企業(yè)人事制度范例(doc 4頁).doc

企業(yè)人事制度一、統(tǒng)一的薪酬制度在承包制時代，包工頭與企業(yè)主的關系是承包合同關系，各包工頭各自處理招工和工資等問題，因此并不需要企業(yè)統(tǒng)一的薪酬制度。同樣，如果實行事業(yè)部制的大企業(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那么，各事業(yè)部內(nèi)部可能有各自的薪酬制度，但各事業(yè)部之間卻會苦樂不均：同樣的職位，在業(yè)績好的事業(yè)部有高薪，而在業(yè)績差的事業(yè)部卻只能拿到低薪。因此，直線職能制的企業(yè)，或者委員會協(xié)調(diào)下的事業(yè)部制需要統(tǒng)一的人事制度，特別需要統(tǒng)一的薪酬制度。嚴格來說，在直線職能制下，或在委員會協(xié)調(diào)下的事業(yè)部制下，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權關系就高度模糊化了。制訂計劃的，不干活；干活的，不制訂計劃；招人的，不用人；用人的，不招人；負責質(zhì)量的，不負責生產(chǎn)進度；負責進度的，不負責質(zhì)量。當權力被分割得越來越細碎，權力運行的規(guī)則越來越細密的時候，每一個人都可以對結果不負責任。生產(chǎn)進度完不成，車間主任就可以責怪采購跟不上，可以責怪倉儲手續(xù)煩瑣，可以責怪調(diào)度不力，可以責怪人事部門招人的質(zhì)量差。計劃制訂得不好，同樣可以責怪各部門執(zhí)行不力，調(diào)度沒有及時補位。所謂推諉拖拉扯皮，官僚作風，文牘主義，這些都是直線職能制，或委員會協(xié)調(diào)下的事業(yè)部制出的問題。責任既不清楚，業(yè)績自然難以考核。首先是職能部門或委員會的業(yè)績難以考核。計劃科的業(yè)績怎么考核？調(diào)度室的業(yè)績怎么考核？工藝科的業(yè)績怎么考核？采購委員會的業(yè)績怎么考核？銷售委員會的業(yè)績怎么考核？有沒有量化的指標？各車間的業(yè)績與這些科室高度相關，但這些科室本身卻沒有量化的業(yè)績。如果不考核職能部門或委員會的業(yè)績，單單考核各車間或事業(yè)部的業(yè)績，那就會迫使各車間或事業(yè)部為創(chuàng)業(yè)績而討好職能部門，爭取職能部門的優(yōu)先考慮和配合，使職能部門逐漸成為吃拿卡要的分肥部門。結果，辛苦干活的地位低三下四，在科室或委員會聊天的頤指氣使，那么，一線工人將不安心工作，成為質(zhì)量、進度、成本控制、安全等各種問題爆發(fā)的根源。因此，直線職能制，或委員會協(xié)調(diào)下的事業(yè)部制，客觀上將使企業(yè)內(nèi)部的責任關系模糊化，壓力和動力弱化，使企業(yè)官僚作風日益滋長。怎么解決這個問題呢？這就需要增強企業(yè)的整體感和公平感，使每個人主要不是為自身利益，而是為企業(yè)利益工作，在企業(yè)利益最大化的過程中實現(xiàn)自身利益。這是統(tǒng)一的薪酬制度要解決的問題。統(tǒng)一的薪酬制度仍然將工作分成三、六、九等，仍然根據(jù)不同工種、崗位的重要性有工資和獎金的差距。但是，第一，這個差距主要是以對企業(yè)整體的貢獻、作用的大小來定，同時考慮員工的實際生活需要。第二，這個差距以企業(yè)各崗位的實際情形來定，需要得到各級干部和工人的真心認可。第三，最高領導人必須出面解釋這個薪酬體系。薪酬體系連同其解釋，明契加默契，必須一起成為企業(yè)的階段性的“憲法”。沒有重大情況，不得調(diào)整、變更或重新解釋。要害在于，這份明契加默契必須使廣大干部、職工產(chǎn)生企業(yè)的整體感、長遠感，相互補臺、而不是相互拆臺，搶責任、而不是推責任。一事當頭，能考慮企業(yè)的整體和長遠利益，而不是考慮自身的、眼前的利益。工資和福利是主要成份，獎金是次要成份。但是，真犯了錯誤，給企業(yè)造成損失，也要有罰金。但懲罰不是目的，只是教育的手段之一。懲罰必須和說服教育相結合，使被罰者心服口服。這種薪酬思想和目前流行的薪酬思路有明顯差異。第一，流行的薪酬設計思路，其工資差距主要是根據(jù)工種、崗位的市場價值而定，而且不太考慮員工的實際生活需要，因此，會將差距拉得比較大。毫無疑問，這將助長企業(yè)內(nèi)部的一切向錢看的心理。如果是在一個承包制為主的企業(yè)里，這是可以的。但在直線職能制為主的企業(yè)里，這將增強運行過程中的各種磨擦，使企業(yè)變得低效。第二，流行的薪酬設計思路，其工資總額與企業(yè)利潤脫鉤，使員工產(chǎn)生不了與企業(yè)同呼吸共命運的感受。第三，流行的薪酬設計思路，專家化、標準化的傾向十分強烈，對企業(yè)的實際情形卻不甚了了。一個標準化的薪酬制度下去，不足的覺得更不足，有余的也變得不足。這固然有理解問題，因為每個人看自己總是看好的，看別人總是看問題。但是，專家設計的、標準化的薪酬制度對企業(yè)各崗位、工種的實際情形摸得不準，也加深了誤解。第四，流行的薪酬設計思路，常常忽視了企業(yè)家和員工之間過去的默契或承諾。因此，也常常以為新體系不需要解釋，是每一個人都會覺得公平合理的。其實，舊的薪酬體系有舊的解釋、舊的默契，切換到新的體系也需要形成新的解釋、新的默契。結果，舊的默契被打破了，新的默契沒有出現(xiàn)，員工惶惶不安，相互猜忌，反而影響了工作。這四個差異，在我看來，是目前企業(yè)薪酬體系設計者思路混亂，最終干擾而不是幫助了企業(yè)的主要癥結所在。當然，這里也有企業(yè)家自身的問題。企業(yè)家普遍地迷信獎金、工資，迷信那些有著同樣迷信的薪酬專家。最后，出了亂子，他都沒有想到亂子的根源在自身?；氐?9世紀末葉，從承包制到直線職能制的轉換中，薪酬制度的統(tǒng)一化比較順利；回到20世紀20年代，通用汽車公司各事業(yè)部的薪酬制度逐漸統(tǒng)一，也比較順利。因為，當時的薪資體系不是一次性設計的，更不是依靠外部專家設計的，而是因人而異逐漸形成和調(diào)整的，這樣，舊默契和新默契之間有一個順利的轉換。今天，面對著企業(yè)快速成長的需要，我們的確有必要一次性地完成薪酬體系的設計和實施，但是，這就需要更加系統(tǒng)的、有效的解釋工作，需要注意和員工達成新的默契。二、經(jīng)理人員的培訓直線職能制，或者委員會協(xié)調(diào)下的事業(yè)部制，都需要產(chǎn)生一批職業(yè)經(jīng)理人。在制度框架內(nèi)，這些人使用著別人的資源，辦著別人交辦的事情，受著別人的約束、監(jiān)督和牽制。職業(yè)經(jīng)理人最初只負責一些簡單業(yè)務，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職業(yè)經(jīng)理人負責的業(yè)務日益廣泛，權力日益增加。其中位置最高的職業(yè)經(jīng)理人甚至可以成為總經(jīng)理，除重大項目和關鍵崗位的人事任免外，擁有相對完整的權力。這些職業(yè)經(jīng)理人從哪里來？需要具備哪些知識和技能？其中部分職業(yè)經(jīng)理人是從企業(yè)主轉化過來的。這些企業(yè)主的企業(yè)被大企業(yè)淘汰了或者兼并了，例如斯隆，他的企業(yè)被通用汽車公司收購了，他就進入通用汽車生產(chǎn)體系，成為中級經(jīng)理直至企業(yè)總裁。這些經(jīng)理人的好處是經(jīng)驗豐富，能夠發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，獨擋一面。壞處是不太愿意接受制度約束，合得來時特別好，合不來時能給企業(yè)帶來很多麻煩。因此，這批人或者成為企業(yè)的高級經(jīng)理，或者離開企業(yè)，另謀生計。大量的職業(yè)經(jīng)理人則是在企業(yè)實際工作崗位上成長起來的。但是，這些職業(yè)經(jīng)理人并不是完全靠自身的力量，而是組成了各種各樣的職業(yè)協(xié)會，在職業(yè)協(xié)會中交流經(jīng)驗，增長見識，提高管理能力。例如，泰勒在美國機械工程師協(xié)會里介紹自己的工時研究，于1899年成立了美國工業(yè)管理協(xié)會。1911年，吉爾布雷思成立管理科學促進協(xié)會，后來變?yōu)樘├諈f(xié)會。不久，又與工業(yè)管理工程師協(xié)會合并成管理推進協(xié)會。這些管理協(xié)會的討論重點都是生產(chǎn)過程的組織技術，對于提高美國工業(yè)企業(yè)的經(jīng)理人的組織管理能力幫助很大。市場營銷的經(jīng)理人也有交流渠道。早期是零散的、自發(fā)性的。到1915年成立第一個全國市場營銷協(xié)會，才開始討論營銷、和采購方面的程序和方法。高級經(jīng)理關心的是職員的挑選、培養(yǎng)、考評、薪酬等問題，即后來所謂的人事問題。他們側重交流個案，其實質(zhì)則是對那些有著廣泛的、無法約束的靈活性的人的管理問題，即真正的管理問題。1921年，管理和行政雜志發(fā)行，面向公司中高層的管理需要，許多大企業(yè)的經(jīng)理在此刊物上寫過文章，通用汽車公司的高級主管們也在這份刊物上介紹他們的組織控制和會計程序。1925年，在一個人事問題專家組成的協(xié)會基礎上，產(chǎn)生了美國管理協(xié)會。該協(xié)會很快就成了美國大企業(yè)中、高階層經(jīng)理人的職業(yè)性組織。此外，企業(yè)中還有一些需要特定專業(yè)知識的崗位，如統(tǒng)計、會計等，這些崗位容易標準化培養(yǎng)，商業(yè)院校承擔起了培訓工作。與被大企業(yè)淘汰下來的企業(yè)主相比，與實踐中成長起來的經(jīng)理人相比，學校里培養(yǎng)出來的職業(yè)經(jīng)理人在專業(yè)知識上有一定優(yōu)勢，而且成本低廉。他們循規(guī)蹈矩，解決不了復雜問題，應付不了各種場合，難以獨擋一面；但是他們能夠很好地完成常規(guī)化的、制度化的工作。首先是會計類的職業(yè)經(jīng)理。早期的會計無非是記流水賬，高級一點的是復式簿記，這些工作只需要懂得小學數(shù)學就行了。美國現(xiàn)代會計職業(yè)經(jīng)理的來源有兩個，一是審計員，二是成本會計師。鐵路公司的審計部門和會計部門的經(jīng)理在19世紀80年代就成立了他們的全國性協(xié)會。1897年，在英國公用事業(yè)會計師的幫助下，美國也成立了公用事業(yè)會計師協(xié)會，其中包括鐵路公司的審計員以及會計部門的經(jīng)理。在企業(yè)制度化進程迅速推進，企業(yè)界日益迫切地需要會計和審計人員的時代，會計師協(xié)會成了統(tǒng)一會計制度，培訓會計和審計人員的有效機構。但是，協(xié)會產(chǎn)生的是高級會計師。初級會計師還需要由學校來培養(yǎng)。19世紀末，一些私立商業(yè)學院開始講授一些簿記方法和秘書方法。唯一的大學本科商業(yè)教學是賓夕法尼亞大學的沃頓商業(yè)和財務學院，課程內(nèi)容不過是古老的商業(yè)會計和法律。但是，從1899年起，企業(yè)管理教育迅速成為許多最著名的大學的課程的一部分。1899年，芝加哥大學和加利福尼亞大學設立商學院。1900年，紐約大學設立商學院；同年，達特茅斯大學成立管理和財務學院。不過，這些學校的課程主要是為培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理的，主要是會計和審計人員。成立于1881年的沃頓商學院1908年，哈佛大學成立企業(yè)管理研究院，面向大型多分支的工商企業(yè)。哈佛企業(yè)管理研究院最有成效的教授是阿奇肖。他開設了“工業(yè)組織”課，但并不限于自己講授，而大量依靠外請有著豐富實際管理經(jīng)驗的人，既有泰勒的車間管理派，也有通用電氣公司的兩位高層經(jīng)理，一個是WC納什，講“分權化管理”，另一位是拉塞爾羅布，講組織結構。肖恐怕屬于經(jīng)驗學派，或者至少懂得管理的復雜性，所以他竭力敦促采用類似于法學院的案例教學法。肖新開設的“經(jīng)營政策”課很快就成了哈佛大學企業(yè)管理研究院的基礎課程，而案例教學法也成了主要的講授方法。實踐證明，院校培養(yǎng)的人才以專業(yè)性人才為主，適合那些比較單一、特定的業(yè)務，而不適應復雜、多變的業(yè)務。這一特點至今如此。多數(shù)哈佛商學院的畢業(yè)生是到投資銀行和管理咨詢公司從事專業(yè)工作，只有很少一部分去了制造企業(yè)。即使去了制造企業(yè)，也是在其中的職能部門，而非生產(chǎn)一線。這里當然有報酬問題。在華爾街作經(jīng)紀人，機會很多，報酬豐厚，很快就可以成為百萬富翁。但在制造企業(yè)中從事一線管理工作，從一線管理工作中成長為一名高級管理者，這一生也就快結束了。因此，職業(yè)經(jīng)理人更多地產(chǎn)生于實際工作。有的經(jīng)理人可能是從事技術的，有的是從事銷售的，有的則本來就是工人，像泰勒和麥卡勒姆那樣。在具體而瑣碎的日常工作中，他們積累著對市場、技術、生產(chǎn)的經(jīng)驗和感受，增加著對人的復雜性的認識，從而往往比院校培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人更能勝任復雜多變的管理工作。對此，獵頭公司是深有體會的，他們最注重有豐富從業(yè)經(jīng)驗的高級經(jīng)理人，而不注重有名牌商學院文憑的畢業(yè)生。他們的體會其實就是用人單位的需要。與美國相比，日本和德國更加重視實際工作經(jīng)驗