感，王老吉都無法與可樂抗衡。只要有可口可樂品牌影響力的強(qiáng)勢(shì)存在，王老吉是無法成為“喝”的第一選擇的。其次王老吉的口感無法與可樂這種碳酸飲料比拼味覺刺激，相比之下王老吉溫溫甜甜并不具備口味黏性。說得更明白點(diǎn)，在可口可樂和王老吉都卸掉功能后，赤膊拼殺的結(jié)果只能是王老吉吃大虧。王老吉還必須穿上“怕上火”的鎧甲，才能保護(hù)好自己。雖然這幅“鎧甲”讓王老吉平時(shí)行動(dòng)極其不方便！但還得披著。因?yàn)殡A級(jí)敵人從未離去。王老吉如果按照可口可樂的出牌套路打，最終一定會(huì)輸。所以現(xiàn)在我們看到王老吉左右搖擺，既不敢舍棄“怕上火，喝王老吉！”的發(fā)家秘籍，同時(shí)又到處衍生其他的主張，跟“怕上火”完全是兩碼事。這一點(diǎn)也不奇怪！因?yàn)槊鎸?duì)重大抉擇，王老吉徘徊不定！品類：不該丟棄的發(fā)家精髓有沒有一種方法既可以延續(xù)原來的概念，而又能進(jìn)一步突破銷售瓶頸，讓王老吉再上一個(gè)臺(tái)階？有！絕對(duì)有！這就需要我們跳出飲料行業(yè)的思維模式，借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，讓我們參考下寶潔的操作模型，看看海飛絲的“去頭屑”?，F(xiàn)在“去頭屑”的需求已經(jīng)占據(jù)整個(gè)洗發(fā)水需求的一半左右，也就是說市場(chǎng)上的大多數(shù)洗發(fā)水都是有去頭屑功能的。遙想當(dāng)年海飛絲剛登陸中國，那時(shí)大家都覺得頭屑是正?，F(xiàn)象，但經(jīng)過海飛絲的日積月累的傳播，我們現(xiàn)在已經(jīng)把頭屑看成了大敵。洗頭都會(huì)先考慮能不能去頭屑，去屑洗發(fā)水成為了洗發(fā)水里面最大的品類。就如同防蛀牙膏成為牙膏里的最大品類?？吹竭@里，聰明的讀者就已經(jīng)明白了，正確的策略就是讓王老吉成為飲料里最大的一個(gè)品類！王老吉要想贏取可口可樂，戰(zhàn)略方向不是像可樂一樣逐步卸掉自己的功能性，而是利用自身的功能性，讓“防上火”飲料成為飲料大類里的最大的一個(gè)品類，將計(jì)就計(jì)，將錯(cuò)就錯(cuò)！未來有一天，消費(fèi)者在喝飲料時(shí)，第一個(gè)想到的是要“防上火”，而不是“暢爽”與否。那王老吉就贏了！那么如何做到呢？就是要找到一個(gè)敵人，敵人越強(qiáng)大，往往越能成就我們！那么這個(gè)敵人是誰呢？就是“上火”讓全國人民像廣東人民一樣對(duì)上火那么敏感。當(dāng)然我們?cè)V求的不是“上火”的火力是多么猛，如果上火很明顯的話，消費(fèi)者就會(huì)選擇服藥來克服，而是例如“隨時(shí)隨地上火”（對(duì)應(yīng)隨時(shí)隨地喝）。王老吉需要的是強(qiáng)化這個(gè)“敵人”，規(guī)范這個(gè)“敵人”，就如同殺毒軟件一樣，沒有病毒的存在，殺毒軟件就失去了存在的價(jià)值，所以病毒要不定期地搞侵襲，才能迫使所有pC用戶都得裝正版的殺毒軟件！王老吉應(yīng)該把精力放到“上火”上面，強(qiáng)調(diào)上火不只是吃火鍋時(shí)，甚至熬夜時(shí)、講話多時(shí)，長(zhǎng)期對(duì)著電腦時(shí)，天氣熱時(shí)、天氣冷時(shí)，草木皆兵！另外，王老吉還得排除“防上火”的負(fù)面效應(yīng)，雖然“防上火”比“下火”讓人感覺副作用更小，但畢竟還是有些副作用，王老吉要排除掉這些疑惑，甚至要告訴消費(fèi)者，要防火就得多積累多喝王老吉才行！把飲用量的上限打破。說白了，這些努力都是為了一個(gè)詞“頻次”，只有在頻次上不斷提高，才有可能戰(zhàn)勝可口可樂。當(dāng)“頻次”上來后，銷量也自然上來了，銷量上來后，也自然可以降低單罐的生產(chǎn)成本，以更平的價(jià)位就會(huì)促進(jìn)消費(fèi)者更高頻次地飲用，進(jìn)入了良性狀態(tài)。進(jìn)入了可口可樂“成本領(lǐng)先”的模式（可樂可以賣得比白水都便宜），王老吉現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)是三塊五到四塊人民幣，當(dāng)王老吉賣到兩塊錢仍能獲得不菲利潤(rùn)時(shí)，才真正與可口可樂并駕齊驅(qū)了?；鹄钡南娌艘婚_始進(jìn)入廣州可能是個(gè)“特色菜”