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人力資源管理高級實驗人力資源管理初級實驗人力資源管理實驗蕭鳴政 北京大學(xué)出版社北京自考 IPMA系列課程人力資源管理專業(yè)非筆試串講資料第一章 人力資源規(guī)劃.人力資源對企業(yè)的作用。一、有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。二、確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。三、有利于人力資源管理活動的有序化。四、利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。五、有利于控制人力資源成本。（一）人力資源規(guī)劃過程模型(人力資源規(guī)劃編寫的步驟)？第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和整體規(guī)劃第二步：對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評估第三步：進(jìn)行人力資源供給預(yù)測 和 人力資源需求預(yù)測第四步：根據(jù)人力資源供給預(yù)測和需求預(yù)測得出人力資源凈需求第五步：編寫人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)供需平衡（二）人力資源供給的概念和影響因素？人力資源供給預(yù)測(Supply Forecasting of Human Resources)，是指根據(jù)組織的預(yù)期目標(biāo)，利用科學(xué)的方法，對未來一段時期內(nèi)組織內(nèi)部所能提供的及組織外部勞動力市場所提供的人員情況的預(yù)測。從定義來看，人力資源供給預(yù)測的影響因素主要有三個：戰(zhàn)略目標(biāo)，供給預(yù)測是根據(jù)組織總體目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行的。內(nèi)部供給，人力資源的供給來源，一般外企重視內(nèi)部供給，比如日本的科層制。外部供給，人力資源的供給來源，一般中國的企業(yè)重視外部供給。（三）人力資源供給的方法及具體操作程序與步驟？方法一、技能清單所謂技能清單，就是對能夠體現(xiàn)員工的工作能力的特征一覽表。技能清單對于組織員工的晉升和選拔、人員的接續(xù)以及培訓(xùn)和薪酬管理都具有重要作用。技能清單主要包括七大類信息：個人數(shù)據(jù)：年齡、性別、婚姻狀況等。技能：教育經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷。 特殊資格：專業(yè)團(tuán)體成員、特殊成就。薪酬和工作歷史：現(xiàn)在和過去的薪酬水平、加薪日期、承擔(dān)的各種工作。公司數(shù)據(jù)：福利計劃數(shù)據(jù)、退休信息、資歷。個人能力：在心理或其他測試中的測試成績、健康信息。個人特殊愛好：地理位置、工作類型。方法二、現(xiàn)狀核查法現(xiàn)狀核查法的具體做法是組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行大排查，具體包括人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)以及人員崗位分布情況。相對于其他動態(tài)的調(diào)查方法，現(xiàn)狀調(diào)查發(fā)具有一定的局限性，因為它只能提供靜態(tài)的人力資源供給預(yù)測。方法三、接續(xù)計劃法接續(xù)計劃發(fā)主要用于組織內(nèi)部特定職位候選人的確定（管理層與業(yè)務(wù)精英）。該方法的主要的關(guān)鍵點是根據(jù)植物之間的信息明確不同職位對員工的具體要求。操作步驟為：1、首先要確定人力資源計劃范圍，2、接著確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選，3、然后結(jié)合考慮組織員工的實際流動情況，對組織員工的流動方式和不同職位之間接續(xù)方式之間的關(guān)系進(jìn)行控制，做好人力資源供給的預(yù)測。方法四、市場調(diào)查預(yù)測法市場調(diào)查預(yù)測法是用來對組織外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測使用的方法，主要是指組織的人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，并在掌握第一手勞動里市場信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢。市場調(diào)查預(yù)測法是客觀性市場預(yù)測法。具體的市場調(diào)查程序包括：1、明確調(diào)查任務(wù)和目的；2、情況分析；3、非正式調(diào)查；4、正式調(diào)查；5、數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。（四）在人力資源供給預(yù)測的接續(xù)計劃法中確定每個關(guān)鍵職位上接替人選的步驟？1、將所有可能的接續(xù)人員都列入考慮范圍，包括具有潛力、經(jīng)過培訓(xùn)可以勝任的人員；2、評價接續(xù)人員，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評價結(jié)果將接替人選劃分不同等級，如：馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多三個級別。（五）人力資源供給預(yù)測的步驟？第一，核查。對組織現(xiàn)有的人力資源村里進(jìn)行核查，把握整體的人力資源情況。第二，了解組織人力資源調(diào)整情況。第三，匯總。根據(jù)第一步和第二步，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。第四，分析影響組織外部人力資源供給的可能因素，包括本地的和全國的，主要影響因素有：國家有關(guān)的就業(yè)政策和法規(guī)，全國范圍內(nèi)該行業(yè)的人才供需狀況，組織所在地區(qū)的勞動力市場狀況，組織對人才的吸引程度等。第五，編制組織外部人力資源供給預(yù)測。第六，編制組織人力資源供給預(yù)測。（六）人力資源需求預(yù)測的概念和方法？人力資源需求預(yù)測（Demand Forecasting of Human Resources)，是指組織為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，采用合理的預(yù)測方法，對組織的未來一段時期內(nèi)所需的人員情況進(jìn)行估算。人力資源需求預(yù)測的影響因素主要有組織內(nèi)部條件和組織外部環(huán)境兩個方面。人力資源需求預(yù)測的方法主要有：方法一、現(xiàn)狀規(guī)劃法對人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行規(guī)劃是對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的一種最簡單的方法。它假定組織的人力資源在一定規(guī)劃期內(nèi)是不變的，此種預(yù)測方法只需要對規(guī)劃期內(nèi)現(xiàn)有崗位上的人員晉升、降職、退休和進(jìn)出組織的情況進(jìn)行測算統(tǒng)計，然后準(zhǔn)備人員調(diào)動。方法二、經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法是指組織根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的方法。經(jīng)驗預(yù)測法最重要的是對過去經(jīng)驗的手機(jī)和把握，受主觀因素的影響較多。一般來說，在對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測時，通常將經(jīng)驗預(yù)測法與現(xiàn)狀規(guī)劃法結(jié)合使用。方法三、情景描述法情景描述法適用與組織處在變化的環(huán)境當(dāng)中，組織的結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著改變。與其他人力資源需求預(yù)測方法不同，這種方法得出的預(yù)測需求有幾種，目的是為了適應(yīng)組織的變化需求。情景描述法往往在匯報工作的時候使用，如例會的時候。方法四、德爾斐法德爾斐法又名專家法，是有20世紀(jì)40年代美國蘭德公司提出的一種主觀預(yù)測方法，在現(xiàn)實中得到了廣泛的使用。由于德爾斐法是憑借專家的經(jīng)驗，因此缺少客觀性。德爾斐法的步驟是：1、首先要求預(yù)測過程中參與的專家之間不能以任何方式進(jìn)行互相討論或交換意見，同時各位專家以書面形式提出各自對組織人力資源需求的預(yù)測結(jié)果；2、其次，對各位專家的觀察結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計綜合，然后將綜合結(jié)果反饋給各位專家，以進(jìn)行下一輪的預(yù)測。3、通過以上幾個回合，最終得出大家都認(rèn)可的一個結(jié)論。方法五、工作負(fù)荷預(yù)測法這是一種定量方法，通過工作分析來計算出勞動定額，然后再按未來預(yù)期的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)計算出總的工作量，在次基礎(chǔ)上，計算出所需的人員數(shù)量。這種方法要根據(jù)具體的工作量來計算，因此比較適合從事具體工作的基層工作人員。（七）人力資源需求預(yù)測的步驟？一般來說，人們將人力資源需求預(yù)測分為對顯示人力資源需求預(yù)測、對未來人力資源需求預(yù)測、對未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體的人力資源需求預(yù)測步驟如下：第一，對現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行測評盤查，統(tǒng)計和掌握現(xiàn)有人力資源是否缺編和超編。第二，結(jié)合人力資源盤查的情況統(tǒng)計與各部門的領(lǐng)導(dǎo)管理人員進(jìn)行協(xié)商討論，得出顯示人力資源需求。第三，將實現(xiàn)組織發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的任務(wù)具體落實到各部門，確定各工作部門的工作量。第四，根據(jù)各部門具體工作任務(wù)的增長情況，確定各部門需要增加的人員情況，得出未來人力資源需求。第五，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和對未來可能會出現(xiàn)情況的預(yù)測，預(yù)測未來可能出現(xiàn)的退休人員和離職人員，得出未來流失人力資源需求。第六，對現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求進(jìn)行匯總統(tǒng)計，即組織的整體惹你資源需求預(yù)測。（八）人力資源供需失衡的種類和對策？人力資源供需失衡的種類主要有：1、人力資源供大于求；2、人力資源供小于求；3、人力資源供求總量平衡，但結(jié)構(gòu)不平衡。在人力資源供大于求時，可以采用以下幾種方式來解決：1、通過開拓新的組織業(yè)務(wù)方向，擴(kuò)大對人力資源的需求；2、通過撤銷、合并臃腫的機(jī)構(gòu)，減少冗員，提高人力資源的利用率；3、利用優(yōu)惠措施，鼓勵員工提前退休和內(nèi)退；4、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，是員工掌握更多技能，增強(qiáng)其擇業(yè)能力，為員工自謀職業(yè)提供便利。在人力資源供不應(yīng)求時，可以采用一下幾種方式解決：1、通過組織內(nèi)部調(diào)劑，進(jìn)行組織內(nèi)部人事調(diào)動；2、通過外部招聘，招募新職員；3、通過激勵和培訓(xùn)來提高員工的業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計來調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。在組織出現(xiàn)人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡的情況是，只能通過組織內(nèi)部人員調(diào)動來調(diào)整這種結(jié)構(gòu)不平衡的狀況，解決問題的關(guān)鍵在于各部門對人力資源要有準(zhǔn)確的需求分析。（九）人力資源規(guī)劃編制流程？人力資源規(guī)劃編制的流程分為：準(zhǔn)備階段、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行編制，以保證人力資源規(guī)劃符合實際情況。第二章 工作分析（一）工作分析工作分析是分析者采用科學(xué)的手段和技術(shù)，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求等做出規(guī)范的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃以及人力資源管理和其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。工作分析主要在以下情況下發(fā)生：新組織建立，新工作出現(xiàn)，新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化、組織變革、或轉(zhuǎn)型期等。工作分析的步驟（過程）主要包括：計劃、設(shè)計、信息分析、結(jié)果表述、運用指導(dǎo)五個環(huán)節(jié)。（二）工作分析的方法和使用范圍1、觀察分析法（Observation)觀察分析法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法，指工作分析人員在工作現(xiàn)場通過感官或其他視聽工具的協(xié)助，對特定對象的特定工作活動進(jìn)行觀察，收集有關(guān)工作的信息，并在此基礎(chǔ)上分析和歸納出有關(guān)的工作要素，以達(dá)到分析目的的一種方法。適用范圍：觀察分析法使用于常規(guī)性、重復(fù)性的工作，不適用于以智力活動為主的工作。優(yōu)點：能較多、較深刻地了解工作要求。適用于以體力勞動為主的工作，如裝配工人、保安人員。缺點：不適用與高層領(lǐng)導(dǎo)，也不適用與研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的以及不確定性工作。2、訪談分析法（Interview)訪談分析法是指工作分析人員通過面對面的訪談方式，就一個職位具體的內(nèi)容，了解任職者和與任職者相關(guān)的任何人員的意見和看法。訪談分析法要求表達(dá)能力強(qiáng)。優(yōu)點：有利于雙方溝通；有利于激發(fā)被訪者的主動性；有利于收集信息的準(zhǔn)確和深入，有利于及時修正信息，避免重要信息的缺失，并可以對職位的特征、細(xì)節(jié)、任職者的態(tài)度、價值等與工作有關(guān)的深層次的內(nèi)容進(jìn)行了解。缺點：對訪談?wù)咭筝^高，包括溝通能力和提問能力；易受到任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲；訪談雙方需要充足的時間進(jìn)行溝通；面談對象可能吃懷疑保留的態(tài)度。3、問卷調(diào)查分析法（Questionnaire Survey）問卷調(diào)查分析法是指通過設(shè)計和發(fā)放調(diào)查問卷，讓被調(diào)查職位的工作人員、主管及相關(guān)人員填寫，來獲取與工作有關(guān)信息的方法。優(yōu)點：調(diào)查范圍較廣，成本較低，獲取信息的速度較快；可獲取的信息量大，可對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途分析；易于量化。缺點：設(shè)計理想的調(diào)查問卷要花費大量的時間、人力和財力；不容易了解被調(diào)查者對象的態(tài)度和動機(jī)等深層次的信息；被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫調(diào)查問卷，從而影響問卷質(zhì)量。問卷調(diào)查的六個步驟：調(diào)查準(zhǔn)備，問卷設(shè)計，問卷測試，填寫調(diào)查問卷，問卷回收和處理，運用問卷。4、工作日志法工作日志法（Work Diaries 或Work Logs）又稱工作者自我記錄法或現(xiàn)場日志法，是觀察分析法中的一種。觀察者和任職者是同一個人。它是指任職者本人按照工作日志的形式，依照時間順序詳細(xì)記錄自己在一定周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析、實現(xiàn)工作分析目的的一種方法。適用范圍：這種方法能提供較具體、詳細(xì)的工作情況。比較適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無大幅度變化的工作。優(yōu)點：收集的信息可靠性高，能提供較具體、詳細(xì)的工作內(nèi)容；容易操作、控制和分析；成本較低。缺點：無法對日志的填寫過程進(jìn)行有效監(jiān)控，任職者可能不按要求填寫從而影響分析結(jié)果。如果是事后填寫會導(dǎo)致信息的不完整或“創(chuàng)造”工作活動。工作日志法切忌不連續(xù)。5、主管人員分析法主管人員分析法（Executives Analysis）是由主管人員通過日常的管理權(quán)力來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)、責(zé)任和要求等因素的方法。優(yōu)點：收集的信息準(zhǔn)確，主管人員對所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度較快。缺點：收集的信息標(biāo)準(zhǔn)化和完整性較差；對主管人員要求較高，要熟悉所分析的工作；如果不是承擔(dān)該類工作的所有員工都要承擔(dān)分析任務(wù)，可能會引起那些被要求分析工作的人員的不滿；需要對他們進(jìn)行分析的方法、技巧等方面的培訓(xùn)。而且客觀性難以保證。（三）工作分析的的基本流程整個工作分析過程一般包括：計劃、設(shè)計、信息分析、結(jié)果表述與運用知道五個環(huán)節(jié)。其中計劃與設(shè)計是基礎(chǔ)，信息分析與結(jié)果表述是關(guān)鍵，運用知道是目的。工作分析計劃的步驟：1、確定工作的目的與結(jié)果使用的范圍，明確所分析的資料要用來干什么，解決什么問題。2、界定所要分析的信息的內(nèi)容與方式，預(yù)算分析的時間、費用與人力。3、組建工作分析小組，分配任務(wù)與確定權(quán)限。4、明確分析客體，選擇分析樣本，保證分析樣本的代表性和典型性。工作分析設(shè)計的主要步驟：1、選擇分析方法與人員。2、做好時間安排與制定分析標(biāo)準(zhǔn)。3、選擇信息來源。4、選擇相關(guān)背景信息。背景信息包括組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、現(xiàn)有的工作說明書、規(guī)章制度等相關(guān)信息。5、選擇代表性工作進(jìn)行分析。信息分析主要包括的內(nèi)容：分析信息之前必須進(jìn)行工作信息的審查。信息分析的內(nèi)容一般包括七個問題的調(diào)查和五個方面的信息分析。七個問題的調(diào)查包括：（1）由誰來做（who)；（2）做什么（what）；（3）何時做（when）；（4）在哪里做（where）；（5）如何做（how）；（6）為什么做（why）；（7）為誰做（whom）。五個方面的信息分析包括：（1）工作名稱分析；（2）工作內(nèi)容分析；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析；（5）工作過程分析。工作分析的結(jié)果表述主要有四種形式：（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系等相關(guān)資料的全面記錄和說明。（2）工作說明書，主要是對崗位或職位工作職責(zé)任務(wù)的說明。（3）資格說明書，又叫工作規(guī)范，主要是對任職資格與相關(guān)素質(zhì)要求的說明。（4）職務(wù)說明書，主要是對相關(guān)崗位概況、工作職責(zé)及任職資格的完整說明。（四）工作分析計劃書工作分析計劃書是對整個工作分析進(jìn)行安排，根據(jù)企業(yè)的背景資料和要達(dá)到的工作分析目的而制定。工作分析計劃書主要包含以下要素：（1）估計工時的需要：指分析這一職位所需要的時間。（2）工作進(jìn)程：對整個工作分析時間的安排。（3）分析類型：包括名稱分析、職位規(guī)范分析、工作環(huán)境分析、認(rèn)知資格分析等。（4）信息來源及信息收集方法，可以多種多樣，可以來自任職者、管理者等。（五）職務(wù)說明書的作用1為招聘、錄用員工提供依據(jù) 2對員工進(jìn)行目標(biāo)管理 3是績效考核的基本依據(jù) 4為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù) 5員工教育與培訓(xùn)的依據(jù) 6為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)同時，人力資源從業(yè)人員在編寫職位說明書至少有以下五項好處： 第一，它有助于實現(xiàn)組織優(yōu)化。 第二，它使員工各司其責(zé)，上下目標(biāo)一致。 第三，職位說明書是各部門制訂績效管理標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)之一。第四，職位說明書是進(jìn)行職位評估從而確定職位級別的前提條件。 第五，它是進(jìn)行人員招聘、制定培訓(xùn)計劃和個人發(fā)展計劃的一種依據(jù)。一線經(jīng)理提出用人申請，人事部門在發(fā)布招聘啟事、甄選面試、確定培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計員工的職位升遷路線時，都離不開它。（六）職務(wù)說明書的構(gòu)成要素職務(wù)說明書主要包括工作描述和工作規(guī)范兩部分內(nèi)容。一般來說，職務(wù)說明書包含以下項目：（1）工作狀況；（2）工作概要；（3）工作關(guān)系；（4）工作任務(wù)與責(zé)任；（5）工作權(quán)限；（6）考評標(biāo)準(zhǔn)；（7）工作過程與方法；（8）工作環(huán)境，包括工作工具；（9）任職資格條件；（10）福利待遇及其他說明。（七）職務(wù)說明書的編寫要求1、崗位名稱和上下級關(guān)系的編寫。崗位名稱要統(tǒng)一，每個崗位只能有一個上級。2、職務(wù)概述。職務(wù)概述是用簡明的話語對某一崗位的總體職責(zé)和性質(zhì)進(jìn)行簡要說明，表明該崗位的特點和概況。3、崗位目的。崗位目的一欄中，主要是說明設(shè)置這個崗位的目的及完成該崗位的工作對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的意義。4、崗位職責(zé)。每個崗位的職責(zé)范圍應(yīng)根據(jù)本崗位所在的部門或單位的職能分解來確定。5、公司內(nèi)外部溝通關(guān)系。在職務(wù)說明書中，要明確本崗位在公司內(nèi)外部的溝通關(guān)系。6、建議考核內(nèi)容，職位說明書中應(yīng)明確某一項責(zé)任的建議考核內(nèi)容，而且要盡量選擇易于量化的指標(biāo)。7、任職資格與條件。應(yīng)編寫明確，如在受教育一欄，應(yīng)注明最低學(xué)歷要求與最高學(xué)歷要求。（七）職務(wù)說明書的編寫流程和步驟第一，做好前期的宣傳動員工作。第二，明確職務(wù)說明書的內(nèi)容。第三，明確職務(wù)說明書的編寫要求。（1）邏輯性，（2）準(zhǔn)確性，（3）實用性。第四，收集崗位信息的相關(guān)資料。（1）獲取崗位信息的渠道有：瀏覽企業(yè)已有的管理制度，獲取所需信息；和企業(yè)內(nèi)部的工作人員進(jìn)行溝通；有選擇性地參考同行業(yè)其他企業(yè)的職務(wù)說明書。（2）崗位分析的方法有：問卷調(diào)查法，觀察法，訪問法，關(guān)鍵事件法，工作日志法，工作實踐法等。第五，崗位信息處理。第六，撰寫職務(wù)說明書。第三章 人力資源招聘（一）人力資源招聘流程的幾個重要階段：第一，招聘需求的征集、通知、發(fā)送、反饋和確認(rèn)；第二，招聘計劃的生成、制定和執(zhí)行。第三，招聘活動的開展，包括招聘崗位的確認(rèn)、渠道的選擇等。第四，招聘流程的啟動，包括人員組成、日程安排、甄選處理、甄選結(jié)果等。（二）招聘計劃的編寫流程與方法？第一，確定人員需求、提交人員補充申請表。第二，確定招聘渠道。企業(yè)人員的招聘渠道分為外部招聘和內(nèi)部招聘。第三，確定招聘規(guī)模。招聘規(guī)模應(yīng)該廣種薄收，建立一個合理的篩選機(jī)制。第四，確定招聘信息發(fā)布范圍。一般空缺職位的類型需要大范圍招聘，而勞動力市場寬松時招聘范圍則可以相對縮小。第五，確定招募時間。第六，確定招聘的預(yù)算。招聘的成本主要由人工費用、業(yè)務(wù)費用、和其他費用組成。第七，確定招聘小組人選。一般而言，招聘小組人選應(yīng)該遵循高于應(yīng)聘者職位原則和德才兼?zhèn)湓瓌t。第八，制定應(yīng)聘者考核方案。第九，編制人力資源招聘計劃書。（三）不同招聘渠道的內(nèi)容招聘渠道是指組織里新成員的進(jìn)入途徑。一般而言，企業(yè)或公共組織的人員招聘渠道有兩個：一個是外部招聘，二是內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘的優(yōu)點：有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望；招聘的人員能迅速開展工作；對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強(qiáng)，辭職可能性小。有利于企業(yè)和個人的長期發(fā)展。風(fēng)險小，對員工熟悉，可靠性高；節(jié)約時間和費用。內(nèi)部招聘的缺點：容易引起同事間的競爭；競爭失敗者可能會時期低落。新上任者面對的是老人，可能難以建立其領(lǐng)導(dǎo)聲望。容易產(chǎn)生近親繁殖的問題，固化思想，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘的優(yōu)點：為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力；避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛；給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力；選擇范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。外部招聘的缺點：對內(nèi)部人員是一個打擊，使內(nèi)部人員感到晉升無望會影響工作熱情；外部人員對企業(yè)情況不了解，需要更長的時間來適應(yīng)；對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差；外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會對企業(yè)的穩(wěn)定性造成影響。（三）人力資源招聘包含的流程招聘流程也稱招募流程、招聘程序，包括：確定招聘計劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應(yīng)聘人員、發(fā)出錄取通知書、招聘效益評價五個方面。（四）發(fā)布招聘信息的主要流程1、招聘廣告的設(shè)計，招聘廣告設(shè)計要突出主題，激發(fā)求職者申請工作的愿望。2、撰寫招聘廣告。3、招聘廣告的內(nèi)容，主要包含有：關(guān)于企業(yè)的介紹，關(guān)于職位情況的介紹，關(guān)于應(yīng)聘者要做哪些準(zhǔn)備，關(guān)于應(yīng)聘的方式和聯(lián)系方式，員工的培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容。4、選擇發(fā)布媒體，目前主要有：報紙、雜志、廣播電視、網(wǎng)上招聘、其他形式。5、招聘廣告實例。（五）應(yīng)聘人員的管理在接待和甄別應(yīng)聘者階段，對應(yīng)聘者的評判是控制招聘效率的關(guān)鍵。招聘人員一般首先要審查申請表，初步篩選出那些滿足最低應(yīng)聘條件的人員；然后安排與候選人面談，同時讓其參加一些相關(guān)的測驗。對測試合格的應(yīng)聘這進(jìn)行背景調(diào)查；再從中選出應(yīng)聘人員接受更高級管理人員的面試；最后通知合格人員做健康檢查。（六）招聘結(jié)果處理在招聘結(jié)束后，對錄用者和未錄用者都要發(fā)出通知。如果是被錄用應(yīng)聘人員，則向其發(fā)出上班試工的通知。通常通知中應(yīng)寫明新員工的上班時間、地點和向誰報到。而對于為錄用者，也要禮貌、及時的回復(fù)應(yīng)聘者，使被拒者能盡快安排新的求職或者與別的單位進(jìn)行進(jìn)一步溝通。另外，面試者本身也是一個品牌的宣傳者，印象分很重要，要給員工形成印象管理模式。（七）校園招聘的方式和流程校園招聘主要有三種方式：一是企業(yè)直接到相關(guān)學(xué)校的院系招人，這類企業(yè)的招聘針對性很強(qiáng)；二是企業(yè)參加學(xué)校舉辦的專場人才招聘會，或通過校園網(wǎng)站發(fā)布招聘用人信息；三是企業(yè)派出專門人員，到校園進(jìn)行專場招聘會。畢業(yè)生參加最多的是校園專場招聘會。校園招聘的流程：總體而言，可以分為選拔前、選拔中、選拔后三個階段。選拔前，人力資源管理者要進(jìn)行人力資源規(guī)劃和工作分析與設(shè)計，通過人力資源規(guī)劃形成實習(xí)生計劃，通過工作分析與設(shè)計來選擇合適的高校。選拔中主要進(jìn)行校園宣講會和甄選應(yīng)聘者的工作。選拔后則要對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，考慮薪酬和福利，對新員工進(jìn)行績效評估等工作。實習(xí)生計劃的作用：能夠讓高校學(xué)生有意識的提前了解企業(yè)，為實習(xí)生提供崗位有兩大作用：一是可以降低雇傭成本，二是可以從實習(xí)生中挑選出適合本企業(yè)的員工，這提高了甄選的有效性。（八）校園招聘的優(yōu)勢校園招聘的集中、快捷、高效、針對性強(qiáng)等優(yōu)點歷來被不少企業(yè)所看重，成為招聘渠道職首選， 尤其對于以內(nèi)部培養(yǎng)為主要選拔人才方式、處于快速發(fā)展階段的企業(yè)而言。校園招聘渠道招聘到的人才往往是沒有工作經(jīng)驗的大學(xué)生，好比一張白紙，對公司的管理觀念和企業(yè)文化更容易接受，更具可塑性的優(yōu)勢。 （九）校園招聘的具體流程第一，根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定招聘需求。第二，查閱資料，選擇合適的高校作為校園招聘的地點。第三，進(jìn)行校園招聘方案設(shè)計。第四，根據(jù)對公司的了解，制作校園招聘的廣告宣傳稿；第五，舉行宣講會，說明公司的性質(zhì)、產(chǎn)品、服務(wù)、制度、文化等。第六，收取目標(biāo)高校的簡歷并進(jìn)行甄選；第七，對于經(jīng)過甄選的員工，編制入職培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)材料。(十）獵頭公司的概念和運作方式獵頭公司就是依靠獵取社會所需各類高級人才而生存的中介組織（個人也算獵頭）。獵頭公司運行（運行方案設(shè)計）：1、了解客戶需求，2、尋找合適人選，3、主動出擊，4、達(dá)成協(xié)議，5、善后事宜。獵頭服務(wù)費用一般為所招聘職位年薪的1/3或1/4，因此并不適合大規(guī)模的采用獵頭服務(wù)。一般獵頭服務(wù)費用最好按一年或者是六個月支付給獵頭，這樣對公司的招聘才有一定的保障。(十一）獵頭顧問的能力與素質(zhì)要求獵頭顧問，專業(yè)的獵頭顧問是指具有良好的人事管理經(jīng)驗， 能夠為企業(yè)人力資源開發(fā)提供指導(dǎo)性建議的獵頭公司工作人員。全面理解客戶需要是成功找到合適人才的前提，因此獵頭顧問應(yīng)該具備高層的溝通能力和技巧，以準(zhǔn)確地了解客戶真正的需要，專業(yè)的獵頭顧問還要具備較豐富的心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)識等。獵頭顧問要至少從事過兩個工作經(jīng)驗，而且要具備篩選大量數(shù)據(jù)的能力。專業(yè)獵頭顧問還應(yīng)該保守商業(yè)機(jī)密和遵循行業(yè)規(guī)范與職業(yè)操守。第四章 人員素質(zhì)測評（一）履歷分析的方法、篩選要點履歷分析是通過對被評價者的個人背景、工作和生活經(jīng)歷進(jìn)行分析，來判斷其對未來崗位適應(yīng)性的一種人才評估方法。履歷分析的篩選要素主要有應(yīng)聘者的年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷等方面進(jìn)行細(xì)致的定量分析。履歷分析的篩選依據(jù)是職務(wù)分析及崗位描述。（二）履歷分析的基本流程第一，查看簡歷的基本信息，主要包括有：（1）硬性條件，如性別、年齡、學(xué)歷、業(yè)績、相關(guān)工作經(jīng)歷等；（2）軟性條件；（3）其他條件。第二，查看建立的工作內(nèi)容，主要有：（1）工作內(nèi)容的對口性；（2）工作時間長短與專業(yè)的深度的符合情況；（3）跳槽的頻率；（4）工作時間的間距長短；（5）職位與工作內(nèi)容是否匹配；（6）工作的所屬行業(yè)的跨度。（三）履歷分析的優(yōu)缺點履歷檔案分析是根據(jù)檔案的記載來了解一個人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對其人格背景有一定的了解?？傮w來說，它作為素質(zhì)測評的一個手段，是有效、可靠和低成本的。但是，如果檔案記載不全，或填寫檔案者沒有如實填寫，則通過履歷檔案就不能全面了解此人的真實情況。（四）人格的含義以及不同人格特質(zhì)與職業(yè)的關(guān)系人格就是個體特有的特質(zhì)模式及行為傾向的統(tǒng)一體，又稱個性。簡言之，人格主要指的是一個人心理特征的本質(zhì)，每個人的行為、心理都有一些特征，這些特征的總和就是人格。某種氣質(zhì)特征為一個人從事某種職業(yè)提供了有利條件，可以根據(jù)人的氣質(zhì)特征來調(diào)動人的積極性，合理用人。無論是組織還是個人，實現(xiàn)人格與職業(yè)匹配，其意義都十分重要。從社會發(fā)展方面來看，組織中的職位對個體素質(zhì)要求越來越高，以便增強(qiáng)組織活力和競爭力，保持組織在社會中的地位。從人才管理方面來看，組織需要科學(xué)合理的使用人才資源的適才適時規(guī)律，使人盡其才，才盡其用。從組織提高效益方面來看，人格與職業(yè)匹配作為組織有效選拔人員、正確評價和激勵組織成員、促進(jìn)組織發(fā)展的手段，發(fā)揮著重要的作用，是人力資源管理的核心。因此，無論從以上那個角度處罰，都需要組織關(guān)注人格與職業(yè)的匹配。而個人來說，人格與職業(yè)的匹配，對于個人一生的職業(yè)生涯發(fā)展、事業(yè)成就和家庭幸福也起著至關(guān)重要的作用。有專家研究表明，個人對職業(yè)的滿意度和流動的傾向性，取決于個人的人格特征與職業(yè)的匹配程度。（五）卡特爾人格測評及其他常見量表功用美國心理學(xué)家卡特爾編制的16中人格因素測驗，從16個相對對立的性格緯度對人進(jìn)行評價，能夠較全面的反映人的性格特點。該測驗共由187道題組成，在職業(yè)直到及人員選拔領(lǐng)域被廣泛運用?；籼m德職業(yè)傾向測驗量表，霍蘭德的職業(yè)理論，其核心假設(shè)是人可以分為大概六大類，而職業(yè)環(huán)境也可以分成相應(yīng)的六大類。當(dāng)我們就業(yè)擇業(yè)時，我們的人格與職業(yè)環(huán)境的匹配是形成職業(yè)滿意度、成就感的基礎(chǔ)。MBTI（Myers-Briggs TypeIndicator)性格測驗，MBTI是一種迫選型、自我報告時的性格評估測試，它結(jié)實了個體深層的“本我”。用以衡量和描述人們在獲取信息、做出決策、對待生活等方面的心理活動規(guī)律和性格類型。主要應(yīng)用與職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團(tuán)隊建議、婚姻教育等方面。是目前國際上應(yīng)用較廣的人才甄別工具。（六）面試的概念與類型面試是指在特定的時間與地點，有面試考官和應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過程。面試的特點：以談話和觀察為主；是一個雙向溝通的過程；具有明確的目的性；按照預(yù)先設(shè)計好的程序進(jìn)行；面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中地位的不平等性。根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又叫規(guī)范化面試，是指依照預(yù)定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序、題目和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化。非結(jié)構(gòu)化面試是指在面試中事先沒有固定的框架結(jié)構(gòu)，也不適用確定答案的固定問題的面試。半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試之間的一種面試形式。根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試和小組面試。單獨面試又稱為序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨交談的面試形式。小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進(jìn)行面試的形式。根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試。分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進(jìn)行面試。根據(jù)面試的題目內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情景性面試中，面試題目主要是一些情景性的題目，給定一個情景，看應(yīng)聘者在特定的情景中是如何反應(yīng)的。在經(jīng)驗性面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。（七）如何選擇面試的評估要素面試測評的主要內(nèi)容大致有以下12個方面：1、專業(yè)知識，了解應(yīng)試者掌握專業(yè)知識的深度和廣度，其專業(yè)知識的更新是否符合所要求錄用職位的要求，作為對專業(yè)知識筆試的補充。2、儀表風(fēng)度，指應(yīng)試者的體型、外貌、氣色、衣著舉止、精神狀態(tài)等。研究表明，儀表端莊、衣著整潔、舉止文明的人，一般做事有規(guī)律、注意自我約束、責(zé)任心強(qiáng)。3、工作實踐，經(jīng)驗一般根據(jù)查閱應(yīng)試者的個人簡歷或求職登記表，作為相關(guān)的提問。除了補充、證實其所具有的實踐經(jīng)驗外，還可以考察應(yīng)試者的責(zé)任感、主動性、思維力、口頭表達(dá)能力及遇事的理智狀況等。4、綜合分析，能力面試中，應(yīng)試者是否能針對考官的提問，通過分析抓住本質(zhì)，并且說理透徹、分析全面、條例清晰。5、口頭表達(dá)，考察的具體內(nèi)容包括：表達(dá)的邏輯性、準(zhǔn)確性、感染力、音質(zhì)、音色、音量、音調(diào)等。6、反應(yīng)能力，應(yīng)變能力主要看應(yīng)試者對主考官所提出的問題的理解是否準(zhǔn)確、回答的迅速性、準(zhǔn)確性等。以便于考察對突發(fā)問題的反應(yīng)是否機(jī)智敏捷、回答恰當(dāng)、對于意外事件的處理是否得當(dāng)?shù)鹊取?、人際交往能力，在面試中，通過詢問應(yīng)試者經(jīng)常參加哪些社團(tuán)活動，喜歡同哪種類型的人打交道，在各種社交中所扮演的角色，可以了解應(yīng)試者的人際交往傾向和與人相處的技巧。8、工作態(tài)度，用于判斷應(yīng)試者在新的工作崗位是否能勤勤懇懇、認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作。9、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性，自我控制能力對于國家公務(wù)員及許多其他類型的工作人員顯得尤為重要。一方面，不至于因情緒波動而影響工作，另一方面，工作要有耐心和韌勁。10、求職動機(jī)，通過心理測驗和人格測驗來分析求職動機(jī)。判斷本單位所能提供的職位或工作條件等能否滿足其工作要求和期望。11、上進(jìn)心、進(jìn)取心。一般的，上進(jìn)心、進(jìn)取心強(qiáng)烈的人，一般都有事業(yè)上的奮斗目標(biāo)，并為之而積極努力。12、業(yè)余興趣與愛好?？梢粤私庖恍?yīng)試者的興趣與愛好，這對錄用后的工作安排常有好處。（八）面試的基本步驟（面試的組織與實施）第一，面試前的準(zhǔn)備階段，包括：面試環(huán)境的選擇和布置（安靜無干擾、使雙方的面試信息溝通暢通無阻）；準(zhǔn)備面試問題（參照職務(wù)說明書對應(yīng)試者的要求制定相關(guān)題目）；閱讀應(yīng)聘材料和簡歷（了解和發(fā)掘?qū)?yīng)試者重點關(guān)注的內(nèi)容及問題）；培訓(xùn)面試考官（使其把握準(zhǔn)確的評分標(biāo)準(zhǔn)和尺度；通知應(yīng)聘者前來面試（告知具體時間、地點等信息）。第二，面試的實施階段，面試中的過程包括五個階段：1、關(guān)系建立階段（一般占整個面試時間的2%左右），它確定了其余面試部分的基調(diào)。2、導(dǎo)入階段，給被面試者一個緩沖，使其盡快放松心情，進(jìn)入最佳狀態(tài)。3、核心階段，這是整個面試過程中最重要的階段，占整個面試時間的85%，在此階段，要求考官將根據(jù)工作要求和職責(zé)規(guī)定，搜集應(yīng)試者核心勝任力的信息。次階段的大部分時間要用在基于關(guān)鍵勝任力能力的考評上。4、確認(rèn)階段，這個階段提出的問題一般是開放性的。5、結(jié)束階段，這個階段是面試的“最后機(jī)會”階段，占5%的面試時間。一方面，考官可以檢查是否遺漏了關(guān)于那些關(guān)鍵勝任力的問題并加以追問，另一方面，應(yīng)試者也可以抓住最后機(jī)會展示自己。第三，面試的總結(jié)評價階段，根據(jù)每位考官的評價結(jié)果決定對應(yīng)試者是否錄用，并通知應(yīng)試者。（九）評價中心的概念和形式評價中心是測評管理素質(zhì)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化的一組評價活動。評價中心是一種程序，而不是一中具體的方法。評價中心所采用的情景性的測驗包括多種形式，主要有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，公文筐測驗，管理游戲，演講辯論，案例分析等。（十）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念和目的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中常用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對被測者進(jìn)行集體面試。這種形式把被測者劃分為不同的小組，每組人數(shù)4-8人不等，各個被測者之間是平等的，讓考生自行排位、組織，要求考生就某些爭議性大的問題（如額外補助金的分配、任務(wù)分擔(dān)、干部提拔）進(jìn)行討論，最后形成一致意見，并以書面或口頭形式匯報。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力（說服能力）、情緒穩(wěn)定性、人際關(guān)系處理的技巧、非語言溝通能力等。以及自信程度、進(jìn)取心、責(zé)任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風(fēng)格。（十一）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施步驟第一，準(zhǔn)備階段。（1）明確本次測評者應(yīng)聘職位及職位特征，構(gòu)建測評指標(biāo)并編制評分表；（2）根據(jù)職位特征編制討論的題目；（3）選擇合適的環(huán)境并布置，考評者的座位以有利于觀察為宜，且應(yīng)與被測者保持一定的距離，以減輕被測者的心理壓力。（4）將應(yīng)聘人員分組，每組測評者6-8人；（5）考官訓(xùn)練。第二，實施階段。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一般安排30-60分鐘，具體分為以下幾步：（1）宣布題目與注意事項；（2）表述階段，每個被測者輪流闡述自己的觀點，每位5分鐘。（3）自由討論階段；（4）匯報階段。第三，評價階段?？荚u者對自己的記錄進(jìn)行整理，并根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對每位被測者進(jìn)行評分。（十二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價標(biāo)準(zhǔn)一般有：1、參與有效發(fā)言次數(shù)的多少；2、是否善于提出新的見解和方案；3、是否敢于發(fā)表不同意見，并支持或肯定別人的意見，在堅持自己的意見基礎(chǔ)上根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點；4、是否善于消除緊張氣氛，說服別人，調(diào)解爭議問題，創(chuàng)造一個人人有意愿發(fā)言的氛圍，并最終使眾人達(dá)成一致意見；5、是否善于聽取他人意見，并尊重他人，是否侵犯他人發(fā)言權(quán)；6、語言表達(dá)能力如何，分析問題、概括或歸納總結(jié)不同意見的能力如何；7、發(fā)言的主動性、反應(yīng)的靈敏性、概括的準(zhǔn)確性。（十三）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評題目的要求：1、一般來說，討論題目應(yīng)選擇能夠引發(fā)小組成員激烈討論的。2、同時，對測評題目的準(zhǔn)備還需要事先的試測驗證。3、為了保證測評的順利進(jìn)行，一般還要準(zhǔn)備一套備選題目。4、小組討論題目若干份，一般要求一人一份。（十四）公文筐測驗的概念與目的文件筐測驗，又叫公文處理測驗，是評價中心最常用和最核心的技術(shù)之一。它是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。文件筐測試使用頻率居各種情景模擬測試之首。公文處理測試主要通過從業(yè)務(wù)角度和技能角度對管理人員進(jìn)行測試來幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。公文處理測驗通常用于管理人員的選拔。公文處理測驗的特點主要有：考察內(nèi)容范圍廣泛、表面效度高、應(yīng)用范圍大、情景性強(qiáng)、綜合性強(qiáng)、評分難度大、成本高。（十五）公文筐測驗的實施步驟第一，測評前的準(zhǔn)備階段。測評前的準(zhǔn)備是公文筐測驗?zāi)芊耥樌麑嵤┑年P(guān)鍵。測評前的準(zhǔn)備工作包括：指導(dǎo)語的設(shè)計，測評材料的準(zhǔn)備，答題紙的準(zhǔn)備，評分標(biāo)準(zhǔn)的編制，測試場地的安排、考官培訓(xùn)等。第二，開始階段。在公文筐測驗正式實施前，主考官要把測驗指導(dǎo)語從頭到尾念一遍，并對測驗要求做簡單介紹，同時強(qiáng)調(diào)有關(guān)注意事項。第三，正式測評階段。這一階段一般需要1-3小時左右。為了保證公平性，在正式測評前，被試不得翻看測驗材料。第四，評價階段。最后被試者得到的總分?jǐn)?shù)=系統(tǒng)糾偏后每個維度得分平均分X該維度的權(quán)重。（十六）公文筐測驗的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)第一，工作分析，通過工作分析，確定公文測驗要測評什么要素，哪些要素可以得到充分測評，各個要素應(yīng)占多大權(quán)重。第二，文件設(shè)計，具體包括：選擇什么文件種類，如信函、報表等；確定每個文件的內(nèi)容，選定文件預(yù)設(shè)的情景；特別要注意各個文件測評要素的設(shè)計。第三，測驗評分，實施公文筐測驗之后，評分一般由專家艾和具備該職位工作經(jīng)驗的人進(jìn)行。需要對評分者進(jìn)行一定的培訓(xùn)。（十七）公文筐測驗的設(shè)計注意事項（公文筐測驗的題目設(shè)計）第一，確定選擇什么樣的文件種類，如信函、報表、備忘錄、批示等；第二，確定每個文件的內(nèi)容，選定文件預(yù)設(shè)的情景，特別要注意各個文件測評要素的設(shè)計；第三，把握測驗材料的難度，材料過難，固然可以選拔到很好的人才，但大材小用，很難設(shè)想這人會安心本職位的工作，材料過于容易，測驗會出現(xiàn)“天花板效應(yīng)”，大家都得高分，區(qū)分不出哪些應(yīng)聘者的能力大些。第四，注意材料真實性程度的把握，完全杜撰的材料，應(yīng)聘者可以根據(jù)一般知識推理，處理的結(jié)果沒有針對性，完全真實的材料，過于偏重經(jīng)驗的考察，忽視潛能的考察，最后選拔的人無疑是完全與招聘單位工作氛圍相同的人，違背了引入外來人才，給單位輸入新鮮血液的本來目的。同時，完全真是的材料，使招聘考試本身對單位內(nèi)部考生和單位外部考生不公平。第五章 員工培訓(xùn)（一）員工培訓(xùn)的過程模型第一，培訓(xùn)需求分析；通過組織分析、工作分析、個人分析明確現(xiàn)有員工的職能和預(yù)期職務(wù)之間的差距，確定我們的培訓(xùn)目標(biāo)。第二，擬定培訓(xùn)方案；在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，編制成初步的培訓(xùn)方案。第三，培訓(xùn)方案的溝通和確認(rèn)；就擬定的培訓(xùn)方案與組織和相關(guān)人員進(jìn)行溝通和確認(rèn)實施。第四，培訓(xùn)方案的實施；第五，培訓(xùn)效果評估；在培訓(xùn)之后，對整個培訓(xùn)過程進(jìn)行效果評估，最后將培訓(xùn)效果評估的結(jié)果進(jìn)行反饋，運用在下一輪的培訓(xùn)需求分析中。（二）培訓(xùn)需求分析的思路培訓(xùn)需求分析要明確和解決開展培訓(xùn)的相關(guān)要素：“5W”和“1H”，即誰需要培訓(xùn)（who），為什么需要培訓(xùn)（why），需要培訓(xùn)什么（what），何時進(jìn)行培訓(xùn)（when），何地進(jìn)行培訓(xùn)（where），以及對多少人進(jìn)行培訓(xùn)（how many）。培訓(xùn)需求分析主要有以下幾個操作：第一，收集培訓(xùn)需求信息；主要方法有：績效分析法；問卷調(diào)查法；訪問法；崗位工作要因分析法；關(guān)鍵事件法。第二，培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容，主要有：組織分析，確定企業(yè)今后的培訓(xùn)重心和方向以及當(dāng)前的培訓(xùn)重心；任務(wù)分析，也稱工作分析，研究員工是如何行使自己所承擔(dān)的任務(wù)與職責(zé)的，并分析他們完成這些任務(wù)所需要的知識、技能、態(tài)度和行為；人員分析，確定哪些員工需要培訓(xùn)，哪些不需要培訓(xùn)；成本分析，分析公司愿意在培訓(xùn)中投入的時間和資金等。第三，培訓(xùn)需求的對象分析，根據(jù)不同的培訓(xùn)對象進(jìn)行需求分析，主要有：新員工培訓(xùn)需求的分析，在職員工的培訓(xùn)需求分析。新員工一般主要培訓(xùn)企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓(xùn)等，通常使用任務(wù)分析法。在職員工主要有：新技術(shù)、技能要求的培訓(xùn)，通常使用績效分析法。培訓(xùn)需求分析的步驟：第一，了解培訓(xùn)需求，運用訪談法、問卷調(diào)查法等方法了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源、組織所處環(huán)境等，以確定該組織的組織層面、任務(wù)層面和人員層面的培訓(xùn)需求。第二，整理所獲信息，把收集到的并加以確認(rèn)的培訓(xùn)需求信息進(jìn)行歸納整理，列出清單。第三，形成分析報告，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。（三）培訓(xùn)需求分析需要注意的問題組織需求與個體的培訓(xùn)需求經(jīng)常不盡相同，甚至相互沖突，要注意對二者進(jìn)行整合。整合方法如下：第一：組織培訓(xùn)需求是在個體培訓(xùn)需求的正當(dāng)性、合理性與可行性的基礎(chǔ)上加以整合；第二：根據(jù)組織培訓(xùn)需求與個體培訓(xùn)需求的契合度進(jìn)行整合，當(dāng)組織和個體對某項目的培訓(xùn)需求均高時，該項目的培訓(xùn)是必須進(jìn)行的，當(dāng)組織需求低、個體需求高時，該項目培訓(xùn)屬于“有最好”類型，當(dāng)組織需求高、個人需求低時，則不得不進(jìn)行該項目培訓(xùn)。當(dāng)組織與個人需求都低時，則該項目培訓(xùn)可有可無。（四）培訓(xùn)方案的構(gòu)成要素（培訓(xùn)方案制定步驟）1、培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案的導(dǎo)航燈。2、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇，知識培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)中的第一個層次。3、培訓(xùn)指導(dǎo)者的確定，培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。4、培訓(xùn)對象的確定，根據(jù)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)對象。5、培訓(xùn)時機(jī)的選擇，通常在以下情況發(fā)生時需要培訓(xùn)：新員工加盟企業(yè)；員工即將晉升或崗位輪換；環(huán)境的改變要求不斷培訓(xùn)老員工；滿足組織發(fā)展的需要，等等。6、培訓(xùn)方法的選擇，企業(yè)培訓(xùn)方法主要有：講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法。7、培訓(xùn)場所和設(shè)備的選擇，培訓(xùn)場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等。如果以技能培訓(xùn)為內(nèi)容，則最適宜的場所是工作現(xiàn)場。培訓(xùn)設(shè)備主要有：教材、模型、幻燈機(jī)等。（五）培訓(xùn)方案實施中的注意事項1、充分準(zhǔn)備，準(zhǔn)備工作包括培訓(xùn)材料的確定和選擇、培訓(xùn)方法的選擇、培訓(xùn)教師和受訓(xùn)者的選擇、后勤保障等。2、授課效率，培訓(xùn)實施中關(guān)鍵的一環(huán)就是要提高授課效率，調(diào)動受訓(xùn)者的積極性，保證培訓(xùn)滿意度。3、受訓(xùn)者參與，培訓(xùn)成功的關(guān)鍵是調(diào)動受訓(xùn)者參與的積極性，參與程度越高，學(xué)習(xí)效果越好?？蓪⒍喾N培訓(xùn)方法綜合運用。4、各部門協(xié)作，人力資源管理部門和直線只能部門的同理協(xié)助、共同進(jìn)行監(jiān)控。5、考核，對受訓(xùn)者進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)格的考核可以檢驗培訓(xùn)工作的成效。考核有兩種：一是培訓(xùn)結(jié)束時的考核，二是培訓(xùn)后回任工作的評價?？删C合考察是否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)。（六）培訓(xùn)方法1、直接傳授式，主要有：（1）課堂講授法，課堂講授法就是培訓(xùn)師在課堂上采用傳統(tǒng)的學(xué)校課堂教學(xué)方式向多個培訓(xùn)對象傳授知識技能，至今仍是最基本的培訓(xùn)方法。（2）專題講座法，形式上與課堂講授法相同，知識內(nèi)容上有差異。（3）個別指導(dǎo)法，通過資深員工的指導(dǎo)、代繳。類似我國傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”法。（4）演示法，運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種工作是如何完成的。（5）視聽法，利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進(jìn)行培訓(xùn)。（6）網(wǎng)上培訓(xùn)法，以計算機(jī)多媒體和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為實現(xiàn)手段進(jìn)行學(xué)習(xí)。2、參與互動式（1）案例分析法，針對某個特定的問題或某一個具有典型性的實例進(jìn)行分析和解答，始終有個主題：“你將怎么做？”。強(qiáng)調(diào)分析問題，解決問題。（2）角色扮演法，指定參加者扮演某種角色，按照工作角色應(yīng)有的責(zé)權(quán)進(jìn)行。主要用在特殊崗位，不適合高科技企業(yè)。（3）研討法，主要用在發(fā)展型企業(yè)，或者企業(yè)陷入困境時。對培訓(xùn)者的要求一般較高。（4）管理游戲法，游戲結(jié)束后要及時進(jìn)行總結(jié)，使參訓(xùn)者結(jié)合現(xiàn)實進(jìn)行深刻理解，并當(dāng)眾分享自己的感悟。（七）不同層次人員的培訓(xùn)方法選擇原則：對于基層管理人員，主要采取直接傳授的方式進(jìn)行培訓(xùn)，如講授法、專題講座法、研討法等。對于中層管理人員，可以偏重于專題講座法和研討法，還可以采取