管理-9大應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)工具（6).doc

9大應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)工具挑戰(zhàn)不僅來(lái)自WTO之后跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重兵投入，更來(lái)自如何才能在混亂的行業(yè)內(nèi)部殺出一條血路，運(yùn)用創(chuàng)新的思維和信息化的手段讓企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階。而最大的挑戰(zhàn)則是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，面對(duì)管理理念的更新、流程重組的阻力、人才的國(guó)際化和向服務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)呢？9個(gè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的管理工具或許對(duì)你具有參考價(jià)值。79.資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組作為一種資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要指企業(yè)對(duì)內(nèi)部或外部的資產(chǎn)進(jìn)行重新組合或結(jié)構(gòu)調(diào)整。資產(chǎn)重組有利于促進(jìn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資產(chǎn)的增值，提升的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于這些獨(dú)特功能，資產(chǎn)重組已成為許多企業(yè)應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)的重要工具。目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)有企業(yè)改革正進(jìn)一步深化，國(guó)際資本也大舉進(jìn)入中國(guó)，面對(duì)外部挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)積極運(yùn)用資產(chǎn)重組迅速增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)重組對(duì)象的差別，資產(chǎn)重組大致包括對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債和股權(quán)的重組三種基本形式。資產(chǎn)重組以資產(chǎn)為載體，以資產(chǎn)的交換價(jià)值為基礎(chǔ)，實(shí)質(zhì)是資產(chǎn)權(quán)利的交換和重新設(shè)定。因此，資產(chǎn)重組的核心要素是界定重組的資產(chǎn)范圍，明晰重組資產(chǎn)的性質(zhì)和各種權(quán)利歸屬，并進(jìn)行量化評(píng)估。就時(shí)機(jī)選擇而言，資產(chǎn)重組必須服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的需要，當(dāng)企業(yè)因內(nèi)在發(fā)展或外部的威脅或機(jī)會(huì)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性調(diào)整時(shí)，往往就是資產(chǎn)重組的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。資產(chǎn)重組的過(guò)程比較復(fù)雜，并沒(méi)有什么既定的程序可言。但概括說(shuō)來(lái)，大致包括三個(gè)階段：首先是前期醞釀準(zhǔn)備階段，包括協(xié)商確定重組對(duì)象，進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估等；隨后是制定重組方案，簽署重組文件，報(bào)批及更改注冊(cè)登記等；最后是重組后的運(yùn)作階段。這是重組成功與否的決定性階段，主要是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理機(jī)制、企業(yè)文化、人力資源等方面的整合。由于資產(chǎn)重組實(shí)務(wù)具有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性，企業(yè)最好借助專(zhuān)業(yè)投資銀行或其他中介機(jī)構(gòu)的力量。近年來(lái)我國(guó)資產(chǎn)重組方興未艾，但也充斥著一些報(bào)表重組、虛假重組等名義上的資產(chǎn)重組。隨著我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和法制環(huán)境的變化，尤其是有關(guān)規(guī)范資產(chǎn)重組的法規(guī)和相關(guān)會(huì)計(jì)制度的相繼推出，資產(chǎn)重組的內(nèi)容和形式將發(fā)生深刻的變化：首先，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求將促使企業(yè)重組行為更為理性，實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略重組將成為主流。其次，低層次的危機(jī)重組、政府主導(dǎo)的被動(dòng)型重組、單獨(dú)的債務(wù)重組將減少。第三，跨國(guó)并購(gòu)將逐漸成為吸引外資的主要方式，國(guó)際資本將參與到重組中來(lái)。第四，資產(chǎn)重組市場(chǎng)化程度將進(jìn)一步提高，股權(quán)托管、管理層收購(gòu)（MBO）、杠桿收購(gòu)、全面要約收購(gòu)等創(chuàng)新模式將層出不窮。80.多元化多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)發(fā)展到一定階段后同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，或同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化可以分散業(yè)務(wù)過(guò)于集中所造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高投資收益率，同時(shí)可實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)性。因此，對(duì)入世后的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)全球企業(yè)的大型化、集團(tuán)化趨勢(shì)，多元化不失為一條應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的重要工具。眼下的輿論對(duì)多元化存在不少誤解，許多評(píng)論將多元化與專(zhuān)業(yè)化截然割裂開(kāi)來(lái)，并將多元化與缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)必然地聯(lián)系在一起。其實(shí)，多元化與專(zhuān)業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，兩者都有大量成功的例子，又都有不少失敗的教訓(xùn)。因此，問(wèn)題的關(guān)鍵只是在于企業(yè)在多大程度上運(yùn)用多元化及如何有效實(shí)施多元化。多元化經(jīng)營(yíng)的核心要素是必須從提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和確保持續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略角度優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，并進(jìn)行積極的動(dòng)態(tài)管理。業(yè)務(wù)組合應(yīng)保持較高的關(guān)聯(lián)度，有利于促進(jìn)核心知識(shí)的共享和核心能力的轉(zhuǎn)移，能夠帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)要建立有效的績(jī)效和責(zé)任評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)組合的管理。成功的多元化戰(zhàn)略必須有兩個(gè)保障條件。首先要設(shè)定清晰的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)深入分析自身經(jīng)營(yíng)情況和外部環(huán)境，確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而為多元化經(jīng)營(yíng)提供長(zhǎng)期、理性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。多元化企業(yè)關(guān)鍵要抑制投資沖動(dòng)，要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型的多元化走向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的多元化。其次要有一個(gè)活化型的企業(yè)總部。企業(yè)總部應(yīng)當(dāng)擁有優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理人才，具備卓越的關(guān)聯(lián)管理能力，能夠?qū)ο聦贅I(yè)務(wù)單位施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助。從發(fā)展趨勢(shì)上看，基于歸核化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)多元化將為絕大多數(shù)企業(yè)所垂青。若干年后，可能不再有多元化和專(zhuān)業(yè)化的爭(zhēng)論。因?yàn)閮烧叩娜找嫒诤弦殉蔀橼厔?shì)所在，多元化下的各類(lèi)業(yè)務(wù)需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)化管理來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，并會(huì)進(jìn)一步突出主業(yè)，專(zhuān)業(yè)化企業(yè)需要運(yùn)用多元化理念促進(jìn)產(chǎn)品的系列化和市場(chǎng)的多樣化，市場(chǎng)飽和后則會(huì)借助多元化涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。81.高可靠性組織如果其它公司發(fā)生財(cái)務(wù)丑聞，倒閉等變故，我們自己的公司怎么辦呢？深受企管專(zhuān)家倚重的密西根大學(xué)組織心理學(xué)教授魏克，依據(jù)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)各類(lèi)組織的深入觀察，提供了他的建議。他指出，高可靠性組織(HRO，HighlyReliableOrganizations)具備一項(xiàng)共同的基本特質(zhì)：即對(duì)于不斷襲面而來(lái)的意外改變，HRO都能及早警覺(jué)，并迅速采取有效的因應(yīng)措施。HRO型組織平時(shí)履行的五種習(xí)慣：1) 不會(huì)被過(guò)去的成功沖昏了頭。相反地，他們心心念念的是自己的失敗。對(duì)于疏失和錯(cuò)誤，他們高度的敏感，唯恐這反映出組織的弱點(diǎn)，因此即使是小小的偏差，他們也不放過(guò)。只要有絲毫不對(duì)勁，他們都能及早警覺(jué)、快速因應(yīng)。2) 尊重第一線專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)。當(dāng)各方看法不一時(shí)，什么才是真正值得聆聽(tīng)的聲音？魏克的答案是：不妨多聽(tīng)聽(tīng)第一線的工作人員怎么說(shuō)。也許高階領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己才是對(duì)整個(gè)組織發(fā)展有最清楚概念的人，實(shí)際上卻未必是如此。高階者雖然掌握了各種數(shù)據(jù)，對(duì)公司的看法卻不一定最周全。3) 從突如其來(lái)的意外事件中，找到解決問(wèn)題的答案。避免讓自己在龐大壓力下，失去全方位思考的能力，因?yàn)槊恳粓?chǎng)意外事件幾乎都能提供解決問(wèn)題的線索。4) 擁抱復(fù)雜。做生意本來(lái)就充滿(mǎn)不可知和不可預(yù)期，而具備復(fù)雜的本質(zhì)。我們都有一種將事情簡(jiǎn)單化的本能。但是簡(jiǎn)化分好的簡(jiǎn)化和壞的簡(jiǎn)化兩種。好的簡(jiǎn)化來(lái)自于對(duì)環(huán)境的充分認(rèn)知、對(duì)組織和組織能力的深入了解。5) 預(yù)想可能發(fā)生的事，但同時(shí)也預(yù)期自己的能力限制。好的策略不完全倚賴(lài)預(yù)測(cè)。相反地，好的策略建立在一個(gè)小小的基礎(chǔ)上，然后在實(shí)際運(yùn)作中修正。這比冠冕堂皇的偉大計(jì)劃更具實(shí)用價(jià)值。與其想了以后再做，正確的方法應(yīng)該是從做中思考。從實(shí)際親手實(shí)做中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么能夠?qū)嵭?，什么不能。不過(guò)這不意味著完全沒(méi)有計(jì)劃。82.并購(gòu)在中國(guó)加入WTO的經(jīng)濟(jì)形式下，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的大型企業(yè)為了面對(duì)挑戰(zhàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行行業(yè)的整合和重組，兼并與收購(gòu)和將以驚人的速度持續(xù)發(fā)展。并購(gòu)是為了讓公司更快的成長(zhǎng)，所以企業(yè)對(duì)并購(gòu)會(huì)有以下預(yù)期：買(mǎi)一個(gè)公司比重建一個(gè)公司更為容易；有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過(guò)公司的合并可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額和分散風(fēng)險(xiǎn)。歷史顯示，大約有50至80的兼并和收購(gòu)都出現(xiàn)令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)和商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來(lái)對(duì)兼并與收購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)兼并和收購(gòu)之后失敗的原因主要表現(xiàn)在以下一些方面：在管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)運(yùn)作等方面，對(duì)被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司是否相容估計(jì)不足；管理層沒(méi)有意識(shí)到他們需要花大力氣來(lái)獲得被收購(gòu)公司員工的信任，并且作出承諾又沒(méi)有兌現(xiàn)；轉(zhuǎn)型階段為期過(guò)長(zhǎng)，而決策制定太慢，而且，合并后的新企業(yè)沒(méi)有能夠定義好他們的“使命”或“愿景”，致使經(jīng)理人和員工們沒(méi)有前進(jìn)的指導(dǎo)方向，所以，被收購(gòu)公司的負(fù)面反應(yīng)就會(huì)變得非常突出；收購(gòu)公司的管理層傾向于把收購(gòu)公司融入到本公司已經(jīng)定型的工作模式中去，而不是去接受或承認(rèn)被收購(gòu)公司“文化”的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值。從中長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，并購(gòu)還將繼續(xù)得到發(fā)展：一是經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展將加速各種資源及要素在全球范圍內(nèi)流動(dòng)并進(jìn)行配置，從而推動(dòng)并購(gòu)的發(fā)展；二是各國(guó)將在WTO的規(guī)則要求下，進(jìn)一步開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，解除各種投資障礙，為國(guó)際資本流動(dòng)提供制度條件；三是新技術(shù)革命的深入發(fā)展將為全球生產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，貿(mào)易交往及降低交易成本提供更大的空間，為企業(yè)間的跨國(guó)并購(gòu)提供技術(shù)支持。四是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制造業(yè)出現(xiàn)的全球生產(chǎn)能力過(guò)?，F(xiàn)象將會(huì)加劇，同時(shí)服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將趨于刺激，從而繼續(xù)推動(dòng)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組，促使完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的跨國(guó)并購(gòu)持續(xù)進(jìn)行下去；五是發(fā)展中國(guó)家并購(gòu)市場(chǎng)相對(duì)還有較大的空間，特別是制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的發(fā)展都不充分，隨著發(fā)展將日益成為并購(gòu)的主體和主要市場(chǎng)。83.人才國(guó)際化國(guó)際化的人才會(huì)協(xié)助企業(yè)把握國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，掌握全球競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則，帶給企業(yè)先進(jìn)的管理理念、技術(shù)知識(shí)和跨國(guó)企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)；從而提升企業(yè)整體管理水平和技術(shù)水平，迎接中國(guó)入世和全球化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)正在逐漸認(rèn)識(shí)到人才國(guó)際化的益處，日前到海外招聘或面向全球招聘的企事業(yè)已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮，還有不少企業(yè)通過(guò)與國(guó)際獵頭公司合作把自己的管理團(tuán)隊(duì)和/或技術(shù)團(tuán)隊(duì)建成了一個(gè)小小的聯(lián)合國(guó)。例如，早在1995年就開(kāi)始人才國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)平安保險(xiǎn)，已經(jīng)開(kāi)始享受聘用境外人才的好處。公司總精算師的斯蒂芬.邁爾是一位集精算、保險(xiǎn)和投資為一身的英國(guó)專(zhuān)家，曾擔(dān)任美國(guó)林肯國(guó)民集團(tuán)副總裁和國(guó)際戰(zhàn)略部部長(zhǎng)。他為平安帶來(lái)“非常重大的變化”：建立了一個(gè)比較健全的產(chǎn)品戰(zhàn)略，并重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作流程；從戰(zhàn)略資產(chǎn)、戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)分配和負(fù)債結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)工作著手，建立了科學(xué)的量化管理模式，形成了完整的投資策略。在平安的國(guó)際人才還包括出任平安電子商務(wù)CEO、來(lái)自麥肯錫的英籍華人張子欣，擔(dān)任信息管理部總經(jīng)理的澳大利亞華人嚴(yán)日昌等等。什么才是國(guó)際化的人才？真正國(guó)際化的人才應(yīng)該具備以下素質(zhì)：國(guó)際化觀念與全球思維；國(guó)際化知識(shí)；敏銳的市場(chǎng)眼光；跨文化能力，能與來(lái)自不同文化背景的人溝通合作；職業(yè)道德與誠(chéng)信人格；其他必備硬件，如英語(yǔ)、internet等等。如何實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化大致有三種方式：直接引進(jìn)；派員去海外學(xué)習(xí)；與第三方合作(如咨詢(xún)公司或投行)，在企業(yè)走向國(guó)際化的過(guò)程中自己培養(yǎng)國(guó)際化的人才。人才作為一種可流動(dòng)的資源，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，人才國(guó)際化必將成為企業(yè)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。值得注意的是，企業(yè)在培養(yǎng)“人才國(guó)際化”環(huán)境的同時(shí)，應(yīng)該將本土人才國(guó)際化與國(guó)際人才本土化緊密結(jié)合，從而幫助企業(yè)既能本地化經(jīng)營(yíng)，又能邁出國(guó)門(mén)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。84.服務(wù)型公司管理學(xué)大師彼得圣吉博士曾經(jīng)講過(guò)，影響人們變革的最大障礙源自于我們固有的思維模式。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，一提到“產(chǎn)品”，人們腦海中就浮現(xiàn)出某一個(gè)具體的物質(zhì)實(shí)體的東西，這就是一個(gè)巨大的誤區(qū)。這個(gè)根深蒂固的思維模式不解除，將扭曲我們對(duì)客戶(hù)需求的認(rèn)識(shí)，從而影響到公司的定位、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品運(yùn)作等一些最根本的問(wèn)題。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題，管理者必須搞清楚“產(chǎn)品”與“服務(wù)”。這不僅對(duì)于一些將服務(wù)作為生命線的“服務(wù)型公司”而言，是至關(guān)重要的；對(duì)于其他類(lèi)型的企業(yè)，也關(guān)系生死存亡。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)還固執(zhí)地只關(guān)注自己的產(chǎn)品，但事實(shí)上，客戶(hù)之所以購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，是為了滿(mǎn)足其特定的需求。為了實(shí)現(xiàn)這些需求，客戶(hù)離不開(kāi)服務(wù)。因此，產(chǎn)品只是滿(mǎn)足客戶(hù)特定需求的載體，而服務(wù)才是滿(mǎn)足客戶(hù)需求的靈魂。服務(wù)已經(jīng)成為產(chǎn)品不可或缺的重要組成部分。例如，惠普公司提倡“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”、提倡“電子化服務(wù)”，按不同類(lèi)型客戶(hù)的不同需求，為其提供整體的服務(wù)。有管理專(zhuān)家預(yù)言：未來(lái)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只有三種，而且每一家企業(yè)可能只能選擇一種，因此，這種變化對(duì)于未來(lái)的企業(yè)管理具有決定性的影響。這三種優(yōu)勢(shì)是：產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)高效和客戶(hù)親密。所謂產(chǎn)品領(lǐng)先，指的是公司能夠不斷領(lǐng)先于客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，例如索尼公司、英特爾公司；所謂運(yùn)營(yíng)高效，指的是能夠以很高的效率、很低的成本，在預(yù)定的時(shí)間，將產(chǎn)品與服務(wù)交付到客戶(hù)指定的地方；所謂客戶(hù)親密，指的是能夠按照客戶(hù)的需求，為客戶(hù)提供其所需的各種服務(wù)，保證客戶(hù)滿(mǎn)意。這三種不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要企業(yè)的文化、管理制度、運(yùn)營(yíng)方式、核心專(zhuān)長(zhǎng)迥異，因此，很難在一個(gè)組織體內(nèi)水乳交融。企業(yè)必須根據(jù)自己的價(jià)值取向，決定選擇哪一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在不遠(yuǎn)的未來(lái)，將崛起一些專(zhuān)門(mén)的“服務(wù)型公司”。每一家企業(yè)、每一個(gè)人都是獨(dú)特的，即使使用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，所需的服務(wù)也可能千差萬(wàn)別。而服務(wù)的實(shí)施要靠人根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況進(jìn)行定制，因此，人是服務(wù)的靈魂。對(duì)于服務(wù)型公司而言，未來(lái)既不能離開(kāi)服務(wù)的個(gè)性化，又要注重標(biāo)準(zhǔn)化。要對(duì)員工授權(quán)賦責(zé)，加強(qiáng)知識(shí)管理，這是服務(wù)型企業(yè)制勝的唯一秘訣。85.業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包正是順應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)長(zhǎng)，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來(lái)完成。這與傳統(tǒng)的“縱向一體化”控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法已有很大不同。企業(yè)實(shí)施外包有以下益處：可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；加速業(yè)務(wù)重構(gòu)；提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來(lái)為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本性變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)運(yùn)作與管理由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系導(dǎo)向”。通過(guò)業(yè)務(wù)外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，擊敗對(duì)手的同時(shí)又獲取了新產(chǎn)品帶來(lái)的高額回報(bào)。再通過(guò)不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營(yíng)運(yùn)成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高。雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效手段，但也存在著陷阱。如果企業(yè)未認(rèn)清自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就盲目實(shí)施外包，要想獲得利潤(rùn)幾乎是不可能的。所以，企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí)，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷，通過(guò)EFE和IFE分析，以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析，挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢(shì)，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有在清晰地明確了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，再實(shí)施業(yè)務(wù)外包，才能使企業(yè)獲得真正的效益。86.執(zhí)行力只要稍微關(guān)注一下，就能發(fā)現(xiàn)那些正在成長(zhǎng)的企業(yè)最缺乏的是執(zhí)行力基礎(chǔ)，也就是說(shuō)，現(xiàn)有執(zhí)行力基礎(chǔ)可能已經(jīng)難以支撐起其未來(lái)發(fā)展的規(guī)模了。夯實(shí)執(zhí)行力的基礎(chǔ)已經(jīng)成為公司能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，已經(jīng)鎖定了的有效戰(zhàn)略，所依賴(lài)的關(guān)鍵執(zhí)行力是中層經(jīng)理人。因而必須把責(zé)任核心點(diǎn)全部下落到中間層經(jīng)理人的肩上。讓他們真正成為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的支柱，而不是配合者，服從者，更不是旁觀者。不能因?yàn)樗麄儠簳r(shí)不成熟而減少必要的壓力，更不能因?yàn)槟撤N不信任而忽視他們的存在。公司中間管理層往往在真正的壓力和充分的信任之下逐步形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。一位來(lái)自德國(guó)西門(mén)子公司的高級(jí)經(jīng)理在和我交流時(shí)說(shuō)：“中國(guó)有很多企業(yè)強(qiáng)在老板一個(gè)人身上，而我們的企業(yè)很明顯地在注力于做強(qiáng)中間層，給他們很大的能動(dòng)空間，讓他們?nèi)コ浞窒胂?，使他們成為?shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的真正動(dòng)力源泉?！眻?zhí)行力的力度在于專(zhuān)業(yè)化。面對(duì)市場(chǎng)國(guó)際化、現(xiàn)代化的激烈競(jìng)爭(zhēng)格局，公司內(nèi)部管理的縱深化、精細(xì)化、信息數(shù)字化將需要一大批各擅一行的專(zhuān)門(mén)人才的專(zhuān)業(yè)打理。比如ERP的管理、現(xiàn)代物流的運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及市場(chǎng)鏈的可控模式的創(chuàng)新等等。不難看到，一些企業(yè)能夠蓬蓬勃勃的起步創(chuàng)業(yè)，但不能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步發(fā)展，其關(guān)鍵要素之一就是缺乏必要的專(zhuān)門(mén)人才在各個(gè)崗位上起到專(zhuān)業(yè)的打理作用。這也是本土企業(yè)和國(guó)際著名企業(yè)的重要差別之一。當(dāng)看到某些企業(yè)里依然存在外行擋道的現(xiàn)象，不能不說(shuō)這是一個(gè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的致命缺陷。執(zhí)行力需要整體效應(yīng)，動(dòng)力無(wú)限源于合力。一個(gè)真正有效的執(zhí)行力基礎(chǔ)的體現(xiàn)，不僅僅在中間管理層，也不僅僅在于員工底層，更不能僅僅懶于領(lǐng)導(dǎo)層，而是需要上下左右所產(chǎn)生的貫通合力。實(shí)現(xiàn)這一合力效應(yīng)應(yīng)有三要素：戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰，成為全體員工的共識(shí)；中層經(jīng)理人真正在負(fù)責(zé)任，推動(dòng)各項(xiàng)工作有序到位；著眼于培育健康的企業(yè)執(zhí)行文化，逐步使員工在執(zhí)行具體任務(wù)的過(guò)程中形成自覺(jué)、能動(dòng)的自主創(chuàng)新意識(shí)。87.風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資是由職業(yè)金融家投入到新興的、迅速發(fā)展的、有巨大活力的中小型企業(yè)中的一種權(quán)益資本。它不同于傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)是采用提供服務(wù)，賺取服務(wù)費(fèi)。而風(fēng)險(xiǎn)投資是采取購(gòu)買(mǎi)企業(yè)資產(chǎn)，并參與管理使資產(chǎn)增值，最后通過(guò)出售所持有的資產(chǎn)（如：股票）從而賺取利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)投資的特點(diǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)、高收益。風(fēng)險(xiǎn)投資存在高風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)椋猴L(fēng)險(xiǎn)投資選擇的主要投資對(duì)