耐克公司的戰(zhàn)略管理案例分析(doc 7頁(yè)).doc

耐克公司的崛起“放手去干”，是美國(guó)著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號(hào)，也是其文化個(gè)性鮮明的體現(xiàn)“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員的精神”，這一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象的樹立與發(fā)揚(yáng)，甚至輸出國(guó)際，都要從其創(chuàng)辦人菲利浦奈特的汽車行李箱里誕生耐克的傳奇性故事開始。 耐克公司初創(chuàng)時(shí)為藍(lán)帶體育用品公司它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時(shí)寫的一篇論文為模型創(chuàng)建的。奈特胡亂的搜集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個(gè)共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來(lái)越多的運(yùn)動(dòng)員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價(jià)格的跑鞋Tigers(虎牌)。 奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊(duì)，成為專業(yè)中長(zhǎng)跑隊(duì)員后，他對(duì)體育用品的激情被磨掉了。后來(lái)他曾在波蘭Price Waterhouse當(dāng)了五年會(huì)計(jì)師，它的商業(yè)意識(shí)也就是在那時(shí)培養(yǎng)起來(lái)。俄勒岡傳奇人物式的田徑教練彼爾鮑爾曼，總是給他的明星運(yùn)動(dòng)員定做跑鞋。他告訴奈特，一個(gè)田徑隊(duì)是由一些個(gè)體隊(duì)員組成的，每個(gè)人必須永不停息拼命提高他或她的成績(jī)，徑賽運(yùn)動(dòng)員的信條是：“沒(méi)有端點(diǎn)”。Price Waterhouse給它的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個(gè)信條不斷對(duì)話的過(guò)程，是運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過(guò)程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計(jì)帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動(dòng)鞋即將流行起來(lái)，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒(méi)有掌握這一發(fā)展趨勢(shì)。“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華夫餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項(xiàng)看上去很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品革新推動(dòng)了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場(chǎng)，耐克1976年的銷售額從前一年830萬(wàn)美元猛增到1400萬(wàn)美元。耐克象野火一樣發(fā)展起來(lái)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、試驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)最新穎和工藝最先進(jìn)的。 這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的，這些風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬(wàn)的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個(gè)正在發(fā)展的行業(yè)里是個(gè)非常吸引人的形象。 到了1979年，耐克通過(guò)策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場(chǎng)占有率達(dá)到33，終于擠進(jìn)原來(lái)的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場(chǎng)份額甚至達(dá)到50，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了富布斯雜志令人垂涎的美國(guó)富有的400人之列。 耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計(jì)的文化。耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就象是在一個(gè)充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們?cè)谝黄鹜纯斓睾染?，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物?！泵?個(gè)月，奈特的管理隊(duì)伍要聚會(huì)討論策略。這個(gè)大吵大鬧的聚會(huì)以“針鋒相對(duì)”著稱。奈特總是鼓勵(lì)對(duì)抗，甚至是慫恿對(duì)抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。 耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場(chǎng)，奈特希望創(chuàng)造出一個(gè)祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時(shí)間應(yīng)象家一樣自由。 耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引了大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲。他們一天的工作是這樣安排的：中午時(shí)間在“校園”里的運(yùn)動(dòng)休閑中心運(yùn)動(dòng)兩小時(shí)，然后一直工作到晚上。他們對(duì)公司都非常忠誠(chéng)。耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打敗阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個(gè)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營(yíng)銷人員說(shuō)：“我們本能地就能判斷出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的?！?由于阿迪達(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克通常非常重視認(rèn)可那些對(duì)正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動(dòng)員，如史蒂夫普雷方汀田徑世界里的詹姆迪安，對(duì)業(yè)余運(yùn)動(dòng)員聯(lián)合會(huì)嗤之以鼻；“愛鬧別扭”的伊蕾納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)耐克資助后，使耐克司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。 奈特對(duì)自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就象對(duì)自己的孩子一樣充滿感情，對(duì)公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要：每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時(shí)間都呆在辦公室隔壁的小屋里，小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒(méi)有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說(shuō)：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會(huì)整天地進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問(wèn)題?！?耐克最終在美國(guó)市場(chǎng)打敗了阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳跑作為主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于80年代初冒出來(lái)之后，耐克公司已生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化就顯得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受婦女青昧。1986年，銳跑公司超過(guò)耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到了啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。 1981年，他著手對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個(gè)大的鞋類部門分成幾個(gè)較小的部門，每個(gè)小部門分管一種體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程。他通過(guò)建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個(gè)整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個(gè)強(qiáng)大的、具有轟動(dòng)效應(yīng)的形象。 奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對(duì)晶牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對(duì)象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動(dòng)員穿上耐克，就必定能吸引全國(guó)為數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級(jí)籃球明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特的精神氣質(zhì)，即：完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過(guò)贊助這位“第一飛人”，同時(shí)也成為千萬(wàn)喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像。 現(xiàn)在，耐克成為銷售額達(dá)40億元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評(píng)論家罵道：奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國(guó)商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普遍矛盾心理的避雷針?！蹦翁刈约阂舱J(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)逾來(lái)逾大時(shí)，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬(wàn)不要把火熄掉?！?在美國(guó)，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swoosh。但分析表明，截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的財(cái)政總收入將下降6，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場(chǎng)也急驟下降。耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)是歐洲和日本，但這兩個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。 問(wèn)題的核心在于，過(guò)去幾年曾推動(dòng)耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者青少年及20出頭的年輕一代已紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動(dòng)員參予的鞋類廣告。他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價(jià)1990年11月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35股票，過(guò)去價(jià)值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。 很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們都估計(jì)，1995年，耐克的利潤(rùn)將升到12，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財(cái)政年度的利潤(rùn)，但3月15日公布的34結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個(gè)月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn)好轉(zhuǎn)，新的款式包括新推出的一系列籃球鞋將受零售商歡迎。 但是，56歲的耐克公司董事長(zhǎng)仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國(guó)市場(chǎng)再次實(shí)現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長(zhǎng)，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時(shí)間考慮兩件事：怎樣才能既實(shí)現(xiàn)這上述目標(biāo)，又不喪失對(duì)公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測(cè)而又孤僻。 眾所周知，他已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月沒(méi)有過(guò)問(wèn)耐克公司的日常事務(wù)。為了應(yīng)付公司目前難以駕御的情況，奈特再次參與公司決策。事實(shí)正是如此，耐克公司對(duì)部門主管克里斯范戴克說(shuō)：“奈特又回來(lái)了?！?2月中旬，董事長(zhǎng)召集了31位高級(jí)管理層經(jīng)理在俄勒岡海邊別墅開會(huì)，其中8位是駐海外分公司的經(jīng)理。會(huì)上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲總裁理查德多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護(hù)。他充分肯定了克拉克以加強(qiáng)通訊聯(lián)系為手段，博采眾長(zhǎng)的才干，同時(shí)也為耐克公司這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺(tái)。但這一套新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。 在一次中層管理會(huì)議，總裁克拉克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營(yíng)方式”，的重要性，奈特雖然平時(shí)不喜歡開會(huì)，但也在后排列席了會(huì)議?？死苏劦剑涂斯驹谑菇涣髑栏油〞臣凹涌鞗Q策方面做得還不夠?！拔覀兊幕蚶锷L(zhǎng)著合作意識(shí)，”他總結(jié)說(shuō)，“但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子一去不復(fù)返了?！蹦翁啬托牡貎A聽著，直到克拉克邀請(qǐng)他這位意外的來(lái)賓到前臺(tái)去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他緩步穿過(guò)走道，當(dāng)燈光追蹤著他時(shí)，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強(qiáng)調(diào)溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩?？斯仡^頂一只青蛙走進(jìn)一家酒吧。酒吧招待員問(wèn)：那是什么？青蛙回答說(shuō)：我也不知道，開始的時(shí)候它只是我屁股上長(zhǎng)的一個(gè)肉瘤?！蹦翁赝ㄟ^(guò)笑話向經(jīng)理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國(guó)，只有少數(shù)首席行政總裁能象奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個(gè)最微不足道的手勢(shì)，也能讓人回憶起耐克整個(gè)輝煌的歷史。奈特起家時(shí)，耐克公司只是無(wú)名小卒，但它打敗了阿迪達(dá)斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽(yáng)鏡，也不忌諱開一些難登大雅之堂的玩笑。他是易激動(dòng)又沉著的人。他的雇員都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外別無(wú)他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強(qiáng)干的商人。他清楚地知道，在過(guò)去的歲月中，當(dāng)他們?yōu)槟茉诟?jìng)爭(zhēng)中取勝而做馬拉松式的不懈努力時(shí)，耐克公司碰過(guò)壁，經(jīng)過(guò)6年最艱難的發(fā)展，公司成為體育世界中最強(qiáng)大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種停滯不前狀況的途徑。為了能在已飽和的美國(guó)市場(chǎng)站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋。它還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的戶外運(yùn)動(dòng)品部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司以及其他有實(shí)力的同行競(jìng)爭(zhēng)，它的產(chǎn)量已增長(zhǎng)了一倍，利潤(rùn)也高出一倍。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。 同時(shí)，耐克也改變銷售方式。戶外運(yùn)動(dòng)用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過(guò)運(yùn)動(dòng)員認(rèn)可和電視廣告使他門對(duì)耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時(shí)，為了回?fù)艄妼?duì)耐克廣告的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來(lái)最大的宣傳活動(dòng)。 1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。當(dāng)退役的籃球明星邁克爾喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊(duì)服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會(huì)，把它弄成一次旅游商品展示這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 在策劃企業(yè)形象的同時(shí)，還有一項(xiàng)重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6-8個(gè)月就預(yù)訂其總購(gòu)貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時(shí)間并給予10的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對(duì)供定貨情況了如指掌，它有足夠的時(shí)間按定貨來(lái)安排生產(chǎn)。這就避免了過(guò)多的庫(kù)存，同時(shí)也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價(jià)。 零售商位討厭這種制度，因?yàn)橐坏┧麄儗?duì)市場(chǎng)的估計(jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，他們就會(huì)被這些鞋困住。但是耐克的市場(chǎng)吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時(shí)，它就已經(jīng)領(lǐng)先對(duì)手一程。銳跑公司的卡莫迪說(shuō)：“耐克擁有一個(gè)強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大得多?！钡珜?duì)奈特而言，他一直面臨著防止耐克給人們一種維護(hù)正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長(zhǎng)最為蔑視的，非洲裔美國(guó)人集團(tuán)攻擊公司采用的雇用方式，勞工集團(tuán)指控公司剝削亞裔工人。耐克常被市場(chǎng)視為一塊頑石，其廣泛的贊助活動(dòng)不斷遭到指責(zé)，即：耐克煽動(dòng)了體育商業(yè)化，而這種商業(yè)化愈演愈烈。耐克已加強(qiáng)了自我辯護(hù)的方針。它聲稱它對(duì)亞洲分廠幾乎不擁有控制權(quán)。至于體育的商業(yè)化，奈特一貫主張：那些運(yùn)動(dòng)隊(duì)的擁有者及體育組織享受了贏利的機(jī)會(huì)，任何水平的體育運(yùn)動(dòng)員也應(yīng)有分享這種機(jī)會(huì)的權(quán)利。奈特焦慮的是怎樣保持耐克的創(chuàng)業(yè)精神，以及與市場(chǎng)保持聯(lián)系以了解市場(chǎng)流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打擊正在滋長(zhǎng)的官僚意識(shí)，尋找向國(guó)外雇員傳授盡可能多的耐克文化的途徑，這樣耐克總公司才能相信他們?cè)诠ぷ髦心軌颡?dú)擋一面。 耐克高層人員變動(dòng)就可能是這個(gè)原因，很多人抱怨，原總裁多納休在任四年，使管理手續(xù)繁瑣化，抑制了創(chuàng)造力及反饋效率。一位已離開公司的中級(jí)管理經(jīng)理說(shuō)：“你的想法總要經(jīng)過(guò)很多中間環(huán)節(jié)，才能傳到?jīng)Q策人的耳朵里?！笨死说淖龇ㄅc之形成鮮明對(duì)比。 從一開始，他就讓中層管理經(jīng)理參予決策重大問(wèn)題?？死耸巧餀C(jī)械學(xué)博士。能在3小時(shí)內(nèi)跑完馬拉松全程。他對(duì)耐克產(chǎn)品及文化有深厚的感情。憑著他獨(dú)特的學(xué)究氣風(fēng)格，他成為博采眾益的大師。過(guò)去，思路新穎是耐克公司的一大特點(diǎn)。這也是公司開創(chuàng)新未來(lái)不可缺少的因素。 由于美國(guó)市場(chǎng)已飽和，只有那些不斷推陳出新的公司才有可能得到發(fā)展。一位中學(xué)12年級(jí)學(xué)生談?wù)撃涂爽F(xiàn)狀時(shí)，用一種批評(píng)的口吻說(shuō)：“越來(lái)越多的人在尋找價(jià)廉物美的產(chǎn)品，耐克應(yīng)該放棄生產(chǎn)高價(jià)商品，而把注意力轉(zhuǎn)到消費(fèi)者的需求上來(lái)?！睉敉庥闷凡块T取得的成功表明，耐克仍然具備快速反擊能力。但由于銳跑、康維斯、阿迪達(dá)斯和飛拉這些公司熱衷于鞋跟設(shè)計(jì)，美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展將持續(xù)緩慢的狀態(tài)。同時(shí)，耐克也面臨這些公司激烈的竟?fàn)帯?與ADIDAS有緣的人，會(huì)十分留意它那特色鮮明的標(biāo)志：一座切成三塊拼合起來(lái)的“金山”。那山頂上的險(xiǎn)峻和登坡路中的艱辛盡在不言中。 70年代以前，阿迪達(dá)斯公司生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋和體育用品在美國(guó)暢銷，但后來(lái)由于缺乏象耐克的迅速反應(yīng)和創(chuàng)新而把市場(chǎng)讓給了耐克和銳跑。據(jù)美國(guó)體育用品銷售公報(bào)統(tǒng)計(jì)，在1993年，阿迪達(dá)斯公司在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋銷售額比1992年增長(zhǎng)了3，達(dá)19億美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和銳跑在同一時(shí)期里在美國(guó)的銷售額分別增長(zhǎng)10和11，達(dá)到19億美元和13億美元。為了反擊耐克，阿迪達(dá)斯各路精莢風(fēng)塵仆仆地匯聚到德國(guó)總部，進(jìn)行洗心革面地反思，新任董事長(zhǎng)鮑克施集思廣益，為阿迪達(dá)斯規(guī)劃出一張新藍(lán)圖，濃縮成幾個(gè)字，即：重建廣告和營(yíng)銷新策略。 重建。這是集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重新組合。幾十年來(lái)家族性質(zhì)的公司逐步過(guò)渡到國(guó)際股份集團(tuán)，其中33的股權(quán)由那些分布在世界各大洲卻把握著公司經(jīng)營(yíng)命脈的國(guó)際性股東們擁有。這樣，一個(gè)更寬厚、更具國(guó)際性的公司形象塑造了出來(lái)。 營(yíng)銷新策略。這是阿迪達(dá)斯這項(xiàng)改革的核心。 為了更快更好地適應(yīng)用戶的購(gòu)物需求和愿望，阿迪達(dá)期將產(chǎn)品推銷從純產(chǎn)品分類(運(yùn)動(dòng)鞋類，運(yùn)動(dòng)服裝類)改進(jìn)為按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目分類。1994年，它已在如下六項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中裝備供應(yīng)及廣告分配上擁有優(yōu)先權(quán)：足球、賽跑、網(wǎng)球、籃球、戶外運(yùn)動(dòng)和集訓(xùn)。 這么一改，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達(dá)斯便直面消費(fèi)者，并且這些消費(fèi)者的一個(gè)重要部分被事先劃定確認(rèn)了下來(lái)。與此相關(guān)的運(yùn)動(dòng)比賽、運(yùn)動(dòng)團(tuán)體和運(yùn)動(dòng)員，還有眾多觀眾將會(huì)更輕松地從心理上接受阿迪達(dá)斯。廣告新戰(zhàn)役。選擇和運(yùn)用宣傳媒介，永遠(yuǎn)是一種挑戰(zhàn)。阿迪達(dá)斯決心讓廣告做得更有可信度和煽動(dòng)性。為此他將同時(shí)采取三個(gè)步驟：一是名牌產(chǎn)品系列化推出，覆蓋面從足球到賽跑，有網(wǎng)球至籃球全面開發(fā)。二是打時(shí)間車輪戰(zhàn)，一波接一波連續(xù)推出，并精心組織每年一度的“強(qiáng)波戰(zhàn)。三是將廣告重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)1220歲年齡層的未來(lái)群體消費(fèi)者。這是阿迪達(dá)斯面向新世紀(jì)的一個(gè)超前動(dòng)作。 在美國(guó)，阿迪達(dá)斯投入大量資金進(jìn)行廣告大戰(zhàn)，阿迪達(dá)斯公司深知，運(yùn)動(dòng)鞋的主要銷售對(duì)象是廣大青年人、學(xué)生和城市消費(fèi)者。因此，他們?cè)诩~約市地下鐵道和公共場(chǎng)所粘貼廣告，在廣告上穿著阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋的是美國(guó)全國(guó)籃球協(xié)會(huì)（NBA）的超級(jí)明星紐約尼克斯對(duì)的明星后衛(wèi)約翰斯塔克斯。 青年球迷崇拜的約翰斯塔克斯，對(duì)于阿迪達(dá)斯增加在紐約的銷售額起到了不少的作用。阿迪達(dá)斯公司在美國(guó)分公司的經(jīng)理說(shuō)，阿迪達(dá)斯公司的目標(biāo)十分明確，12歲到17歲的美國(guó)青少年是公關(guān)對(duì)象，一定要把這些父親和祖父都穿耐克的孩子拉到阿迪達(dá)斯的行列中來(lái)。電視廣告被認(rèn)為是最便捷最有效的促銷手段。在美國(guó)最大的廣告的幫助之下，阿迪達(dá)斯公司運(yùn)動(dòng)鞋廣告上了美國(guó)的一些電視臺(tái)，廣告畫面是由美國(guó)最著名的廣告明星和體育分析家迪克維塔萊裝扮的十幾歲的男孩子，穿上了阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。盡管這個(gè)畫面十分滑稽可笑，但宣傳效果甚佳。此外，在紐約市的一些商店的櫥窗里也出現(xiàn)了阿迪達(dá)斯的廣告。 阿迪達(dá)斯公司公關(guān)大戰(zhàn)的另一個(gè)手段是抓住時(shí)機(jī)。每年3月是美國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽的“瘋狂的三月”哥倫比亞廣播公司電視臺(tái)承包了轉(zhuǎn)播比賽的業(yè)務(wù)。阿迪達(dá)斯公司抓住這一機(jī)會(huì)，在電視廣告中宣傳阿迪達(dá)斯公司籃球鞋的種種優(yōu)點(diǎn)，以招徠顧客。此外，阿迪達(dá)斯公司還借美國(guó)報(bào)刊讓美國(guó)體育雜志主編出面贊揚(yáng)阿迪達(dá)斯籃球鞋，與大學(xué)生籃球賽相呼應(yīng)，起到了事半功倍的效果。 1994年世界杯足球賽在美國(guó)舉行，阿迪達(dá)斯作為主要贊助商，聘請(qǐng)了世界級(jí)球星穿上了阿迪達(dá)斯足球協(xié)和體育用品上陣比賽，以進(jìn)一步增加阿迪達(dá)斯足球鞋的號(hào)召力。 耐克的另一位老對(duì)手德國(guó)的彪馬也對(duì)自身進(jìn)行變革，1993年，30歲的約翰蔡茲成為這家年銷售額達(dá)重12億的康釆恩集團(tuán)的首領(lǐng)，成為歐洲企業(yè)最年輕的董事長(zhǎng)。 約翰蔡茲在彪馬市場(chǎng)部供職了3年，對(duì)企業(yè)狀況十分了解。企業(yè)已連續(xù)幾年虧損，如不從根本上改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，它還將繼續(xù)走下坡路?，F(xiàn)有職工中40是剩余的，所以，必須要實(shí)行內(nèi)部改革，這需要更多的貸款，改革伊始，還會(huì)產(chǎn)生6900萬(wàn)的損失。銀行盡管心痛這些貸款，但最終還是開了綠燈。 經(jīng)過(guò)蔡茲的改革，企業(yè)人員設(shè)置已從1100人縮減到700人，公司承擔(dān)的貸款負(fù)債亦減輕了一半，更為主要的是彪馬自1986年虧損以來(lái)第一次開始贏利，1994年預(yù)計(jì)可創(chuàng)利2000余萬(wàn)，同時(shí)，彪馬股票也上升了100%，這一壯舉的實(shí)現(xiàn)，全靠蔡茲對(duì)流行趨勢(shì)的靈敏嗅覺(jué)。 彪馬的主要消費(fèi)對(duì)象是1625歲年齡層的人，蔡茲把市場(chǎng)定位在那些購(gòu)買興趣的流行追隨族上。以前對(duì)流行趨勢(shì)的忽視曾把彪馬及阿迪達(dá)斯公司推向破產(chǎn)的邊緣。那里，他們生產(chǎn)的網(wǎng)球鞋就是網(wǎng)球鞋，釘鞋就是釘鞋，毫無(wú)創(chuàng)意，誰(shuí)也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，這類舊鞋如果去掉鞋底釘和防滑釘，可以做成便鞋而暢銷。 蔡茲把流行趨勢(shì)看成沖浪運(yùn)動(dòng)。“誰(shuí)從浪峰開始，就會(huì)成功；誰(shuí)早了一步，就會(huì)翻船；誰(shuí)晚了一步，就會(huì)慢慢下沉?！?中午時(shí)分，蔡茲經(jīng)常在桃花心木的書桌前吃意大利餡餅，旁邊的董事會(huì)專用廚房和酒吧被閑置著，他沒(méi)有時(shí)間去奢侈，他要“沖浪”。 “Retro”就是股浪峰，憑借著它，蔡茲使企業(yè)扭虧為盈?！癛etro”的意思是“回首”，指的是六七十年代的舊鞋，尤指網(wǎng)球鞋，如今正在流行的是Suedes網(wǎng)球鞋。 早在1968年墨西哥的奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上，200米跑冠軍黑人選手托米史密斯不顧及國(guó)家隊(duì)的服裝提供商阿迪達(dá)斯公司的面子，腳踏彪馬的Suedes鞋走了上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，掀起“Suedes”第二次流行浪潮，在此之前，“貓王”也曾以一曲“藍(lán)色的Suedes鞋”使此鞋鳳靡一時(shí)。針對(duì)阿迪達(dá)斯和彪馬兩家國(guó)際大公司的卷土重來(lái)，耐克又采取什么樣的策略呢? 歐洲是阿迪達(dá)斯和彪馬的大本營(yíng)，耐克巧妙地利用了歐洲人對(duì)美國(guó)超級(jí)球星出神入化的球技的崇拜心理來(lái)推銷他們的產(chǎn)品，特別是1992年在巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)上大出風(fēng)頭的“夢(mèng)之隊(duì)”美國(guó)球星形成了歐洲婦孺皆知的人物后，耐克和里博克高薪聘請(qǐng)美國(guó)的職業(yè)籃球巨星在歐洲大作推銷廣告，耐克公司聘請(qǐng)喬丹做的廣告，在聲嘶力竭的怪嚎中喬丹飛身上籃的廣告畫事給歐洲人留下了深刻的印象。該公司還特聘美國(guó)NBA的兩大巨星喬丹和巴克利到歐洲作短途旅行，到處為球迷簽名，參加籃球研討會(huì)，加深歐洲人對(duì)NIKE這個(gè)商標(biāo)的印象。 耐克廣告費(fèi)與推廣費(fèi)高達(dá)8000萬(wàn)美元，而德國(guó)阿迪達(dá)斯卻只舍得花6000萬(wàn)美元。耐克在歐洲最大的成功是使運(yùn)動(dòng)鞋從運(yùn)動(dòng)員腳下向普通人腳下轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造了以穿旅游鞋為時(shí)髦的風(fēng)氣。歐洲人是極為重禮節(jié)和儀表的。15年前，德國(guó)議員費(fèi)舍爾穿運(yùn)動(dòng)鞋上班曾被電視臺(tái)當(dāng)作新聞播出。僅在幾年之前，只有學(xué)校的體操隊(duì)員和網(wǎng)球選手穿運(yùn)動(dòng)鞋。此外，歐洲是高級(jí)皮鞋之鄉(xiāng)，它制出的皮鞋享譽(yù)世界，自命清高的歐洲人自然對(duì)膠皮等材料制出的旅游鞋不周一顧。但不拘小節(jié)的美國(guó)青年將運(yùn)動(dòng)鞋變成旅游鞋，開了時(shí)髦風(fēng)氣之后，耐克公司乘機(jī)向歐洲推銷這種“美國(guó)形象”，影響和改變歐洲青年的穿著習(xí)慣。這一策略大見成效；在1992年中，耐克公司在歐洲的運(yùn)動(dòng)鞋銷售額達(dá)11億美元，幾乎是1987年的6倍。 目前，美國(guó)年齡在25歲以下的青少年，平均每人擁有610雙運(yùn)動(dòng)鞋，而歐洲同齡的青少年人均只有2雙左右。從這個(gè)數(shù)字可以看出，美國(guó)的市場(chǎng)已近飽和，而歐洲則大有可為。因此耐克公司將歐洲作為主要的角逐之地。但耐克在商業(yè)的文化傳統(tǒng)上面臨著歐洲的激烈競(jìng)爭(zhēng)和頑強(qiáng)抵抗。 德國(guó)的阿迪達(dá)斯是耐克和銳跑在歐洲的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大的攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80200美元，使一切歐洲人難以接受。 針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司可以揣摩和迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國(guó)青年好標(biāo)榜，美國(guó)人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國(guó)青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。 歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人對(duì)美國(guó)貨深惡痛絕。法國(guó)巴黎所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對(duì)穿運(yùn)動(dòng)鞋極為反感，她說(shuō)：“簡(jiǎn)直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動(dòng)鞋?！绷硪晃灰獯罄朔Q穿運(yùn)動(dòng)鞋上班的美國(guó)女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼樂(lè)園與美國(guó)電影一樣，美國(guó)文化在歐洲大有市場(chǎng)，耐克正在利用美國(guó)形象塑造歐洲的“運(yùn)動(dòng)鞋族”。國(guó)際市場(chǎng)是耐克的策略重心，奈特說(shuō)，我們都已強(qiáng)烈地意識(shí)到，幾年后，本公司在國(guó)外開展的業(yè)務(wù)要比在國(guó)內(nèi)大得多。問(wèn)題是，即使目前的國(guó)外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過(guò)是分公司單純模仿美國(guó)機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國(guó)際性體育項(xiàng)目中去開辟市場(chǎng)。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營(yíng)銷策略以及銷售體系松散。外國(guó)零售商也是怨聲鼎沸；耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們?cè)缭绲赜嗁?gòu)耐克鞋，而只有美國(guó)零售商才習(xí)慣這種方式。 為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號(hào)召部下集中精力到德國(guó)、墨西哥和日本這些重要市場(chǎng)去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非是樁痛苦的事。廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場(chǎng)要求的旅游鞋，諸如銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往斯堪的那維亞島的手球用鞋。 真正的挑戰(zhàn)還在于要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營(yíng)方式。但這個(gè)過(guò)程充滿艱辛。在美國(guó)，奈特相信本公司的經(jīng)理能