【管理技能】如何做好人事管理.doc

如何做好人事管理“讓人力資源部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴”，這句話在HR界已經(jīng)傳了好久了。針對(duì)我公司的具體情況，如何才能使人事管理成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴呢？我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面做起：一、樹立全員HR意識(shí)正如人力資源管理不能與企業(yè)其他管理割裂開來(lái)一樣，人力資源管理也從來(lái)就不是人力資源部門一個(gè)部門能夠做好的事情。從管理學(xué)的角度看，一個(gè)人的管理范圍一般為612人，管理的人數(shù)太多則會(huì)導(dǎo)致管理的效果大打折扣。因此，讓人力資源管理工作直接面對(duì)公司的全體員工是不現(xiàn)實(shí)的，即便是勉強(qiáng)做到效果也會(huì)很差。另一方面，由于分工有不同，術(shù)業(yè)有專攻，人力資源管理對(duì)各個(gè)崗位員工的專業(yè)了解程度畢竟不會(huì)很深，而且對(duì)他們?cè)趰徫簧系谋憩F(xiàn)也肯定不如他們的直接主管詳細(xì)周到，因此，要想做好人力資源管理，就必須依靠一線主管和各部門經(jīng)理，充分發(fā)揮他們的作用，調(diào)動(dòng)他們的積極性，這樣才能使人力資源管理的政策自上而下地深深根植于企業(yè)內(nèi)部，滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落。除了發(fā)揮各部門經(jīng)理在人力資源管理上的作用外，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性也非常重要。人力資源中員工發(fā)展最主要的內(nèi)容就是員工的自我發(fā)展，讓員工學(xué)習(xí)和了解人力資源的相關(guān)理論和知識(shí)，對(duì)于幫助員工理解企業(yè)人力資源的政策意圖，自我規(guī)劃職業(yè)生涯和學(xué)習(xí)發(fā)展有著十分重要的意義與作用。在以后的培訓(xùn)工作中我們不應(yīng)為搞培訓(xùn)而搞培訓(xùn)，那樣必然導(dǎo)致形式主義，而應(yīng)當(dāng)借助培訓(xùn)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，多為員工提供培訓(xùn)的資源與條件，不要把大量的精力放在安排培訓(xùn)的行政事務(wù)性工作上。另外我們應(yīng)當(dāng)充分利用公司內(nèi)部局域網(wǎng)的有利資源，導(dǎo)入人力資源管理信息化工具，一但某一位員工有了好的人事管理建議或看到了優(yōu)秀的人事管理文章，就及時(shí)的放在公司的內(nèi)部局域網(wǎng)上，讓員工運(yùn)用信息化平臺(tái)自我管理，這樣可以大大解放人力資源管理的生產(chǎn)力。在人力資源管理的具體操作過(guò)程中我們應(yīng)當(dāng)提倡行銷HR，即企業(yè)員工（包括上下級(jí)）視為客戶而不是被管理者，通過(guò)授權(quán)、鼓勵(lì)、信任、參與而非獨(dú)裁、控制、強(qiáng)迫、防范的途徑來(lái)開展人力資源管理工作的方式。二、明確崗位職責(zé)，進(jìn)行職責(zé)管理職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)管理的理想目標(biāo)。部門間的互相扯皮、上下級(jí)對(duì)職責(zé)期望不一致、職責(zé)不清晰和員工推卸責(zé)任等問(wèn)題都是由于職責(zé)管理不當(dāng)而出現(xiàn)的。解決這些職責(zé)管理問(wèn)題的最好方法是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：1.組織設(shè)計(jì)和工作分析要科學(xué)合理公司應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)人員對(duì)公司的生產(chǎn)工藝流程、部門之間的業(yè)務(wù)分工進(jìn)行分析，采取科學(xué)的技術(shù)和方法進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，制定出合理的部門職責(zé)規(guī)范和崗位工作規(guī)范，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求地進(jìn)行工作。如果組織設(shè)計(jì)和工作分析不合理，那么得出的管理規(guī)范必然是行不通的，其結(jié)果可能導(dǎo)致更多問(wèn)題的發(fā)生。2.要努力避免形式主義在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析過(guò)程中我們不能因企業(yè)費(fèi)用、時(shí)間或精力等各種原因，而對(duì)組織設(shè)計(jì)和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計(jì)和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也不過(guò)僅僅有一個(gè)大致的輪廓。這種形式主義的組織設(shè)計(jì)和工作分析的效果是很微弱的。組織設(shè)計(jì)和工作分析由于要求科學(xué)、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當(dāng)多的具體問(wèn)題。只有組織設(shè)計(jì)的輪廓，而不考慮具體問(wèn)題，必然是沒(méi)有多少效果的。3.要盡量克服歸罪于外的心理職責(zé)管理中的另一突出問(wèn)題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒(méi)有明確界定職責(zé)為借口而收?qǐng)?。持有這種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清楚，大家就不會(huì)扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)很好地履行自己的職責(zé)。寄希望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清楚楚，實(shí)際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)能夠完全解決所有問(wèn)題，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。解決職責(zé)管理過(guò)程的問(wèn)題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經(jīng)理人的共同職責(zé)，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對(duì)員工和部門職責(zé)進(jìn)行管理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。4、避免輕描述、重使用輕描述、重使用，指的是進(jìn)行職責(zé)界定和職責(zé)描述時(shí)，沒(méi)有運(yùn)用科學(xué)的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和隨意地制訂職位或崗位的說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書中規(guī)定的職責(zé)根本不合理，或與另一個(gè)崗位的職責(zé)是相沖突的，結(jié)果實(shí)際上是各個(gè)崗位憑空描述各自的職責(zé)，沒(méi)有考慮到相互之間的關(guān)聯(lián)性和彼此間的協(xié)調(diào)和配合，這樣一來(lái)相應(yīng)的為將來(lái)的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患。企業(yè)和員工都需要對(duì)職責(zé)的具體內(nèi)涵作出科學(xué)的界定和正確的理解，尋找出達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過(guò)程的順利完成。但是，組織設(shè)計(jì)和工作分析并不能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對(duì)員工和部門職責(zé)管理的職責(zé)，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。三、進(jìn)行目標(biāo)管理，明確公司、部門、班組和個(gè)人的工作目標(biāo)“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。采用員工自我管理的方式，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。通過(guò)上級(jí)分權(quán)和授權(quán)來(lái)實(shí)施例外控制?！澳繕?biāo)管理”中的“目標(biāo)”應(yīng)由上下級(jí)共同制定的，進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)應(yīng)按以下程序進(jìn)行：1.制定目標(biāo)制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。2.目標(biāo)分解建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過(guò)目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問(wèn)題時(shí)需要哪個(gè)部門來(lái)支持。3.目標(biāo)實(shí)施要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有出現(xiàn)偏差。4.檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲對(duì)目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個(gè)人的升遷掛鉤。5.信息反饋及處理在考核之前，還有一個(gè)很重要的問(wèn)題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。為了使PE理論更具可行性，還需要一系列的配套措施，除了建立完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)制外，還要建立“人才倉(cāng)庫(kù)”，實(shí)施“種子計(jì)劃”。具體說(shuō)來(lái)就是在PE理論的指導(dǎo)下，由公司宏觀調(diào)控，各部門分別建立自己的精英檔案。對(duì)所列入精英檔案的員工要重點(diǎn)培養(yǎng)，全面提高其各項(xiàng)素質(zhì)。此外，還要對(duì)進(jìn)入精英檔案的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠激勵(lì)其他員工的積極性，爭(zhēng)取進(jìn)入精英檔案。對(duì)于精英們要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，除了加強(qiáng)培訓(xùn)教育外，還要由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)專家人員對(duì)其進(jìn)行頻繁的考核，以促進(jìn)其不斷的提高和進(jìn)步。 這批精英人才就是公司的“種子資源”，他們不僅能夠保證公司的人才供給，同時(shí)也起到榜樣的模范作用