企業(yè)管理：19個(gè)時(shí)尚經(jīng)典的管理概念.doc

目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO）的概念是美國著名的管理學(xué)大師彼得杜拉克在其名著管理實(shí)踐中最先提出的。杜拉克認(rèn)為，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。執(zhí)行力執(zhí)行是任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都面臨的最大問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能夠幫助企業(yè)在任何情況下建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。而所謂的執(zhí)行力，就是使企業(yè)的這些目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)的綜合能力。企業(yè)的核心能力企業(yè)核心能力即核心競爭力。戰(zhàn)略管理中最流行的核心能力的定義是由潘漢爾德和哈默提出的，即核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)心如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。而根據(jù)麥肯錫公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。企業(yè)文化企業(yè)文化指的是一個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。它包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價(jià)值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在的表現(xiàn)形式以及傳統(tǒng)是圍繞客戶與員工的關(guān)系、社會地位、職業(yè)道德、坦率程度、個(gè)人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的，同時(shí)也是與政治經(jīng)濟(jì)或社會習(xí)俗有一定的關(guān)系?？蛻絷P(guān)系管理客戶關(guān)系管理，簡稱CRM，是企業(yè)與顧客之間建立的管理雙方接觸活動(dòng)的信息系統(tǒng)?？蛻絷P(guān)系管理的概念源于關(guān)系營銷，最先由GartnerGroup咨詢公司提出，即通過持續(xù)不斷的對企業(yè)經(jīng)理念、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)過程的重組，來實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的自動(dòng)化管理。而在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶關(guān)系管理指的是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，在企業(yè)與顧客之間建立一種數(shù)字的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流管理系統(tǒng)。扁平化組織傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組是指“為了飛躍性的改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革”。這一思想是20世紀(jì)90年代由美國MIT教授哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的。業(yè)務(wù)流程重級作為一種新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。6管理法6作為一種全新的管理理念，指的是全面的管理義務(wù)、卓越的見解、以顧客為中心、過程的以及度量的規(guī)則，即把顧客放在第一位，利用事實(shí)和數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)更發(fā)了的解決問題的辦法。在20世紀(jì)80年代，6誕生于當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的摩托羅拉，在短短的5年時(shí)間里，它帶來的直接收益是使摩托羅拉累計(jì)節(jié)約110億美元，并使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，從而在1988年擊敗眾多強(qiáng)勁對手，榮膺極負(fù)盛名的“MalcolmBaldri通用電氣”國家質(zhì)量獎(jiǎng)。目前，6正越來越深入廣大管理者和員工的視野、心智和行動(dòng)，成為企業(yè)成功的核心部分。5S管理法5S是在日本、中國臺灣等國家和地區(qū)廣受推崇的一套管理活動(dòng)。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，5S堪稱為最基礎(chǔ)的管理項(xiàng)目。5S管理包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：整理（SEIRI）：區(qū)分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉。整頓（SEITON）：要用的東西依規(guī)定定位、定量的擺放整齊，明確地標(biāo)示。清掃（SEISO）：清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。清潔（SEIKETSU）：將前3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持成果。素養(yǎng)（SHITSUKE）：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。這五項(xiàng)內(nèi)容在日文的羅馬發(fā)音中，均以S為開頭，故稱為5S.5S活動(dòng)是具體而實(shí)在的，不僅讓員工一聽就懂，而且能實(shí)行，就是要為員工創(chuàng)造一個(gè)干凈、整潔、舒適、合理的工作場所和空間環(huán)境。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，簡稱TQM）。是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)60年代初出現(xiàn)的一種新型的質(zhì)量管理方式，是繼質(zhì)量檢驗(yàn)階段（著重于事后檢查，挑出廢品）和統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（采用統(tǒng)計(jì)方法對生產(chǎn)運(yùn)作過程進(jìn)行控制）后的第三個(gè)質(zhì)量管理階段。與前兩個(gè)相比，全面質(zhì)量管理是一種質(zhì)的飛躍，它不僅是單純業(yè)務(wù)方法、具體工作內(nèi)容、管理職能范圍的變化，而且是質(zhì)量管理思想、目的，乃至整個(gè)管理組織方面的變化，是質(zhì)量管理向科學(xué)化、合理化、群眾化的深入發(fā)展。這一質(zhì)量管理辦法有兩個(gè)核心：一個(gè)是永無止境地推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，也就是人們所說的持續(xù)不斷的改進(jìn)質(zhì)量；另一個(gè)是追求用戶滿意的目標(biāo)，要不斷地滿足或超出用戶的期望。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的概念起源于美國。是指在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對組織資源進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目特定目的的管理方法體系。目前，項(xiàng)目管理已被公認(rèn)為一種管理模式，而不是任意的一次管理過程。知識管理知識管理是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代新興的管理思潮與方法。是指在組織中一個(gè)量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，通過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以適應(yīng)市場的變遷。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）在快速變動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代，隨著信息化的腳步日益普及，有效和妥善地運(yùn)用ERP企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning）系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值。遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景（Vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見，是20世紀(jì)90年代盛行一時(shí)的管理概念。遠(yuǎn)景，即由組織內(nèi)部的成員所制定，并由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。而遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。團(tuán)隊(duì)精神喬恩。R.卡曾巴赫與道格拉斯。K.史密斯合著的團(tuán)隊(duì)的智慧曾對團(tuán)隊(duì)做出這樣的詮釋“團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任?！盩型管理大多數(shù)公司正在浪費(fèi)其在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代所擁有的最大財(cái)富：專門技術(shù)、觀點(diǎn)和散落或深植于組織內(nèi)的洞察力。為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識集中起來管理，或投資于知識管理技術(shù)，并取得了一些成功。能源巨人BP（英國石油公司）則發(fā)明了一種方法T型管理，其效果非同凡響。所謂T型管理是指在公司內(nèi)部自由地分享知識（T的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績（T的垂直部分）。T型管理通過跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來創(chuàng)造橫向價(jià)值（T的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績（T的垂直部分）。成功的T型管理者要學(xué)會在雙向分享知識產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。這需要管理者改變他們的行為和支配時(shí)間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級制度。SWOT分析SWOT最早見諸設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物塞茲尼克與錢德勒的戰(zhàn)略管理學(xué)說。SWOT是優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）、威脅（threats）的統(tǒng)稱。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。由于SWOT具有清晰、簡明、具體的特性，可以減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)而深得界的喜愛，成為競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略決策中常用的工具。波士頓矩陣1970年，波士頓矩陣由著名管理咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)立并推廣。波士頓矩陣有助于改進(jìn)企業(yè)決策者的經(jīng)營管理理念，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過把客戶生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行