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論指揮職能及其應(yīng)用要領(lǐng) 院 系：經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系 專 業(yè)：國際貿(mào)易實(shí)務(wù) 班 級：國 貿(mào) 09 班 學(xué)生姓名：丁 永 強(qiáng) 學(xué) 號：200911105102 授課老師 劉 海 龍 2010年12月28日星期二經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系國際貿(mào)易實(shí)務(wù)專業(yè) 摘 要 指揮是一種以某些工人品質(zhì)和對管理一般原則的了解為基礎(chǔ)的藝術(shù)。指揮作為市場營銷管理的一種職能，包括兩項(xiàng)密切關(guān)聯(lián)的活動：第一，要傳送好信息，也就是說，要及時向下級布置任務(wù)，并要清楚地、正確地交待工作的性質(zhì)，開展這項(xiàng)工作的原因、時間、地點(diǎn)和人選。第二，要激勵有關(guān)人員，使他們在執(zhí)行任務(wù)時能發(fā)揮最大作用。這兩項(xiàng)活動缺一不可，尤其是后一活動，對于企業(yè)市場營銷管理過程來說顯得尤為重要和艱巨。有力得當(dāng)?shù)闹笓]會給企業(yè)帶來巨大利益，相反，不得當(dāng)?shù)闹笓]職能會是企業(yè)走向蕭條路，甚至倒閉破產(chǎn)，本文通過多案例的分析來闡述指揮職能及其應(yīng)用要領(lǐng)。關(guān)鍵字 指揮只能 企業(yè)管理 指揮協(xié)調(diào) 決策 一、指揮職能的準(zhǔn)確定義指揮職能是指揮者所具有的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成指揮的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵和思想政治工作等，指揮職能的“職”代表職責(zé)，“能”代表能力。作為一個指揮其主要的責(zé)任是激發(fā)下屬人員的潛能，讓每一個下屬工作人員的潛力發(fā)揮到百分百，甚至是百分之二百。指揮是指揮者指導(dǎo)的意思，不單純是“管人”這么簡單。指揮職能專指其在某一個指揮過程上的能力，所謂在其位，則專其能，不在其位、不謀其政。在某一指揮崗位上，擁有駕馭這個崗位的能力以及能夠很好的執(zhí)行相應(yīng)的權(quán)責(zé)，對于一個指揮者的個人能力以及其所指揮的團(tuán)隊(duì)都有相當(dāng)重要的意義。二、案例分析（以物業(yè)企業(yè)為例）1.管理企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）.目標(biāo)原則 一個組織應(yīng)當(dāng)只有一個共同目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)為這一共同目標(biāo)服務(wù)。這是一條總的指導(dǎo)原則。這一原則表明，組織設(shè)計(jì)是一種手段，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。并且，組織任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，又是衡量組織設(shè)計(jì)是否正確有效的最終標(biāo)準(zhǔn)。（2）.精干高效原則 在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，應(yīng)力求組織結(jié)構(gòu)簡單化，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高效率管理。一個組織只有機(jī)構(gòu)精簡，隊(duì)伍精干，工作效率才會提高。如果組織層次繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，則勢必導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，滋長官僚主義，效率低下。（3）.分工協(xié)作原則 這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作次序的要求，把組織的目標(biāo)分成各級、各部門以至各個人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)。有分工就必須有協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)包括部門之間的協(xié)調(diào)和部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。分工協(xié)作強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工的原則，以利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；在實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工的同時，又要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，發(fā)揮管理的整體效益。（4）.指揮統(tǒng)一原則 根據(jù)法約爾的解釋，所謂統(tǒng)一指揮，是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令。指揮統(tǒng)一原則可以說是組織設(shè)計(jì)原則中最古老的原則，任何人，當(dāng)他接到兩個或兩個以上相互沖突的命令時，都將無所適從。應(yīng)保證指揮的統(tǒng)一，避免指揮的分散和多中心。這是保證管理有效性的前提條件。（5）.有效管理幅度原則 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。為了保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性，管理幅度不能過大。應(yīng)當(dāng)在保證管理效率最大化前提下，尋求有效的管理幅度，并據(jù)此設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的層次。（6）.責(zé)權(quán)相結(jié)合原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)保證每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)力要相對應(yīng)，防止權(quán)大責(zé)小（ 有權(quán)無責(zé)）或權(quán)小責(zé)大（ 有責(zé)無權(quán)）兩種偏差。同時，責(zé)任制度的貫徹，還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來。只有職責(zé)，沒有職權(quán)或權(quán)限太小，則其職責(zé)承擔(dān)者的積極性、主動性必然會受到束縛，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；相反，只有職權(quán)而無任何責(zé)任，或責(zé)任程度小于職權(quán)，將會導(dǎo)致濫用權(quán)力，產(chǎn)生官僚主義。因此，在實(shí)際的組織設(shè)計(jì)中應(yīng)盡量避免這兩種傾向?？茖W(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該是將職務(wù)的職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，訂出章程，使無論什么人，只要擔(dān)任該職務(wù)就得有所遵從。（7）.集權(quán)與分權(quán)原則 集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。在處理管理的上下層次關(guān)系時，必須把必要的權(quán)力集中于上級（ 集權(quán)）與適當(dāng)?shù)姆稚?quán)力到下層（ 分權(quán)）結(jié)合起來，兩者不可偏廢。（8）.穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則 組織結(jié)構(gòu)首先要有一定的穩(wěn)定性，即相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度；同時，組織結(jié)構(gòu)又必須有一定的適應(yīng)性，以適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。任何組織都是一個開放的社會子系統(tǒng)，在其活動過程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來的“ 投入”而轉(zhuǎn)換為對外的“產(chǎn)出”。一般來說，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動，就要求必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也就越高。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部門職權(quán)范圍的重新劃分，都會給組織的正常運(yùn)行帶來有害的影響。因此，組織不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對穩(wěn)定。但是，組織本身是在不斷運(yùn)動的，而且組織賴以生存的大環(huán)境也是在不斷變化的，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)相對地呈現(xiàn)僵化狀態(tài)，組織內(nèi)部效率低下，而且無法適應(yīng)外部的變化或危及生存時，組織的調(diào)整與變革就是不可避免的了。因?yàn)橹挥姓{(diào)整和變革，才會給組織重新帶來效率和活力。（9）.執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則 組織中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)（ 后者如質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督等）應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不應(yīng)合并成一個機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。物業(yè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)必須適應(yīng)物業(yè)管理社會化、專業(yè)化、市場化的發(fā)展趨勢，從實(shí)踐中看，還要遵循以下原則： 1）實(shí)用、高效、靈活 物業(yè)管理是一種經(jīng)營行為，在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時，除了考慮管理對象、管理方式和管理內(nèi)容等因素，還應(yīng)盡量以最少的投入取得最好的經(jīng)營效益。在機(jī)構(gòu)職能的劃分等環(huán)節(jié)上應(yīng)有一定的靈活性。 2）集中統(tǒng)一、信息暢通 物業(yè)企業(yè)是由各個環(huán)節(jié)、部門及班組組成的閉環(huán)系統(tǒng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置必須維護(hù)最高管理層的統(tǒng)一管理，建立信息暢通的渠道，才能最大限度地統(tǒng)籌利用所掌握的各種資源，最大程度地發(fā)揮系統(tǒng)的整體功能，為業(yè)主和住戶提供最優(yōu)惠的服務(wù)。3）體現(xiàn)專業(yè)化管理 物業(yè)管理是一項(xiàng)綜合工程。現(xiàn)代物業(yè)的建設(shè)，匯集了很多高科技，需要專業(yè)技術(shù)的管理，如電梯、供配電系統(tǒng)、消防自動報(bào)警系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等；同時在管理上涉及工程管理、設(shè)備管理、房屋維修管理、清潔綠化管理、保安防衛(wèi)管理、車輛管理、業(yè)主管理等諸多內(nèi)容，都具有一定的專業(yè)性。因此，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)化管理的特點(diǎn)。4）具備綜合服務(wù)性功能 物業(yè)管理是一種面向業(yè)主、用戶等公眾的獨(dú)立的社會服務(wù)經(jīng)營活動，不再單純是房地產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)環(huán)節(jié)，不僅要管好物業(yè)本身，同時要從事多種經(jīng)營，為業(yè)主和使用人提供全方位、多層次的服務(wù)。因此，物業(yè)管理在結(jié)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)保證有相應(yīng)的部門和人員去實(shí)現(xiàn)這些功能。5）充分發(fā)揮員工的積極性 物業(yè)管理企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，企業(yè)的管理服務(wù)和多種經(jīng)營活動都是靠人來實(shí)現(xiàn)的，因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須能充分發(fā)揮公司內(nèi)每個員工的主觀能動性。6）具有研發(fā)創(chuàng)新能力 物業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品就是提供給業(yè)主的服務(wù)，是由企業(yè)的管理服務(wù)模式、技能與方法組合而成。物業(yè)行業(yè)是一個新興行業(yè)，管理與服務(wù)的模式、技能、方法還處于動態(tài)創(chuàng)新的探索期。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于對管理服務(wù)模式、技能與方法的研發(fā)創(chuàng)新能力。組織架構(gòu)的設(shè)置必須支持產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，不斷發(fā)展。 2.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（1）.組織結(jié)構(gòu)的定義 組織結(jié)構(gòu)是指描述組織的框架體系，即描述組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。（2）.組織結(jié)構(gòu)的特征因素 組織結(jié)構(gòu)的特征因素是描述一個組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志和參數(shù)。了解組織結(jié)構(gòu)的各方面特征，就是了解一個組織結(jié)構(gòu)的基本情況。它是對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評價的基礎(chǔ)，是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和咨詢的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素有以下幾個方面：1）管理層次和管理幅度 任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量是有限的，這個主管直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量或者一個上級機(jī)構(gòu)能直接管理下級機(jī)構(gòu)的數(shù)量被稱為管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要將受委托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受委托人能夠直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動，由此形成組織中最高主管到具體操作者之間的不同管理層次。一個組織管理層次的多少，表明組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度同管理層次密切相關(guān)。一般來說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度小則管理層次就會多一些；反之，則管理層次就少一些。2）集權(quán)程度 組織的經(jīng)營決策和管理權(quán)集中在高層管理人員手中時，表明這種組織的集權(quán)程度是高的；反之，如果把其中相當(dāng)大的部分下放給較低的管理層次，則其集權(quán)程度是低的，或者說分權(quán)程度高。集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。3）分工形式 各部門的橫向分工，不僅表現(xiàn)為分工的精細(xì)程度，而且表現(xiàn)為分工采取的形式。工業(yè)企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（ 按職能分工）、產(chǎn)品制（ 按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（ 按地區(qū)分工）以及混合制等。產(chǎn)品制及地區(qū)制又統(tǒng)稱事業(yè)部制。4）關(guān)鍵職能 即在組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。5）專業(yè)化程度 組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度，就是指組織各職能部門工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為部門（ 科室）和職務(wù)（ 崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，科室機(jī)構(gòu)越多，說明分工越細(xì)，專業(yè)化程度越高。6）規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化） 規(guī)范化是指以同一種方式完成相似工作的程度。不僅生產(chǎn)作業(yè)可以規(guī)范化，而且各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，特別是日常的事務(wù)性工作，一般都具有標(biāo)準(zhǔn)的程序和方法，也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。7）制度化程度 它指組織中采用書面文件的數(shù)量，包括表明組織中各項(xiàng)工作的程序、方法、要求等的規(guī)章制度，以及上下左右之間用以傳遞信息的各種書面文件，如計(jì)劃、指示、通知等。所有這些，都是用正式的書面文件形式來描述組織的行為和活動。在制度化程度較高的組織里，各項(xiàng)制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件加以合法化，上下左右之間的信息交流也多采用書面文件的方式；而在制度化程度低的組織里，各項(xiàng)工作和活動尚未定出正式的制度，或僅是領(lǐng)導(dǎo)的口頭決定，組織內(nèi)各層次上下左右間的信息交流多采用口頭的方式。8）職業(yè)化的程度 指為了掌握本職工作，職工需接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果組織中的多數(shù)職工需要較高的文化程度或經(jīng)過較長時間的職業(yè)培訓(xùn)才能熟練地從事組織中的某項(xiàng)工作，則這種組織的職業(yè)化程度就比較高。職業(yè)化程度通?？梢杂脝T工的平均文化程度以及培訓(xùn)期限來表示。3、設(shè)計(jì)任務(wù)（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì) 組織首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能和職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項(xiàng)管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。（2）部門設(shè)計(jì) 根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，可以根據(jù)組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務(wù)人員聚集在“ 部門”這一基本管理單位內(nèi)。組織活動的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。（3）層級設(shè)計(jì) 在職能與職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源情況，對初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排，使每個職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個嚴(yán)密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。 3. 物業(yè)管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型 物業(yè)管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一般有直線制、直線職能制、事業(yè)部制等。目前，我國物業(yè)管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要采用以下幾種形式： 1、直線制 直線制是企業(yè)最早的一種組織形式，如圖1-1所示。 直線制是最簡單的企業(yè)管理組織架構(gòu)。它的特點(diǎn)是企業(yè)的各級組織機(jī)構(gòu)從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級主管人員對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人員工作。 2、直線職能制 直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上吸收了職能制的長處后形成的，它是指各級組織單位除主管負(fù)責(zé)人以外，還相應(yīng)地設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)從事各項(xiàng)專業(yè)管理活動。目前，一般的大中型物業(yè)管理企業(yè)都采用 直線職能制組織形式，直線職能制是把直線制垂直指揮職能與職能部門的專業(yè)管理職能結(jié)合起來，既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工的長處。它的特點(diǎn)是在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，并將管理人員分成兩類：一類是行政指揮人員，對下一級進(jìn)行指揮；一類是職能管理人員，是各級領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，對下級沒有指揮的權(quán)利，但如果受行政責(zé)任人委托，可在自己主管的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)某方面的管理工作。這樣既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，對減輕主管領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量和工作效率起到了非常重要的作用。直線職能制的組織形式也有不足之處：橫向協(xié)調(diào)配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要想執(zhí)行必須向領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員提交請示報(bào)告后才能處理，影響工作效率；下級往往缺乏必要的自主權(quán)，各個職能部門之間因缺乏橫向聯(lián)系而容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，信息反饋的速度以及對環(huán)境的敏感度比較差。因此，它適合于中等規(guī)模的企業(yè)，是目前采用較多的組織結(jié)構(gòu)。3、事業(yè)部制 事業(yè)部制是按照“ 集中決策，分散經(jīng)營”的原則，在總公司下設(shè)事業(yè)部，各事業(yè)部則在總公司制定的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，根據(jù)物業(yè)經(jīng)營管理的需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。其特點(diǎn)是將物業(yè)管理活動按內(nèi)容和專業(yè)的不同，建立獨(dú)立的事業(yè)部，每個事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，都對公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任，同時在經(jīng)營管理上擁有相應(yīng)的權(quán)利事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部在容許的范圍內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營，提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應(yīng)性，具有較高的穩(wěn)定性；有利于最高管理機(jī)構(gòu)擺脫日常事務(wù)工作，能夠集中精力做好決策和宏觀方針的研究；有利于培養(yǎng)全面的管理人才；有利于組織專業(yè)化經(jīng)營活動，提高經(jīng)濟(jì)效益；有利于建立考核管理人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理人員冗余；易于造成各事業(yè)部之間的本位主義，影響事業(yè)部之間的合作。這是目前大型物業(yè)管理企業(yè)比較常用的一種組織形式。 組織結(jié)構(gòu)沒有固定模式，各物業(yè)管理企業(yè)也并非完全符合上述三種形式中的某一種，主要是根據(jù)實(shí)踐的需要進(jìn)行設(shè)置。 案例一! 上海陸家嘴物業(yè)管理公司的組織結(jié)構(gòu)上海陸家嘴物業(yè)管理公司成立于1992年5月，主要經(jīng)營綜合管理、物業(yè)管理、各類房產(chǎn)的經(jīng)營、咨詢以及各類物業(yè)的維修、設(shè)備保養(yǎng)和配套綜合服務(wù)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司不斷改革創(chuàng)新，逐步形成了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)（ 如圖1-4所示）。總經(jīng)理主要管理企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、投資管理部，三位副總經(jīng)理分別管理品質(zhì)保證部、各分公司、市場營銷部、信息服務(wù)平臺、物業(yè)服務(wù)公司、物流公司和投資公司。作為物業(yè)行業(yè)管理面積“ 全國第一”的公司，其組織結(jié)構(gòu)有著很多獨(dú)特的地方，主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)： （1）成立了理論研究室、品質(zhì)保證部和培訓(xùn)中心，作為獨(dú)立的部門來運(yùn)作，突出了三個部門的重要性。 （2）對物業(yè)分公司實(shí)行分項(xiàng)管理、分地區(qū)管理。分項(xiàng)管理體現(xiàn)在將公司的物業(yè)按服務(wù)類型分類，分公司包括辦公樓物業(yè)分公司、公眾物業(yè)分公司、院校物業(yè)分公司、別墅物業(yè)分公司、住宅物業(yè)分公司；分地區(qū)管理體現(xiàn)在按樓盤的地域來劃分分公司，分為浙江分公司、江蘇分公司等。 （3）與未來的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。把管理和服務(wù)分開，成立了獨(dú)立的物業(yè)服務(wù)公司，便于整體服務(wù)質(zhì)量的提升。案例點(diǎn)評 陸家嘴物業(yè)管理公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)是在直線職能參謀式組織結(jié)構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向管理系統(tǒng)而形成的一種多維組織結(jié)構(gòu)模式，它的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：在組織結(jié)構(gòu)中存在著縱向和橫向兩種管理系統(tǒng)?？v向管理系統(tǒng)以職能部門為其穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，按照“ 指揮職能”關(guān)系進(jìn)行管理。橫向管理系統(tǒng)是為了完成某項(xiàng)專門的任務(wù)而臨時增設(shè)的，通常稱為項(xiàng)目小組。它沒有獨(dú)立的職能部門機(jī)構(gòu)，其人員附著在原來的參謀或者職能部門里面，遵循“ 規(guī)劃目標(biāo)”關(guān)系進(jìn)行管理。項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人由社會組織主管領(lǐng)導(dǎo)者選拔并授權(quán)，他們也直接向主管領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，其成員也是臨時抽調(diào)的，任務(wù)完成后，他們還會回到原來的職能部門里去。 在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，既有作為專業(yè)化活動固定基地的永久性的職能部門，也有對各種專業(yè)化活動起協(xié)調(diào)作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)單位，因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式具有雙重的權(quán)力和責(zé)任。雙重的權(quán)力是指矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式具有兩條權(quán)力線：一條是來自職能部門負(fù)責(zé)人的垂直權(quán)力線，另一條是來自項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的水平權(quán)力線。雙重的責(zé)任是指編入項(xiàng)目小組中的幾乎每一個人都既要對職能部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，又要對任務(wù)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。當(dāng)社會組織中這種項(xiàng)目小組有若干個時，這些小組的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和原來的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)便構(gòu)成了一個矩陣形式。1、增強(qiáng)組織成員的參與意識 公司總經(jīng)理以下的每個管理者，常常既是職能班子中的成員，又是事業(yè)項(xiàng)目班子中的成員，他們同時要從兩個方面向自己的總經(jīng)理匯報(bào)工作。由于兩個方面的意見難免出現(xiàn)分歧，因此，一個工作方案的確定，便常常要在部門內(nèi)部以及部門與上級主管之間進(jìn)行多次協(xié)商，這樣既增加了組織成員參與管理活動，以及與總經(jīng)理交往的機(jī)會，同時也強(qiáng)化了他們的參與意識。 2、減弱組織成員的權(quán)威意識矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式會導(dǎo)致組織成員權(quán)威意識的減弱，這種心理效應(yīng)的產(chǎn)生原因主要有以下三點(diǎn)。（1）分權(quán)制的影響。由于實(shí)行分權(quán)，各橫向領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)受到了一定程度的削弱，從而使得領(lǐng)導(dǎo)者的真正權(quán)威最根本地只能來自他們的職能專業(yè)和事業(yè)專長，而每個領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面自然都很難享有至高無上的權(quán)威。（2）人事變動的影響。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，職能部門和項(xiàng)目小組的人事變動比較頻繁，社會組織中的從屬關(guān)系經(jīng)常變換，這就使得人與人之間的支配與被支配關(guān)系無法長期保持，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威難以樹立和維持。（3）參與管理的影響。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在處理各種工作問題時常常需要聽取普通組織成員的意見并與之協(xié)商，這種參與管理活動很容易打破“ 領(lǐng)導(dǎo)高明論”的神話，從而導(dǎo)致組織成員權(quán)威意識的減弱。3、弱化組織成員角色知覺 在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式中，項(xiàng)目小組是根據(jù)完成工作任務(wù)的需要臨時組建起來的，其人員也是根據(jù)需要和特長臨時指定的，而