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人力資源管理高級實驗人力資源管理初級實驗人力資源管理實驗蕭鳴政 北京大學出版社北京自考 IPMA系列課程人力資源管理專業(yè)非筆試串講資料第一章 人力資源規(guī)劃.人力資源對企業(yè)的作用。一、有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。二、確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。三、有利于人力資源管理活動的有序化。四、利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性。五、有利于控制人力資源成本。（一）人力資源規(guī)劃過程模型(人力資源規(guī)劃編寫的步驟)？第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和整體規(guī)劃第二步：對現有人力資源進行評估第三步：進行人力資源供給預測 和 人力資源需求預測第四步：根據人力資源供給預測和需求預測得出人力資源凈需求第五步：編寫人力資源規(guī)劃，實現供需平衡（二）人力資源供給的概念和影響因素？人力資源供給預測(Supply Forecasting of Human Resources)，是指根據組織的預期目標，利用科學的方法，對未來一段時期內組織內部所能提供的及組織外部勞動力市場所提供的人員情況的預測。從定義來看，人力資源供給預測的影響因素主要有三個：戰(zhàn)略目標，供給預測是根據組織總體目標和規(guī)劃進行的。內部供給，人力資源的供給來源，一般外企重視內部供給，比如日本的科層制。外部供給，人力資源的供給來源，一般中國的企業(yè)重視外部供給。（三）人力資源供給的方法及具體操作程序與步驟？方法一、技能清單所謂技能清單，就是對能夠體現員工的工作能力的特征一覽表。技能清單對于組織員工的晉升和選拔、人員的接續(xù)以及培訓和薪酬管理都具有重要作用。技能清單主要包括七大類信息：個人數據：年齡、性別、婚姻狀況等。技能：教育經歷、工作經驗、培訓經歷。 特殊資格：專業(yè)團體成員、特殊成就。薪酬和工作歷史：現在和過去的薪酬水平、加薪日期、承擔的各種工作。公司數據：福利計劃數據、退休信息、資歷。個人能力：在心理或其他測試中的測試成績、健康信息。個人特殊愛好：地理位置、工作類型。方法二、現狀核查法現狀核查法的具體做法是組織現有人力資源進行大排查，具體包括人力資源的數量和質量、人員素質結構以及人員崗位分布情況。相對于其他動態(tài)的調查方法，現狀調查發(fā)具有一定的局限性，因為它只能提供靜態(tài)的人力資源供給預測。方法三、接續(xù)計劃法接續(xù)計劃發(fā)主要用于組織內部特定職位候選人的確定（管理層與業(yè)務精英）。該方法的主要的關鍵點是根據植物之間的信息明確不同職位對員工的具體要求。操作步驟為：1、首先要確定人力資源計劃范圍，2、接著確定每個關鍵職位上的接替人選，3、然后結合考慮組織員工的實際流動情況，對組織員工的流動方式和不同職位之間接續(xù)方式之間的關系進行控制，做好人力資源供給的預測。方法四、市場調查預測法市場調查預測法是用來對組織外部人力資源供給進行預測使用的方法，主要是指組織的人力資源管理人員組織或親自參與市場調查，并在掌握第一手勞動里市場信息資料的基礎上，經過分析和推算，預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢。市場調查預測法是客觀性市場預測法。具體的市場調查程序包括：1、明確調查任務和目的；2、情況分析；3、非正式調查；4、正式調查；5、數據資料的整理加工和分析。（四）在人力資源供給預測的接續(xù)計劃法中確定每個關鍵職位上接替人選的步驟？1、將所有可能的接續(xù)人員都列入考慮范圍，包括具有潛力、經過培訓可以勝任的人員；2、評價接續(xù)人員，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根據評價結果將接替人選劃分不同等級，如：馬上接任、尚需進一步培訓、問題較多三個級別。（五）人力資源供給預測的步驟？第一，核查。對組織現有的人力資源村里進行核查，把握整體的人力資源情況。第二，了解組織人力資源調整情況。第三，匯總。根據第一步和第二步，得出組織內部人力資源供給預測。第四，分析影響組織外部人力資源供給的可能因素，包括本地的和全國的，主要影響因素有：國家有關的就業(yè)政策和法規(guī)，全國范圍內該行業(yè)的人才供需狀況，組織所在地區(qū)的勞動力市場狀況，組織對人才的吸引程度等。第五，編制組織外部人力資源供給預測。第六，編制組織人力資源供給預測。（六）人力資源需求預測的概念和方法？人力資源需求預測（Demand Forecasting of Human Resources)，是指組織為實現預期目標，采用合理的預測方法，對組織的未來一段時期內所需的人員情況進行估算。人力資源需求預測的影響因素主要有組織內部條件和組織外部環(huán)境兩個方面。人力資源需求預測的方法主要有：方法一、現狀規(guī)劃法對人力資源現狀進行規(guī)劃是對人力資源需求進行預測的一種最簡單的方法。它假定組織的人力資源在一定規(guī)劃期內是不變的，此種預測方法只需要對規(guī)劃期內現有崗位上的人員晉升、降職、退休和進出組織的情況進行測算統(tǒng)計，然后準備人員調動。方法二、經驗預測法經驗預測法是指組織根據以往的經驗對人力資源需求進行預測的方法。經驗預測法最重要的是對過去經驗的手機和把握，受主觀因素的影響較多。一般來說，在對人力資源需求進行預測時，通常將經驗預測法與現狀規(guī)劃法結合使用。方法三、情景描述法情景描述法適用與組織處在變化的環(huán)境當中，組織的結構正在發(fā)生著改變。與其他人力資源需求預測方法不同，這種方法得出的預測需求有幾種，目的是為了適應組織的變化需求。情景描述法往往在匯報工作的時候使用，如例會的時候。方法四、德爾斐法德爾斐法又名專家法，是有20世紀40年代美國蘭德公司提出的一種主觀預測方法，在現實中得到了廣泛的使用。由于德爾斐法是憑借專家的經驗，因此缺少客觀性。德爾斐法的步驟是：1、首先要求預測過程中參與的專家之間不能以任何方式進行互相討論或交換意見，同時各位專家以書面形式提出各自對組織人力資源需求的預測結果；2、其次，對各位專家的觀察結果進行統(tǒng)計綜合，然后將綜合結果反饋給各位專家，以進行下一輪的預測。3、通過以上幾個回合，最終得出大家都認可的一個結論。方法五、工作負荷預測法這是一種定量方法，通過工作分析來計算出勞動定額，然后再按未來預期的產品生產目標計算出總的工作量，在次基礎上，計算出所需的人員數量。這種方法要根據具體的工作量來計算，因此比較適合從事具體工作的基層工作人員。（七）人力資源需求預測的步驟？一般來說，人們將人力資源需求預測分為對顯示人力資源需求預測、對未來人力資源需求預測、對未來流失人力資源需求預測三部分。具體的人力資源需求預測步驟如下：第一，對現有人力資源情況進行測評盤查，統(tǒng)計和掌握現有人力資源是否缺編和超編。第二，結合人力資源盤查的情況統(tǒng)計與各部門的領導管理人員進行協(xié)商討論，得出顯示人力資源需求。第三，將實現組織發(fā)展規(guī)劃和目標的任務具體落實到各部門，確定各工作部門的工作量。第四，根據各部門具體工作任務的增長情況，確定各部門需要增加的人員情況，得出未來人力資源需求。第五，根據歷史數據和對未來可能會出現情況的預測，預測未來可能出現的退休人員和離職人員，得出未來流失人力資源需求。第六，對現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求進行匯總統(tǒng)計，即組織的整體惹你資源需求預測。（八）人力資源供需失衡的種類和對策？人力資源供需失衡的種類主要有：1、人力資源供大于求；2、人力資源供小于求；3、人力資源供求總量平衡，但結構不平衡。在人力資源供大于求時，可以采用以下幾種方式來解決：1、通過開拓新的組織業(yè)務方向，擴大對人力資源的需求；2、通過撤銷、合并臃腫的機構，減少冗員，提高人力資源的利用率；3、利用優(yōu)惠措施，鼓勵員工提前退休和內退；4、加強培訓工作，是員工掌握更多技能，增強其擇業(yè)能力，為員工自謀職業(yè)提供便利。在人力資源供不應求時，可以采用一下幾種方式解決：1、通過組織內部調劑，進行組織內部人事調動；2、通過外部招聘，招募新職員；3、通過激勵和培訓來提高員工的業(yè)務技能，改進工藝設計來調動員工的積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。在組織出現人力資源供求總量平衡，結構不平衡的情況是，只能通過組織內部人員調動來調整這種結構不平衡的狀況，解決問題的關鍵在于各部門對人力資源要有準確的需求分析。（九）人力資源規(guī)劃編制流程？人力資源規(guī)劃編制的流程分為：準備階段、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎，要嚴格按照標準的流程進行編制，以保證人力資源規(guī)劃符合實際情況。第二章 工作分析（一）工作分析工作分析是分析者采用科學的手段和技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等做出規(guī)范的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃以及人力資源管理和其他管理行為提供基本依據的一種管理活動。工作分析主要在以下情況下發(fā)生：新組織建立，新工作出現，新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現而使工作發(fā)生變化、組織變革、或轉型期等。工作分析的步驟（過程）主要包括：計劃、設計、信息分析、結果表述、運用指導五個環(huán)節(jié)。（二）工作分析的方法和使用范圍1、觀察分析法（Observation)觀察分析法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法，指工作分析人員在工作現場通過感官或其他視聽工具的協(xié)助，對特定對象的特定工作活動進行觀察，收集有關工作的信息，并在此基礎上分析和歸納出有關的工作要素，以達到分析目的的一種方法。適用范圍：觀察分析法使用于常規(guī)性、重復性的工作，不適用于以智力活動為主的工作。優(yōu)點：能較多、較深刻地了解工作要求。適用于以體力勞動為主的工作，如裝配工人、保安人員。缺點：不適用與高層領導，也不適用與研究工作、耗時長或技術復雜的以及不確定性工作。2、訪談分析法（Interview)訪談分析法是指工作分析人員通過面對面的訪談方式，就一個職位具體的內容，了解任職者和與任職者相關的任何人員的意見和看法。訪談分析法要求表達能力強。優(yōu)點：有利于雙方溝通；有利于激發(fā)被訪者的主動性；有利于收集信息的準確和深入，有利于及時修正信息，避免重要信息的缺失，并可以對職位的特征、細節(jié)、任職者的態(tài)度、價值等與工作有關的深層次的內容進行了解。缺點：對訪談者要求較高，包括溝通能力和提問能力；易受到任職者個人因素的影響，導致收集的信息扭曲；訪談雙方需要充足的時間進行溝通；面談對象可能吃懷疑保留的態(tài)度。3、問卷調查分析法（Questionnaire Survey）問卷調查分析法是指通過設計和發(fā)放調查問卷，讓被調查職位的工作人員、主管及相關人員填寫，來獲取與工作有關信息的方法。優(yōu)點：調查范圍較廣，成本較低，獲取信息的速度較快；可獲取的信息量大，可對調查結果進行多方式、多用途分析；易于量化。缺點：設計理想的調查問卷要花費大量的時間、人力和財力；不容易了解被調查者對象的態(tài)度和動機等深層次的信息；被調查者可能不積極配合，不認真填寫調查問卷，從而影響問卷質量。問卷調查的六個步驟：調查準備，問卷設計，問卷測試，填寫調查問卷，問卷回收和處理，運用問卷。4、工作日志法工作日志法（Work Diaries 或Work Logs）又稱工作者自我記錄法或現場日志法，是觀察分析法中的一種。觀察者和任職者是同一個人。它是指任職者本人按照工作日志的形式，依照時間順序詳細記錄自己在一定周期內的工作內容和工作過程，然后經過歸納、分析、實現工作分析目的的一種方法。適用范圍：這種方法能提供較具體、詳細的工作情況。比較適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無大幅度變化的工作。優(yōu)點：收集的信息可靠性高，能提供較具體、詳細的工作內容；容易操作、控制和分析；成本較低。缺點：無法對日志的填寫過程進行有效監(jiān)控，任職者可能不按要求填寫從而影響分析結果。如果是事后填寫會導致信息的不完整或“創(chuàng)造”工作活動。工作日志法切忌不連續(xù)。5、主管人員分析法主管人員分析法（Executives Analysis）是由主管人員通過日常的管理權力來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任和要求等因素的方法。優(yōu)點：收集的信息準確，主管人員對所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度較快。缺點：收集的信息標準化和完整性較差；對主管人員要求較高，要熟悉所分析的工作；如果不是承擔該類工作的所有員工都要承擔分析任務，可能會引起那些被要求分析工作的人員的不滿；需要對他們進行分析的方法、技巧等方面的培訓。而且客觀性難以保證。（三）工作分析的的基本流程整個工作分析過程一般包括：計劃、設計、信息分析、結果表述與運用知道五個環(huán)節(jié)。其中計劃與設計是基礎，信息分析與結果表述是關鍵，運用知道是目的。工作分析計劃的步驟：1、確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料要用來干什么，解決什么問題。2、界定所要分析的信息的內容與方式，預算分析的時間、費用與人力。3、組建工作分析小組，分配任務與確定權限。4、明確分析客體，選擇分析樣本，保證分析樣本的代表性和典型性。工作分析設計的主要步驟：1、選擇分析方法與人員。2、做好時間安排與制定分析標準。3、選擇信息來源。4、選擇相關背景信息。背景信息包括組織結構圖、工作流程圖、現有的工作說明書、規(guī)章制度等相關信息。5、選擇代表性工作進行分析。信息分析主要包括的內容：分析信息之前必須進行工作信息的審查。信息分析的內容一般包括七個問題的調查和五個方面的信息分析。七個問題的調查包括：（1）由誰來做（who)；（2）做什么（what）；（3）何時做（when）；（4）在哪里做（where）；（5）如何做（how）；（6）為什么做（why）；（7）為誰做（whom）。五個方面的信息分析包括：（1）工作名稱分析；（2）工作內容分析；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析；（5）工作過程分析。工作分析的結果表述主要有四種形式：（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結構關系等相關資料的全面記錄和說明。（2）工作說明書，主要是對崗位或職位工作職責任務的說明。（3）資格說明書，又叫工作規(guī)范，主要是對任職資格與相關素質要求的說明。（4）職務說明書，主要是對相關崗位概況、工作職責及任職資格的完整說明。（四）工作分析計劃書工作分析計劃書是對整個工作分析進行安排，根據企業(yè)的背景資料和要達到的工作分析目的而制定。工作分析計劃書主要包含以下要素：（1）估計工時的需要：指分析這一職位所需要的時間。（2）工作進程：對整個工作分析時間的安排。（3）分析類型：包括名稱分析、職位規(guī)范分析、工作環(huán)境分析、認知資格分析等。（4）信息來源及信息收集方法，可以多種多樣，可以來自任職者、管理者等。（五）職務說明書的作用1為招聘、錄用員工提供依據 2對員工進行目標管理 3是績效考核的基本依據 4為企業(yè)制定薪酬政策提供依據 5員工教育與培訓的依據 6為員工晉升與開發(fā)提供依據同時，人力資源從業(yè)人員在編寫職位說明書至少有以下五項好處： 第一，它有助于實現組織優(yōu)化。 第二，它使員工各司其責，上下目標一致。 第三，職位說明書是各部門制訂績效管理標準的依據之一。第四，職位說明書是進行職位評估從而確定職位級別的前提條件。 第五，它是進行人員招聘、制定培訓計劃和個人發(fā)展計劃的一種依據。一線經理提出用人申請，人事部門在發(fā)布招聘啟事、甄選面試、確定培訓內容、設計員工的職位升遷路線時，都離不開它。（六）職務說明書的構成要素職務說明書主要包括工作描述和工作規(guī)范兩部分內容。一般來說，職務說明書包含以下項目：（1）工作狀況；（2）工作概要；（3）工作關系；（4）工作任務與責任；（5）工作權限；（6）考評標準；（7）工作過程與方法；（8）工作環(huán)境，包括工作工具；（9）任職資格條件；（10）福利待遇及其他說明。（七）職務說明書的編寫要求1、崗位名稱和上下級關系的編寫。崗位名稱要統(tǒng)一，每個崗位只能有一個上級。2、職務概述。職務概述是用簡明的話語對某一崗位的總體職責和性質進行簡要說明，表明該崗位的特點和概況。3、崗位目的。崗位目的一欄中，主要是說明設置這個崗位的目的及完成該崗位的工作對實現組織戰(zhàn)略和目標的意義。4、崗位職責。每個崗位的職責范圍應根據本崗位所在的部門或單位的職能分解來確定。5、公司內外部溝通關系。在職務說明書中，要明確本崗位在公司內外部的溝通關系。6、建議考核內容，職位說明書中應明確某一項責任的建議考核內容，而且要盡量選擇易于量化的指標。7、任職資格與條件。應編寫明確，如在受教育一欄，應注明最低學歷要求與最高學歷要求。（七）職務說明書的編寫流程和步驟第一，做好前期的宣傳動員工作。第二，明確職務說明書的內容。第三，明確職務說明書的編寫要求。（1）邏輯性，（2）準確性，（3）實用性。第四，收集崗位信息的相關資料。（1）獲取崗位信息的渠道有：瀏覽企業(yè)已有的管理制度，獲取所需信息；和企業(yè)內部的工作人員進行溝通；有選擇性地參考同行業(yè)其他企業(yè)的職務說明書。（2）崗位分析的方法有：問卷調查法，觀察法，訪問法，關鍵事件法，工作日志法，工作實踐法等。第五，崗位信息處理。第六，撰寫職務說明書。第三章 人力資源招聘（一）人力資源招聘流程的幾個重要階段：第一，招聘需求的征集、通知、發(fā)送、反饋和確認；第二，招聘計劃的生成、制定和執(zhí)行。第三，招聘活動的開展，包括招聘崗位的確認、渠道的選擇等。第四，招聘流程的啟動，包括人員組成、日程安排、甄選處理、甄選結果等。（二）招聘計劃的編寫流程與方法？第一，確定人員需求、提交人員補充申請表。第二，確定招聘渠道。企業(yè)人員的招聘渠道分為外部招聘和內部招聘。第三，確定招聘規(guī)模。招聘規(guī)模應該廣種薄收，建立一個合理的篩選機制。第四，確定招聘信息發(fā)布范圍。一般空缺職位的類型需要大范圍招聘，而勞動力市場寬松時招聘范圍則可以相對縮小。第五，確定招募時間。第六，確定招聘的預算。招聘的成本主要由人工費用、業(yè)務費用、和其他費用組成。第七，確定招聘小組人選。一般而言，招聘小組人選應該遵循高于應聘者職位原則和德才兼?zhèn)湓瓌t。第八，制定應聘者考核方案。第九，編制人力資源招聘計劃書。（三）不同招聘渠道的內容招聘渠道是指組織里新成員的進入途徑。一般而言，企業(yè)或公共組織的人員招聘渠道有兩個：一個是外部招聘，二是內部招聘。內部招聘的優(yōu)點：有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望；招聘的人員能迅速開展工作；對企業(yè)目標認同感強，辭職可能性小。有利于企業(yè)和個人的長期發(fā)展。風險小，對員工熟悉，可靠性高；節(jié)約時間和費用。內部招聘的缺點：容易引起同事間的競爭；競爭失敗者可能會時期低落。新上任者面對的是老人，可能難以建立其領導聲望。容易產生近親繁殖的問題，固化思想，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘的優(yōu)點：為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力；避免企業(yè)內部相互競爭所造成的緊張氣氛；給企業(yè)內部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力；選擇范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。外部招聘的缺點：對內部人員是一個打擊，使內部人員感到晉升無望會影響工作熱情；外部人員對企業(yè)情況不了解，需要更長的時間來適應；對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差；外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會對企業(yè)的穩(wěn)定性造成影響。（三）人力資源招聘包含的流程招聘流程也稱招募流程、招聘程序，包括：確定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應聘人員、發(fā)出錄取通知書、招聘效益評價五個方面。（四）發(fā)布招聘信息的主要流程1、招聘廣告的設計，招聘廣告設計要突出主題，激發(fā)求職者申請工作的愿望。2、撰寫招聘廣告。3、招聘廣告的內容，主要包含有：關于企業(yè)的介紹，關于職位情況的介紹，關于應聘者要做哪些準備，關于應聘的方式和聯(lián)系方式，員工的培訓與開發(fā)內容。4、選擇發(fā)布媒體，目前主要有：報紙、雜志、廣播電視、網上招聘、其他形式。5、招聘廣告實例。（五）應聘人員的管理在接待和甄別應聘者階段，對應聘者的評判是控制招聘效率的關鍵。招聘人員一般首先要審查申請表，初步篩選出那些滿足最低應聘條件的人員；然后安排與候選人面談，同時讓其參加一些相關的測驗。對測試合格的應聘這進行背景調查；再從中選出應聘人員接受更高級管理人員的面試；最后通知合格人員做健康檢查。（六）招聘結果處理在招聘結束后，對錄用者和未錄用者都要發(fā)出通知。如果是被錄用應聘人員，則向其發(fā)出上班試工的通知。通常通知中應寫明新員工的上班時間、地點和向誰報到。而對于為錄用者，也要禮貌、及時的回復應聘者，使被拒者能盡快安排新的求職或者與別的單位進行進一步溝通。另外，面試者本身也是一個品牌的宣傳者，印象分很重要，要給員工形成印象管理模式。（七）校園招聘的方式和流程校園招聘主要有三種方式：一是企業(yè)直接到相關學校的院系招人，這類企業(yè)的招聘針對性很強；二是企業(yè)參加學校舉辦的專場人才招聘會，或通過校園網站發(fā)布招聘用人信息；三是企業(yè)派出專門人員，到校園進行專場招聘會。畢業(yè)生參加最多的是校園專場招聘會。校園招聘的流程：總體而言，可以分為選拔前、選拔中、選拔后三個階段。選拔前，人力資源管理者要進行人力資源規(guī)劃和工作分析與設計，通過人力資源規(guī)劃形成實習生計劃，通過工作分析與設計來選擇合適的高校。選拔中主要進行校園宣講會和甄選應聘者的工作。選拔后則要對員工進行培訓與開發(fā)，考慮薪酬和福利，對新員工進行績效評估等工作。實習生計劃的作用：能夠讓高校學生有意識的提前了解企業(yè)，為實習生提供崗位有兩大作用：一是可以降低雇傭成本，二是可以從實習生中挑選出適合本企業(yè)的員工，這提高了甄選的有效性。（八）校園招聘的優(yōu)勢校園招聘的集中、快捷、高效、針對性強等優(yōu)點歷來被不少企業(yè)所看重，成為招聘渠道職首選， 尤其對于以內部培養(yǎng)為主要選拔人才方式、處于快速發(fā)展階段的企業(yè)而言。校園招聘渠道招聘到的人才往往是沒有工作經驗的大學生，好比一張白紙，對公司的管理觀念和企業(yè)文化更容易接受，更具可塑性的優(yōu)勢。 （九）校園招聘的具體流程第一，根據人力資源規(guī)劃，確定招聘需求。第二，查閱資料，選擇合適的高校作為校園招聘的地點。第三，進行校園招聘方案設計。第四，根據對公司的了解，制作校園招聘的廣告宣傳稿；第五，舉行宣講會，說明公司的性質、產品、服務、制度、文化等。第六，收取目標高校的簡歷并進行甄選；第七，對于經過甄選的員工，編制入職培訓計劃和培訓材料。(十）獵頭公司的概念和運作方式獵頭公司就是依靠獵取社會所需各類高級人才而生存的中介組織（個人也算獵頭）。獵頭公司運行（運行方案設計）：1、了解客戶需求，2、尋找合適人選，3、主動出擊，4、達成協(xié)議，5、善后事宜。獵頭服務費用一般為所招聘職位年薪的1/3或1/4，因此并不適合大規(guī)模的采用獵頭服務。一般獵頭服務費用最好按一年或者是六個月支付給獵頭，這樣對公司的招聘才有一定的保障。(十一）獵頭顧問的能力與素質要求獵頭顧問，專業(yè)的獵頭顧問是指具有良好的人事管理經驗， 能夠為企業(yè)人力資源開發(fā)提供指導性建議的獵頭公司工作人員。全面理解客戶需要是成功找到合適人才的前提，因此獵頭顧問應該具備高層的溝通能力和技巧，以準確地了解客戶真正的需要，專業(yè)的獵頭顧問還要具備較豐富的心理學、人際關系學識等。獵頭顧問要至少從事過兩個工作經驗，而且要具備篩選大量數據的能力。專業(yè)獵頭顧問還應該保守商業(yè)機密和遵循行業(yè)規(guī)范與職業(yè)操守。第四章 人員素質測評（一）履歷分析的方法、篩選要點履歷分析是通過對被評價者的個人背景、工作和生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法。履歷分析的篩選要素主要有應聘者的年齡、學歷、工作經驗、培訓經歷等方面進行細致的定量分析。履歷分析的篩選依據是職務分析及崗位描述。（二）履歷分析的基本流程第一，查看簡歷的基本信息，主要包括有：（1）硬性條件，如性別、年齡、學歷、業(yè)績、相關工作經歷等；（2）軟性條件；（3）其他條件。第二，查看建立的工作內容，主要有：（1）工作內容的對口性；（2）工作時間長短與專業(yè)的深度的符合情況；（3）跳槽的頻率；（4）工作時間的間距長短；（5）職位與工作內容是否匹配；（6）工作的所屬行業(yè)的跨度。（三）履歷分析的優(yōu)缺點履歷檔案分析是根據檔案的記載來了解一個人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對其人格背景有一定的了解。總體來說，它作為素質測評的一個手段，是有效、可靠和低成本的。但是，如果檔案記載不全，或填寫檔案者沒有如實填寫，則通過履歷檔案就不能全面了解此人的真實情況。（四）人格的含義以及不同人格特質與職業(yè)的關系人格就是個體特有的特質模式及行為傾向的統(tǒng)一體，又稱個性。簡言之，人格主要指的是一個人心理特征的本質，每個人的行為、心理都有一些特征，這些特征的總和就是人格。某種氣質特征為一個人從事某種職業(yè)提供了有利條件，可以根據人的氣質特征來調動人的積極性，合理用人。無論是組織還是個人，實現人格與職業(yè)匹配，其意義都十分重要。從社會發(fā)展方面來看，組織中的職位對個體素質要求越來越高，以便增強組織活力和競爭力，保持組織在社會中的地位。從人才管理方面來看，組織需要科學合理的使用人才資源的適才適時規(guī)律，使人盡其才，才盡其用。從組織提高效益方面來看，人格與職業(yè)匹配作為組織有效選拔人員、正確評價和激勵組織成員、促進組織發(fā)展的手段，發(fā)揮著重要的作用，是人力資源管理的核心。因此，無論從以上那個角度處罰，都需要組織關注人格與職業(yè)的匹配。而個人來說，人格與職業(yè)的匹配，對于個人一生的職業(yè)生涯發(fā)展、事業(yè)成就和家庭幸福也起著至關重要的作用。有專家研究表明，個人對職業(yè)的滿意度和流動的傾向性，取決于個人的人格特征與職業(yè)的匹配程度。（五）卡特爾人格測評及其他常見量表功用美國心理學家卡特爾編制的16中人格因素測驗，從16個相對對立的性格緯度對人進行評價，能夠較全面的反映人的性格特點。該測驗共由187道題組成，在職業(yè)直到及人員選拔領域被廣泛運用?；籼m德職業(yè)傾向測驗量表，霍蘭德的職業(yè)理論，其核心假設是人可以分為大概六大類，而職業(yè)環(huán)境也可以分成相應的六大類。當我們就業(yè)擇業(yè)時，我們的人格與職業(yè)環(huán)境的匹配是形成職業(yè)滿意度、成就感的基礎。MBTI（Myers-Briggs TypeIndicator)性格測驗，MBTI是一種迫選型、自我報告時的性格評估測試，它結實了個體深層的“本我”。用以衡量和描述人們在獲取信息、做出決策、對待生活等方面的心理活動規(guī)律和性格類型。主要應用與職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團隊建議、婚姻教育等方面。是目前國際上應用較廣的人才甄別工具。（六）面試的概念與類型面試是指在特定的時間與地點，有面試考官和應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點：以談話和觀察為主；是一個雙向溝通的過程；具有明確的目的性；按照預先設計好的程序進行；面試考官與應聘者在面試過程中地位的不平等性。根據面試的標準化程度，面試可分為：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試又叫規(guī)范化面試，是指依照預定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序、題目和評分標準的結構化。非結構化面試是指在面試中事先沒有固定的框架結構，也不適用確定答案的固定問題的面試。半結構化面試是介于結構化面試和非結構化面試之間的一種面試形式。根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試和小組面試。單獨面試又稱為序列化面試，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式。小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試。分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面試。根據面試的題目內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。在情景性面試中，面試題目主要是一些情景性的題目，給定一個情景，看應聘者在特定的情景中是如何反應的。在經驗性面試中，主要提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題。（七）如何選擇面試的評估要素面試測評的主要內容大致有以下12個方面：1、專業(yè)知識，了解應試者掌握專業(yè)知識的深度和廣度，其專業(yè)知識的更新是否符合所要求錄用職位的要求，作為對專業(yè)知識筆試的補充。2、儀表風度，指應試者的體型、外貌、氣色、衣著舉止、精神狀態(tài)等。研究表明，儀表端莊、衣著整潔、舉止文明的人，一般做事有規(guī)律、注意自我約束、責任心強。3、工作實踐，經驗一般根據查閱應試者的個人簡歷或求職登記表，作為相關的提問。除了補充、證實其所具有的實踐經驗外，還可以考察應試者的責任感、主動性、思維力、口頭表達能力及遇事的理智狀況等。4、綜合分析，能力面試中，應試者是否能針對考官的提問，通過分析抓住本質，并且說理透徹、分析全面、條例清晰。5、口頭表達，考察的具體內容包括：表達的邏輯性、準確性、感染力、音質、音色、音量、音調等。6、反應能力，應變能力主要看應試者對主考官所提出的問題的理解是否準確、回答的迅速性、準確性等。以便于考察對突發(fā)問題的反應是否機智敏捷、回答恰當、對于意外事件的處理是否得當等等。7、人際交往能力，在面試中，通過詢問應試者經常參加哪些社團活動，喜歡同哪種類型的人打交道，在各種社交中所扮演的角色，可以了解應試者的人際交往傾向和與人相處的技巧。8、工作態(tài)度，用于判斷應試者在新的工作崗位是否能勤勤懇懇、認真負責的工作。9、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性，自我控制能力對于國家公務員及許多其他類型的工作人員顯得尤為重要。一方面，不至于因情緒波動而影響工作，另一方面，工作要有耐心和韌勁。10、求職動機，通過心理測驗和人格測驗來分析求職動機。判斷本單位所能提供的職位或工作條件等能否滿足其工作要求和期望。11、上進心、進取心。一般的，上進心、進取心強烈的人，一般都有事業(yè)上的奮斗目標，并為之而積極努力。12、業(yè)余興趣與愛好?？梢粤私庖恍囌叩呐d趣與愛好，這對錄用后的工作安排常有好處。（八）面試的基本步驟（面試的組織與實施）第一，面試前的準備階段，包括：面試環(huán)境的選擇和布置（安靜無干擾、使雙方的面試信息溝通暢通無阻）；準備面試問題（參照職務說明書對應試者的要求制定相關題目）；閱讀應聘材料和簡歷（了解和發(fā)掘對應試者重點關注的內容及問題）；培訓面試考官（使其把握準確的評分標準和尺度；通知應聘者前來面試（告知具體時間、地點等信息）。第二，面試的實施階段，面試中的過程包括五個階段：1、關系建立階段（一般占整個面試時間的2%左右），它確定了其余面試部分的基調。2、導入階段，給被面試者一個緩沖，使其盡快放松心情，進入最佳狀態(tài)。3、核心階段，這是整個面試過程中最重要的階段，占整個面試時間的85%，在此階段，要求考官將根據工作要求和職責規(guī)定，搜集應試者核心勝任力的信息。次階段的大部分時間要用在基于關鍵勝任力能力的考評上。4、確認階段，這個階段提出的問題一般是開放性的。5、結束階段，這個階段是面試的“最后機會”階段，占5%的面試時間。一方面，考官可以檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任力的問題并加以追問，另一方面，應試者也可以抓住最后機會展示自己。第三，面試的總結評價階段，根據每位考官的評價結果決定對應試者是否錄用，并通知應試者。（九）評價中心的概念和形式評價中心是測評管理素質為中心的標準化的一組評價活動。評價中心是一種程序，而不是一中具體的方法。評價中心所采用的情景性的測驗包括多種形式，主要有：無領導小組討論，公文筐測驗，管理游戲，演講辯論，案例分析等。（十）無領導小組討論的概念和目的無領導小組討論是評價中心技術中常用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對被測者進行集體面試。這種形式把被測者劃分為不同的小組，每組人數4-8人不等，各個被測者之間是平等的，讓考生自行排位、組織，要求考生就某些爭議性大的問題（如額外補助金的分配、任務分擔、干部提拔）進行討論，最后形成一致意見，并以書面或口頭形式匯報。無領導小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調能力、口頭表達能力、辯論能力（說服能力）、情緒穩(wěn)定性、人際關系處理的技巧、非語言溝通能力等。以及自信程度、進取心、責任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風格。（十一）無領導小組討論的實施步驟第一，準備階段。（1）明確本次測評者應聘職位及職位特征，構建測評指標并編制評分表；（2）根據職位特征編制討論的題目；（3）選擇合適的環(huán)境并布置，考評者的座位以有利于觀察為宜，且應與被測者保持一定的距離，以減輕被測者的心理壓力。（4）將應聘人員分組，每組測評者6-8人；（5）考官訓練。第二，實施階段。無領導小組討論一般安排30-60分鐘，具體分為以下幾步：（1）宣布題目與注意事項；（2）表述階段，每個被測者輪流闡述自己的觀點，每位5分鐘。（3）自由討論階段；（4）匯報階段。第三，評價階段?？荚u者對自己的記錄進行整理，并根據評價標準對每位被測者進行評分。（十二）無領導小組討論的評價標準一般有：1、參與有效發(fā)言次數的多少；2、是否善于提出新的見解和方案；3、是否敢于發(fā)表不同意見，并支持或肯定別人的意見，在堅持自己的意見基礎上根據別人的意見發(fā)表自己的觀點；4、是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調解爭議問題，創(chuàng)造一個人人有意愿發(fā)言的氛圍，并最終使眾人達成一致意見；5、是否善于聽取他人意見，并尊重他人，是否侵犯他人發(fā)言權；6、語言表達能力如何，分析問題、概括或歸納總結不同意見的能力如何；7、發(fā)言的主動性、反應的靈敏性、概括的準確性。（十三）無領導小組討論測評題目的要求：1、一般來說，討論題目應選擇能夠引發(fā)小組成員激烈討論的。2、同時，對測評題目的準備還需要事先的試測驗證。3、為了保證測評的順利進行，一般還要準備一套備選題目。4、小組討論題目若干份，一般要求一人一份。（十四）公文筐測驗的概念與目的文件筐測驗，又叫公文處理測驗，是評價中心最常用和最核心的技術之一。它是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。文件筐測試使用頻率居各種情景模擬測試之首。公文處理測試主要通過從業(yè)務角度和技能角度對管理人員進行測試來幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現有管理人員。公文處理測驗通常用于管理人員的選拔。公文處理測驗的特點主要有：考察內容范圍廣泛、表面效度高、應用范圍大、情景性強、綜合性強、評分難度大、成本高。（十五）公文筐測驗的實施步驟第一，測評前的準備階段。測評前的準備是公文筐測驗能否順利實施的關鍵。測評前的準備工作包括：指導語的設計，測評材料的準備，答題紙的準備，評分標準的編制，測試場地的安排、考官培訓等。第二，開始階段。在公文筐測驗正式實施前，主考官要把測驗指導語從頭到尾念一遍，并對測驗要求做簡單介紹，同時強調有關注意事項。第三，正式測評階段。這一階段一般需要1-3小時左右。為了保證公平性，在正式測評前，被試不得翻看測驗材料。第四，評價階段。最后被試者得到的總分數=系統(tǒng)糾偏后每個維度得分平均分X該維度的權重。（十六）公文筐測驗的三個關鍵環(huán)節(jié)第一，工作分析，通過工作分析，確定公文測驗要測評什么要素，哪些要素可以得到充分測評，各個要素應占多大權重。第二，文件設計，具體包括：選擇什么文件種類，如信函、報表等；確定每個文件的內容，選定文件預設的情景；特別要注意各個文件測評要素的設計。第三，測驗評分，實施公文筐測驗之后，評分一般由專家艾和具備該職位工作經驗的人進行。需要對評分者進行一定的培訓。（十七）公文筐測驗的設計注意事項（公文筐測驗的題目設計）第一，確定選擇什么樣的文件種類，如信函、報表、備忘錄、批示等；第二，確定每個文件的內容，選定文件預設的情景，特別要注意各個文件測評要素的設計；第三，把握測驗材料的難度，材料過難，固然可以選拔到很好的人才，但大材小用，很難設想這人會安心本職位的工作，材料過于容易，測驗會出現“天花板效應”，大家都得高分，區(qū)分不出哪些應聘者的能力大些。第四，注意材料真實性程度的把握，完全杜撰的材料，應聘者可以根據一般知識推理，處理的結果沒有針對性，完全真實的材料，過于偏重經驗的考察，忽視潛能的考察，最后選拔的人無疑是完全與招聘單位工作氛圍相同的人，違背了引入外來人才，給單位輸入新鮮血液的本來目的。同時，完全真是的材料，使招聘考試本身對單位內部考生和單位外部考生不公平。第五章 員工培訓（一）員工培訓的過程模型第一，培訓需求分析；通過組織分析、工作分析、個人分析明確現有員工的職能和預期職務之間的差距，確定我們的培訓目標。第二，擬定培訓方案；在培訓需求分析的基礎上，確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，編制成初步的培訓方案。第三，培訓方案的溝通和確認；就擬定的培訓方案與組織和相關人員進行溝通和確認實施。第四，培訓方案的實施；第五，培訓效果評估；在培訓之后，對整個培訓過程進行效果評估，最后將培訓效果評估的結果進行反饋，運用在下一輪的培訓需求分析中。（二）培訓需求分析的思路培訓需求分析要明確和解決開展培訓的相關要素：“5W”和“1H”，即誰需要培訓（who），為什么需要培訓（why），需要培訓什么（what），何時進行培訓（when），何地進行培訓（where），以及對多少人進行培訓（how many）。培訓需求分析主要有以下幾個操作：第一，收集培訓需求信息；主要方法有：績效分析法；問卷調查法；訪問法；崗位工作要因分析法；關鍵事件法。第二，培訓需求分析的內容，主要有：組織分析，確定企業(yè)今后的培訓重心和方向以及當前的培訓重心；任務分析，也稱工作分析，研究員工是如何行使自己所承擔的任務與職責的，并分析他們完成這些任務所需要的知識、技能、態(tài)度和行為；人員分析，確定哪些員工需要培訓，哪些不需要培訓；成本分析，分析公司愿意在培訓中投入的時間和資金等。第三，培訓需求的對象分析，根據不同的培訓對象進行需求分析，主要有：新員工培訓需求的分析，在職員工的培訓需求分析。新員工一般主要培訓企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓等，通常使用任務分析法。在職員工主要有：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。培訓需求分析的步驟：第一，了解培訓需求，運用訪談法、問卷調查法等方法了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源、組織所處環(huán)境等，以確定該組織的組織層面、任務層面和人員層面的培訓需求。第二，整理所獲信息，把收集到的并加以確認的培訓需求信息進行歸納整理，列出清單。第三，形成分析報告，制定詳細的培訓計劃。（三）培訓需求分析需要注意的問題組織需求與個體的培訓需求經常不盡相同，甚至相互沖突，要注意對二者進行整合。整合方法如下：第一：組織培訓需求是在個體培訓需求的正當性、合理性與可行性的基礎上加以整合；第二：根據組織培訓需求與個體培訓需求的契合度進行整合，當組織和個體對某項目的培訓需求均高時，該項目的培訓是必須進行的，當組織需求低、個體需求高時，該項目培訓屬于“有最好”類型，當組織需求高、個人需求低時，則不得不進行該項目培訓。當組織與個人需求都低時，則該項目培訓可有可無。（四）培訓方案的構成要素（培訓方案制定步驟）1、培訓目標，培訓目標是培訓方案的導航燈。2、培訓內容的選擇，知識培訓是企業(yè)培訓中的第一個層次。3、培訓指導者的確定，培訓資源可分為內部資源和外部資源。4、培訓對象的確定，根據培訓需求、培訓內容確定培訓對象。5、培訓時機的選擇，通常在以下情況發(fā)生時需要培訓：新員工加盟企業(yè)；員工即將晉升或崗位輪換；環(huán)境的改變要求不斷培訓老員工；滿足組織發(fā)展的需要，等等。6、培訓方法的選擇，企業(yè)培訓方法主要有：講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法。7、培訓場所和設備的選擇，培訓場所有教室、會議室、工作現場等。如果以技能培訓為內容，則最適宜的場所是工作現場。培訓設備主要有：教材、模型、幻燈機等。（五）培訓方案實施中的注意事項1、充分準備，準備工作包括培訓材料的確定和選擇、培訓方法的選擇、培訓教師和受訓者的選擇、后勤保障等。2、授課效率，培訓實施中關鍵的一環(huán)就是要提高授課效率，調動受訓者的積極性，保證培訓滿意度。3、受訓者參與，培訓成功的關鍵是調動受訓者參與的積極性，參與程度越高，學習效果越好?？蓪⒍喾N培訓方法綜合運用。4、各部門協(xié)作，人力資源管理部門和直線只能部門的同理協(xié)助、共同進行監(jiān)控。5、考核，對受訓者進行系統(tǒng)、科學、嚴格的考核可以檢驗培訓工作的成效。考核有兩種：一是培訓結束時的考核，二是培訓后回任工作的評價?？删C合考察是否達到培訓目標。（六）培訓方法1、直接傳授式，主要有：（1）課堂講授法，課堂講授法就是培訓師在課堂上采用傳統(tǒng)的學校課堂教學方式向多個培訓對象傳授知識技能，至今仍是最基本的培訓方法。（2）專題講座法，形式上與課堂講授法相同，知識內容上有差異。（3）個別指導法，通過資深員工的指導、代繳。類似我國傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”法。（4）演示法，運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種工作是如何完成的。（5）視聽法，利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓。（6）網上培訓法，以計算機多媒體和互聯(lián)網技術為實現手段進行學習。2、參與互動式（1）案例分析法，針對某個特定的問題或某一個具有典型性的實例進行分析和解答，始終有個主題：“你將怎么做？”。強調分析問題，解決問題。（2）角色扮演法，指定參加者扮演某種角色，按照工作角色應有的責權進行。主要用在特殊崗位，不適合高科技企業(yè)。（3）研討法，主要用在發(fā)展型企業(yè)，或者企業(yè)陷入困境時。對培訓者的要求一般較高。（4）管理游戲法，游戲結束后要及時進行總結，使參訓者結合現實進行深刻理解，并當眾分享自己的感悟。（七）不同層次人員的培訓方法選擇原則：對于基層管理人員，主要采取直接傳授的方式進行培訓，如講授法、專題講座法、研討法等。對于中層管理人員，可以偏重于專題講座法和研討法，還可以采取