我國企業(yè)采購物流過程中存在的問題與對策(DOC 22頁).doc

我國企業(yè)采購物流過程中存在的問題與對策摘要 隨著計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變, 賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變, 企業(yè)采購物流管理的地位越來越重要, 采購環(huán)節(jié)越來越成為企業(yè)降低成本、提高競爭能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但對中國的大多數(shù)企業(yè)而言, 采購物流管理仍然是非常薄弱的, 計劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理方式仍然有強(qiáng)大的慣性, 采購環(huán)節(jié)漏洞形成的既得利益使得加強(qiáng)管理面臨阻力?，F(xiàn)在很多的企業(yè)對其供應(yīng)系統(tǒng)做了大膽的嘗試，盡管有些成功，有些失敗。但是，總體上來講，大多數(shù)的企業(yè)沒有把采購管理納入供應(yīng)鏈管理的視角下。這就產(chǎn)生如下問題：企業(yè)輕視采購管理；企業(yè)壓榨供應(yīng)商；因為沒有良好的溝通和約束機(jī)制，采購的效率低；當(dāng)然，也不可避免的造成采購成本高居不下，甚至是浪費(fèi)嚴(yán)重；同時存在采購人員與供應(yīng)商間的灰色交易等等。基于這些原因，但如何開展好企業(yè)內(nèi)部采購管理，真正實現(xiàn)降低采購成本，這是留給企業(yè)亟待解決的課題。關(guān)鍵詞：采購物流 供應(yīng)鏈 成本管理 風(fēng)險控制Abstract：With the planned economy to socialist market economic system changes, changes in a sellers market to a buyers market, enterprise procurement management is becoming more and more important, purchasing is increasingly becoming part of enterprises to reduce costs and improve the key to competitiveness.However, the majority of Chinese enterprises, procurement management is still very weak, and the planned economy, the shortage economy of procurement under the extensive management still has a strong inertia, loopholes in the procurement aspect of the formation of vested interests to strengthen the administration is facing resistance makes. Now many companies make their supply system in a bold attempt, in spite of some successful, some not. However, generally speaking, the majority of enterprises do not manage the procurement supply chain management into Perspective.This raises the following questions: business take the procurement management; enterprise squeeze suppliers; because there is no good communication and restraint mechanism, lower the efficiency of procurement; of course, the inevitable result of high procurement costs, and even a waste of serious; At the same time, the existence of procurement between staff and suppliers and so on gray transactions. For these reasons, but how to carry out internal procurement enterprise management, truly reduce procurement costs, it is left to the subject of urgent business.Key word：Procurement logistics Supply chain Logistics management Risk Control引言自20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成以及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映，源源不斷地開發(fā)滿足需求的定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭優(yōu)勢。隨著當(dāng)今國際社會對環(huán)保問題的日益關(guān)注，各種環(huán)保政策法規(guī)相繼出臺，全球制造和國際化經(jīng)營趨勢加劇，發(fā)展中國家工業(yè)化程度的提高，各種資源的短缺日趨嚴(yán)重。這對企業(yè)的生產(chǎn)形成很大的制約，而且這種影響在將來愈來愈加嚴(yán)重，并且長期存在。20世紀(jì)90年代以后，采購愈來愈被公司管理層所重視，全球采購興起。在這種情況之下，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，在市場競爭中處于不敗的地位，取得長久的經(jīng)濟(jì)效益，必須從企業(yè)和環(huán)境特點出發(fā)，從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力，培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運(yùn)作而進(jìn)行的獲得材料、設(shè)備和服務(wù)的活動，是企業(yè)獲得外部資源的重要手段，對企業(yè)的市場競爭能力和地位，對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，站在戰(zhàn)略的高度審視采購，實施戰(zhàn)略采購有助于提高企業(yè)的競爭力。1.采購物流理論基礎(chǔ)1.1采購物流的概念及其分類采購物流的含義有廣義與狹義之分，廣義采購是指社會采購，包括政府采購、教育采購、軍事采購等等；狹義采購專指企業(yè)采購，是指工商企業(yè)以營利為目的，為提供社會最終產(chǎn)品或業(yè)務(wù)使用而購買生產(chǎn)資源的活動。本文研究的采購管理是指狹義的企業(yè)采購管理、并只討論生產(chǎn)或商業(yè)資料為主。1.1.1采購物流管理的相關(guān)概念采購物流是經(jīng)濟(jì)主體為滿足自身的某種需要，通過支付一定代價的方式向供應(yīng)商換取商品或勞務(wù)的經(jīng)濟(jì)行為，目的是以最少的支出獲得最大的收獲。采購過程是提出采購需求，選擇供應(yīng)商，談判價格，確定交貨及相關(guān)條件，簽訂合同并按要求收貨及付款的過程。采購物流管理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)或銷售計劃，在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，用適當(dāng)?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動。1.1.2 采購物流管理的目標(biāo)采購物流管理的目標(biāo)是在物資質(zhì)量得到保證的前提下，能夠以適當(dāng)?shù)膬r格，在合適的時間從供應(yīng)商那里采購到一定數(shù)量的物資和服務(wù)，來保證企業(yè)的物資供應(yīng)。具體地說，有以下幾個目標(biāo)：（1）選擇合適的供應(yīng)商。對于采購方來講，選擇的供應(yīng)商是否合適，會直接影響采購方的利益。供應(yīng)商的選擇，主要考察供應(yīng)商的整體實力、生產(chǎn)供應(yīng)能力、信譽(yù)等，以便建立雙方相互信任長期合作關(guān)系，實現(xiàn)采購與供應(yīng)的雙贏戰(zhàn)略。（2）確定采購質(zhì)量。采購商進(jìn)行采購的目的，是為了滿足生產(chǎn)需要。為了保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量，首先應(yīng)保證所采購材料的質(zhì)量，才能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。（3）確定采購時間。采購管理對采購時間有嚴(yán)格的要求，一方面要保證供應(yīng)不間斷，庫存合理；另一方面又不能過早采購而出現(xiàn)積壓，占用過多的倉庫面積，加大庫存成本。（4）確定采購數(shù)量。在采購中要科學(xué)地確定采購數(shù)量，防止超量采購和少量采購。（5）確定采購價格。采購價格應(yīng)做到公平合理，若采購價格過高，加大了采購方的生產(chǎn)成本，產(chǎn)品將失去競爭力；如采購價過低，供應(yīng)商利潤空間小或無利可圖，將會影響供應(yīng)商供貨積極性，甚至出現(xiàn)以次充好，降低產(chǎn)品質(zhì)量以維護(hù)供應(yīng)，時間稍長，采購方將失去供應(yīng)商。1.1.3 采購物流管理的基本內(nèi)容為了實現(xiàn)采購目標(biāo)，企業(yè)必須重視加強(qiáng)企業(yè)采購物流管理。企業(yè)采購管理的主要任務(wù)，一是通過采購物流管理，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；二是通過采購物流管理，能夠從市場上獲得支持企業(yè)進(jìn)行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關(guān)信息；三是與供應(yīng)商建立長期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地 四、采購管理與采購過程密切相關(guān)，包括如何制定采購計劃，如何實施采購計劃以及如何對采購活動完成后的績效進(jìn)行評價三個方面。1.2采購物流的發(fā)展及其作用1.2.1傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理模式及存在的問題在傳統(tǒng)的企業(yè)采購物流管理模式，傳統(tǒng)采購管理的重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但是在傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制，如到貨驗收等，而交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商來簽訂合同。在傳統(tǒng)的采購管理中存在許多問題：1企業(yè)管理過度重視銷售環(huán)節(jié)而輕視采購環(huán)節(jié)，2 企業(yè)重視自身的經(jīng)濟(jì)利益而欺壓供應(yīng)商，3 企業(yè)灰色采購行為普遍存在，4 企業(yè)采購管理的效率低。1.2.2 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理下的采購物流及其管理供應(yīng)鏈管理幫助企業(yè)通過采購管理增強(qiáng)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應(yīng)性。為采購在供應(yīng)鏈上企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的關(guān)系。為實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無縫連接，提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，必須加強(qiáng)采購管理，保證數(shù)量、時間、地點、價格、來源的適當(dāng)性。這些對傳統(tǒng)的采購提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新設(shè)計。相對于傳統(tǒng)的采購管理模式，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理下的采購管理發(fā)生了以下一些轉(zhuǎn)變：1以外部資源管理為工作重心，從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少彙?面向過程的采購管理，從內(nèi)部的采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系4信息化的采購1.2.3 采購物流管理在企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要作用制造業(yè)的快速發(fā)展過程中，“采購”正在作為一個獨(dú)立的行業(yè)走向市場前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運(yùn)作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)贏利等方面至關(guān)重要。隨著全球一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導(dǎo)致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。采購在供應(yīng)鏈中一頭連接著企業(yè)內(nèi)部的客戶，即所采購材料和服務(wù)的使用者，一頭連接著外部的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈上企業(yè)外部的價值通過采購環(huán)節(jié)向企業(yè)內(nèi)部傳遞，最終傳達(dá)到外部的客戶中。因此采購從供應(yīng)的角度來講，是整個供應(yīng)鏈控制中上游控制的主導(dǎo)力量。采購及采購管理對企業(yè)經(jīng)營活動的意義重大，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、采購的經(jīng)濟(jì)杠桿作用在企業(yè)的各種活動中，采購是非常重要的一個環(huán)節(jié)。以美國和日本的制造類企業(yè)為例，采購支出占銷售收入的平均比例為:53%.如果銷售收入為100萬元，當(dāng)采購支出(直接原料)降低5%，則利潤增加2.65萬元。如果要獲得相同的效果，則直接人工成本必須下降2芝淺，制造費(fèi)必須下降24%，營銷費(fèi)用必須降低16.5%。若利潤比率想要維持8%，則銷售收入必須增加33%。實際上，原材料的成本可以輕易的有5%的調(diào)整空間，因此，降低采購成本的機(jī)會要比提高銷售額來得多些。并且，從降低采購成本而獲得利潤，通常不需要增加相當(dāng)多的額外費(fèi)用。2、采購在供應(yīng)中的地位：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是物資的消費(fèi)過程，要使生產(chǎn)經(jīng)營過程周而復(fù)始、不間斷地進(jìn)行，就需要不斷地從市場購進(jìn)物資，以補(bǔ)充生產(chǎn)經(jīng)營過程中對原材料、半成品等的需要。反之，如果采購不正確或是不及時，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就不能順利進(jìn)行。3、采購對成本控制的作用：在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中，采購的原料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重居高不下。4、采購在價值增值鏈中的作用：采購處于上游的核心環(huán)節(jié)，它一方面連接著內(nèi)部客戶，一方面連接著外部客戶(供應(yīng)商)。企業(yè)通過科學(xué)管理采購環(huán)節(jié)，把企業(yè)的經(jīng)營管理擴(kuò)展到價值鏈的上游各環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)價值的最大化。1.2.4 戰(zhàn)略采購的興起一、外包業(yè)務(wù)的興起外包是一種突起于20世紀(jì)90年代的自制和外購決策，它指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)先的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身的核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)決定對原先自制的物品或服務(wù)改為由外部購買時，就尋求外包。外包基本是對原有決策的逆轉(zhuǎn)。外包主要有下列優(yōu)點：1.減少成本和人工數(shù)；2.可以集中精力于核心競爭力；3.可以獲得、使用外部知識或運(yùn)作技術(shù)。二、采購管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移：采購管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對采購管理認(rèn)識的不斷深入，采購管理本身也得到了發(fā)展。人們逐漸感到，要想進(jìn)一步發(fā)揮采購管理的潛在作用，應(yīng)該將采購管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。三、采購戰(zhàn)略趨勢： 2000年及以后的大趨勢極大地影響供應(yīng)源和供應(yīng)管理戰(zhàn)略。密西根州立大學(xué)的羅特.莫扎卡博士對采購與供應(yīng)源及其發(fā)展趨勢做了大量的研究。他認(rèn)為2000年后的大趨勢對組織、人員、系統(tǒng)、績效衡量、采購/供應(yīng)源戰(zhàn)略等產(chǎn)生重大影響。莫扎卡博士的研究結(jié)果表明了影響供應(yīng)商及基于供應(yīng)的管理的趨勢與戰(zhàn)略。2、 我國企業(yè)采購管理現(xiàn)狀2.1 我國企業(yè)采購物流現(xiàn)狀 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，物流已經(jīng)成為中國進(jìn)入21世紀(jì)后經(jīng)濟(jì)活動中的一個熱點問題，現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程對物料多樣化及其質(zhì)量的要求。物流管理是當(dāng)前企業(yè)管理的重要方向，通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。從物流的角度來看，對生產(chǎn)企業(yè)而言，為銷售而生產(chǎn)，為生產(chǎn)而采購是一個環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出動態(tài)過程，依次是采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，采購物流在整個生產(chǎn)企業(yè)物流系統(tǒng)中處于基礎(chǔ)性地位，離開了采購物流，生產(chǎn)企業(yè)的制造、銷售過程就無法正常進(jìn)行。企業(yè)采購物流的關(guān)鍵作用不容忽視，一是通過采購物流，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；二是通過采購物流，能夠從市場上獲取支持企業(yè)進(jìn)行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關(guān)信息；三是與供應(yīng)商建立長期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地。然而，就目前企業(yè)的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，國內(nèi)企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其在中國加入世貿(mào)組織之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心， 不知所措和難以應(yīng)對。尤其是采購物流管理是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，擁有知名品牌，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)效益卻不高，其中的主要原因是企業(yè)的采購流程不科學(xué)，采購機(jī)制不合理，物流采購供應(yīng)鏈采購成本太高， 不利于生產(chǎn)和銷售。鑒于上述情形，企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高管理水平， 增強(qiáng)核心競爭力才是唯一出路，否則就會被市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實。2.2 我國企業(yè)采購物流存在的問題22.1傳統(tǒng)供應(yīng)商管理不足供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項工作。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負(fù)責(zé)人獨(dú)掌；對供應(yīng)商缺乏評價，即使采用招標(biāo)制，考察的內(nèi)容也局限于價格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進(jìn)。與現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)且不易發(fā)展新的供應(yīng)商。即使是以招投標(biāo)方式的采購，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過程煩瑣，人力與資金耗費(fèi)巨大等限制。如上因素均造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，難以面對激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購管理。采購管理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提高企業(yè)競爭力的瓶頸。2.2.2傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系的問題采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。具有以下幾點不足： 1信息的私有化，不共享：采購、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進(jìn)行信息共享，導(dǎo)致信息不對稱，引發(fā)相互的不信任。 2 供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系：這種合作關(guān)系造成了競爭多于合作，導(dǎo)致采購過程的不確定性，阻礙合作的通暢進(jìn)行。 3響應(yīng)用戶需求能力遲鈍：由于供應(yīng)和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。 4對于質(zhì)量和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)：采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，不能對采購品進(jìn)行實時的跟蹤查詢。2.2.3缺乏健全的規(guī)章制度制約中國企業(yè)科學(xué)管理水平提高和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一個最大問題, 是人為因素的作用超過制度因素的作用。因為人為因素太多, 制度化因素少, 使中國企業(yè)由于人事更替、人為因素的隨意性大而帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。采購管理方面也是如此。隨著買方市場的形成, 采購部門逐漸成為企業(yè)中最有權(quán)力、最重要、也是最敏感的部門之一。由于社會上腐敗現(xiàn)象的存在和一些業(yè)務(wù)人員、管理人員利己動機(jī)的驅(qū)動, 在企業(yè)采購活動中暗箱操作、舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)等不正常現(xiàn)象一度相當(dāng)普遍, 不僅造成企業(yè)資產(chǎn)和效益的大量流失, 而且嚴(yán)重敗壞了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)氣,擾亂了公平競爭的市場秩序。要解決企業(yè)采購管理中存在的問題, 堵塞采購管理黑洞, 關(guān)鍵是加強(qiáng)采購管理上的制度建設(shè),加強(qiáng)有效的監(jiān)督制約, 使包括經(jīng)營者在內(nèi)的所有人員都能做到有法可依、有章可循、違者必究, 使采購管理走上規(guī)范化、制度化的軌道,使采購活動實現(xiàn)陽光操作。2.2.4 采購人員的綜合素質(zhì)低，采購組織不強(qiáng)大 在動態(tài)的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物資的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。現(xiàn)在的采購人員常常不能進(jìn)行長期細(xì)致的工作，不能努力提高自己的預(yù)測能力，這很難提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就忘記了采購的基本準(zhǔn)則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴(yán)密細(xì)致的職業(yè)道德，這使現(xiàn)實中采購所要求的周到的準(zhǔn)備、充分的調(diào)查、縝密的計劃性變得難以實現(xiàn)。采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風(fēng)險，但它必須有慎重科學(xué)的事先調(diào)查、大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進(jìn)行確認(rèn)。因此，作為企業(yè)采購工作執(zhí)行主體的采購人員，其采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。在非競爭時代，那些優(yōu)秀的個人小集團(tuán)尚能渡過難關(guān)，可競爭時代，如果不以組織的形式出現(xiàn)，就會必敗無疑。這里的“作為組織”，可以說成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也可以說成“依靠大集團(tuán)的力量”。依靠少數(shù)幾個優(yōu)秀的實干家就完成采購的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在，決定競爭勝負(fù)的最完備、可靠、確實的條件應(yīng)該是方針、政策、維護(hù)和銷售指標(biāo)。采購工作存在著縱向分工，也存在橫向的協(xié)作。 2.2.5 采購績效評估制度不健全 當(dāng)完成一項工作后，如果不對之進(jìn)行有效的相應(yīng)的評估，就不會找到現(xiàn)在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當(dāng)然采購工作也是一樣。然而，在現(xiàn)實中，采購績效評價指標(biāo)體系不健全，采購流程績效評價指標(biāo)模糊，缺乏指標(biāo)評價的客觀性和實際的可操作性，這不利于建立企業(yè)的激勵機(jī)制，也不便采購質(zhì)量的管理，極易導(dǎo)致采購成本的失控。 3、我國企業(yè)采購物流的風(fēng)險及其控制分析采購風(fēng)險是指由于多種因素的作用，使采購機(jī)構(gòu)不能實現(xiàn)預(yù)期采購收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。采購風(fēng)險客觀存在于采購工作的各個環(huán)節(jié)，采購風(fēng)險的存在，無疑會對采購活動產(chǎn)生重大影響。在采購管理工作中，只有充分了解采購風(fēng)險產(chǎn)生的原因，才能采取針對性措施，防范和化解采購風(fēng)險。因此，對采購風(fēng)險成因及其防范進(jìn)行研究，以期降低風(fēng)險、提高效益，具有十分重要的意義。3.1 企業(yè)采購風(fēng)險的控制探討3.1.1企業(yè)在采購中常見的采購風(fēng)險 第一：短交。指裝箱單已到，但開箱檢驗時發(fā)現(xiàn)短少。第二：短卸，交貨數(shù)量與提前所列不符。第三：短失，或因盜竊、或因遺失、或由于包裝不良以及貨物運(yùn)輸途中顛簸等所導(dǎo)致的損失。第四：破損，有人為、意外、自然等因素造成的。第五：不符規(guī)格，所交貨品，經(jīng)檢驗或試用后發(fā)現(xiàn)與合約規(guī)格不符。第六：延期交貨損失，貨物延遲到達(dá)，時遇市價下跌。3.1.2 造成風(fēng)險的成因分析 產(chǎn)生采購風(fēng)險的原因很多，不同的采購風(fēng)險形成的具體原因也不盡相同, 總體來看，主要有以下幾個方面。采購活動的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變。宏觀環(huán)境的不利變化必然給采購機(jī)構(gòu)帶來采購風(fēng)險。例如, 國際貿(mào)易爭端使一些依賴進(jìn)口的企業(yè)營運(yùn)成本劇增，無法按期交貨，采購機(jī)構(gòu)無法按期完成采購任務(wù)。采購活動的環(huán)境具有復(fù)雜性和多變性，外部環(huán)境變化可能為采購機(jī)構(gòu)帶來某種機(jī)會，也可能使之面臨某種威脅。采購如果不能適應(yīng)復(fù)雜而多變的外部環(huán)境，必然會帶來困難。目前，我國許多企業(yè)建立的采購管理系統(tǒng)，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，管理人員素質(zhì)不高，規(guī)章制度不夠健全，管理基礎(chǔ)工作不夠完善等原因，導(dǎo)致企業(yè)采購管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。采購人員對采購風(fēng)險的客觀性認(rèn)識不足。采購風(fēng)險是客觀存在的，只要有采購活動，就必然存在著采購風(fēng)險。在現(xiàn)實工作中，許多采購管理人員缺乏風(fēng)險意識，認(rèn)為只要管好合同，就不會產(chǎn)生采購風(fēng)險，風(fēng)險意識的淡薄是產(chǎn)生采購風(fēng)險的重要原因之一。采購決策缺乏科學(xué)性導(dǎo)致決策失誤。采購決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一重要原因。避免采購決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)化。目前，我國企業(yè)的采購決策普遍存在著經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，由此而導(dǎo)致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生采購風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂是我國企業(yè)產(chǎn)生采購風(fēng)險的又一重要原因，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，采購信息不靈，外界干預(yù)過多。3.1.3 采購風(fēng)險的防范措施 一是要處理好多元化采購和單一來源采購的關(guān)系。多元化采購是分散風(fēng)險的首選方法。向多個基本互無關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商同時進(jìn)行采購，既可形成良好的競爭環(huán)境，獲得價格和服務(wù)的優(yōu)惠，又可確保供應(yīng)的可靠性，避免任一供應(yīng)商因停產(chǎn)等意外而造成供應(yīng)的中斷。多元化采購，可使供應(yīng)鏈保持一定的柔性，從而分散了采購風(fēng)險。當(dāng)供應(yīng)商能持續(xù)提供很有價值、非常出色的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，采購方無需再考慮其他供應(yīng)商時，可采用單一來源采購方式，但其弊端是顯見的，單一來源采購可獲得效率和效益，卻加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的剛性，增加了風(fēng)險程度。二是要選擇好制造商和分銷商。直接向制造商進(jìn)行采購，無疑實現(xiàn)了供應(yīng)環(huán)節(jié)中“門對門”的捷徑，降低了采購成本，又能及時從制造商處取得生產(chǎn)信息，提前做好應(yīng)急采購的準(zhǔn)備，以規(guī)避制造商出現(xiàn)意外情況時，無法按時交貨的風(fēng)險。大型分銷商一般持有多個制造商的多種產(chǎn)品，銷售成本分?jǐn)傇陧椖可?，采購成本也相對較低。當(dāng)采購金額少、需求分散或不規(guī)則時，與分銷商打交道，可充分利用分銷商的中轉(zhuǎn)庫存，實現(xiàn)JIT或完成緊急訂貨。三是選擇好保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給專門的機(jī)構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將一些有特點的業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗技能、擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成等。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風(fēng)險向保險公司投保，交納保險費(fèi)。四是建立采購風(fēng)險機(jī)制。就是將風(fēng)險機(jī)制引入企業(yè)，使采購者在激烈的競爭中，承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任，行使其控制風(fēng)險的權(quán)利，并獲得風(fēng)險收益。對于風(fēng)險承擔(dān)者，首先，要求其樹立正確的風(fēng)險意識，從法律上、經(jīng)濟(jì)上明確其職責(zé);其次，要給予風(fēng)險承擔(dān)者一定的采購決策權(quán)、資金籌措權(quán)、利益分配權(quán)，使決策者在行使權(quán)利的同時，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，慎重考慮采購行為;再次，要使風(fēng)險承擔(dān)者享受風(fēng)險報酬，責(zé)權(quán)利分明，調(diào)動其積極性。建立健全的風(fēng)險機(jī)制，還要求企業(yè)區(qū)分風(fēng)險的責(zé)任，確定補(bǔ)償風(fēng)險損失的渠道，真正體現(xiàn)風(fēng)險控制和管理的有效性。3.2采購控制 采購控制包括對供應(yīng)商的控制和對采購部門的控制。通過對供應(yīng)商的績效評估和對采購部門采購活動的績效評估來進(jìn)行采購控制。3.2.1供應(yīng)商的績效評估有效的采購監(jiān)督機(jī)制是取保采購戰(zhàn)略實施的重要環(huán)結(jié)。供應(yīng)商的績效評估要遵循一定的原則，對評估結(jié)果要及時反饋，從而有效改善采購活動。一、供應(yīng)商績效評估的原則及指標(biāo)供應(yīng)商績效評估是指對供應(yīng)商的供貨業(yè)績進(jìn)行評估，目的是幫助供應(yīng)商提高供貨業(yè)績，同時為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商提供參考。通常對供應(yīng)商績效評估應(yīng)遵循下列原則：(1)簡潔、實用；(2)客觀可比；(3)重點特出。由于在成為合格供應(yīng)商之前，企業(yè)已經(jīng)對供應(yīng)商進(jìn)行了系統(tǒng)的評價，所以對供應(yīng)商業(yè)績評估主要側(cè)重于CQTS（價格、質(zhì)量、交貨及服務(wù)）。二、供應(yīng)商績效評估結(jié)果應(yīng)用在供應(yīng)商考評結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考評的結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行分類（見圖31），列出伙伴型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、好供應(yīng)商、可接受供應(yīng)商和不可接受供應(yīng)商，并相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)合格供應(yīng)商名單，將不合格供應(yīng)商清理出去。所獲回報可接受 好 優(yōu)秀 伙伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商不可接受供應(yīng)商 關(guān)系投入 圖 3- 1 供應(yīng)商類型(1)不可接受的供應(yīng)商不可接受的供應(yīng)商不能滿足公司的運(yùn)作與戰(zhàn)略要求。正常情況下，組織都會選擇終止合作，并以更好的供應(yīng)商取而代之。（2）可接受的供應(yīng)商可接受的供應(yīng)商能夠滿足合同約定的當(dāng)前運(yùn)作要求。他提供的工作結(jié)果其他供應(yīng)商也能輕易達(dá)到。因此，可接受的供應(yīng)商并不具備額外競爭力。(3)好供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先于可接受的供應(yīng)商之處，是其在產(chǎn)品之外還能提供潛在或增值服務(wù)。從可接受的供應(yīng)商發(fā)展到好供應(yīng)商需要供銷雙方付出大量的實質(zhì)性的力。(4)優(yōu)秀供應(yīng)商采購方與優(yōu)先供應(yīng)商共有一套通常是基于電子的系統(tǒng)或處理過程，此種整合能夠避免不必要的重復(fù)工作，加速傳遞過程。雙方共同努力改善，消除不增值活動。優(yōu)先型供應(yīng)商可以滿足采購組織的所有運(yùn)作需求和部分戰(zhàn)略需求。(5)伙伴型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商預(yù)測采購方運(yùn)作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足他們。西門子公司是一家知名的世界500強(qiáng)公司，它特別注重對供應(yīng)商的管理，它每月定期對供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績評估，評估內(nèi)容由四部分組成：A)價格及其成本評估B)質(zhì)量評估C)交貨評估D)服務(wù)及合作評估年終將每月評估的經(jīng)過進(jìn)行匯總，經(jīng)過嚴(yán)格的評估后，供應(yīng)商被區(qū)分為四類，對這四類供應(yīng)商分別對待。（1）對良好的供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略良好型的供應(yīng)商是將要與之發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋找到這樣一個供應(yīng)商是整個供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的靈魂之所在。原則是每種原材料零部件有這樣的一個供應(yīng)商，盡量提高向他的采購量，定期進(jìn)行政策透明的溝通，并隨時邀請其參加有關(guān)新產(chǎn)品的研制，以便聽取和吸收寶貴的意見；并在必要時提供適時的培訓(xùn)與技術(shù)支持，還可以考慮幫助關(guān)鍵零部件廠建立自己的供應(yīng)商管理體系，使西門子公司從源頭達(dá)到比其他同行業(yè)更優(yōu)秀的競爭體系，真正做到“雙贏”，利益共享，責(zé)任共擔(dān)。（2）對可以接受的供應(yīng)商和策略根據(jù)需要的實際情況，與之保持一定的供貨關(guān)系，并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，幫其建立自我優(yōu)化目標(biāo)，作為防范供貨風(fēng)險的必要手段。（3）對有條件接受的供應(yīng)商的策略由于這類供應(yīng)商評價結(jié)果存在很多問題，已不易進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系，西門子公司采取保守合作的態(tài)度，降低采購量，并不考慮與之長期發(fā)展關(guān)系。（4）對終止型供應(yīng)商的策略盡快終止合作，以避免可能發(fā)生的損失或盡量減少已發(fā)生的損失。由于西門子公司定期對供應(yīng)商進(jìn)行有效的業(yè)績評估,供應(yīng)商的數(shù)量不僅可以控制在合理的范圍內(nèi)，同時，供貨業(yè)績也很穩(wěn)定。在國內(nèi)，很少有企業(yè)真正的對供應(yīng)商實施評估，由于缺少必要的監(jiān)督機(jī)制，供應(yīng)商的供貨業(yè)績常常不穩(wěn)定。供應(yīng)商的業(yè)績評估是采購過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，只有對供應(yīng)商采取有效的管理才能使供應(yīng)商的供貨業(yè)績穩(wěn)步提高。3.2.2采購活動的績效評估 一、采購績效評估的原則美國采購專家威爾茲(W.E.Willets)對采購績效評估的問題，曾提出下列看法：（1）采購主管必須具備對采購績效進(jìn)行評估的能力。（2）采購績效評估的基本原則：1績效評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢測目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)采購人員知道會定期地被評估績效，自然會致力于績效的提高。2必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點，來進(jìn)行績效評估。3采購部門的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要分析各種外來因素所產(chǎn)生的影響。4.評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以預(yù)算作為評估的基礎(chǔ)，更可以與其他企業(yè)的采購績效進(jìn)行比較，來進(jìn)行評估。二、采購績效評估的指標(biāo)采購人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)到適時、適量、適質(zhì)、適價地等基本任務(wù)，因此，其績效評估應(yīng)以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況及對采購工作的要求靈活采用下述指標(biāo)：（1）品質(zhì)績效指標(biāo)該指標(biāo)用于考核采購的品質(zhì)績效，通常由進(jìn)貨合格率指標(biāo)和在制品驗收合格率指標(biāo)來判斷。前者指供應(yīng)商交貨時的產(chǎn)品驗收合格率；后者則是。后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合格的產(chǎn)品數(shù)量百分比，后一個指標(biāo)用于彌補(bǔ)在驗收時由于部分產(chǎn)品采用抽樣驗收方法而不能對進(jìn)貨產(chǎn)品質(zhì)量做出全面準(zhǔn)確的判斷的缺陷。進(jìn)貨驗收合格率合格品數(shù)量/采購總數(shù)量在制品驗收合格率可用數(shù)量/采購總數(shù)量2）數(shù)量績效指標(biāo)該指標(biāo)用于考核采購數(shù)量是否適當(dāng)，防止采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價格的時，可能導(dǎo)致庫存過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。A）庫存費(fèi)用指標(biāo)現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。B）呆料。廢料處理損失指標(biāo)是處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額，存貨積壓利息及保管的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。（3）時間績效指標(biāo)這項指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，可能形成缺貨現(xiàn)象，但是過早交貨，也可能導(dǎo)致買方負(fù)擔(dān)不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。A） 緊急采購費(fèi)用指標(biāo)緊急采購的費(fèi)用與正常采購的費(fèi)用的差額，如緊急采購所引起額外的物料費(fèi)用，運(yùn)輸費(fèi)用。B）延遲交貨指標(biāo)延遲交貨次數(shù)/采購次數(shù)。C）提前交貨導(dǎo)致的利息支出指標(biāo)。除了上述指標(biāo)所顯示的直接費(fèi)用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷了，造成顧客訂單流失，恢復(fù)正常作業(yè)時機(jī)器必須做的各項調(diào)整等。另外緊急采購會使采購的價格偏高，質(zhì)量難以保證，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費(fèi)用。而這些費(fèi)用與損失，通常都會被管理者忽略。（4）價格績效考核價格是企業(yè)管理者考核采購人員的重要指標(biāo)，對于企業(yè)降低成本有重要的影響。對價格績效的考核，企業(yè)要先建立價格資料庫，才能進(jìn)行有效的考核。通常采用以下指標(biāo)：A)實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額；B)實際價格與過去移動平均價格的差額；C)比較使用時的價格和采購時價格的差額；D)將當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率與當(dāng)期物價指數(shù)的比率相互比較。（5）采購活動效率指標(biāo)以上品質(zhì)、數(shù)量、時間及價格績效，是就采購人員的工作效果來平衡。下列各項指標(biāo)可衡量在完成采購目標(biāo)的過程中，采購工作效率的高低。A）訂購單的件數(shù)。指在一定時間內(nèi)處理訂購單的數(shù)量。B）采購人員的平均采購金額。指平均每個采購人員在一定時期內(nèi)采購貨物的金額。C）采購部門的費(fèi)用率。指采購部門在一定時期內(nèi)采購費(fèi)用與采購金額的比率。D）采購?fù)瓿陕?。指在一定時期內(nèi)采購部門完成的采購量與需求量的比率。四、評估的標(biāo)準(zhǔn)有了績效評估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前實際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：（1） 以往績效選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)簡便、有效的做法。但公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等，均應(yīng)在沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標(biāo)準(zhǔn)。（2）預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化較大，則可以預(yù)算或以標(biāo)準(zhǔn)績效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效的設(shè)定，有下列三種原則：A)固定的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再變動；B)理想的標(biāo)準(zhǔn)在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效；C)可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當(dāng)前的績效加以分析設(shè)定；（3）同行業(yè)平均績效若其他同業(yè)公司在采購組織。職責(zé)及人員等方面，均與公司相似，則可與其績效較。（4）目標(biāo)績效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效是代表在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以達(dá)成的工作績效；而目標(biāo)績效則是在現(xiàn)況下，不經(jīng)過一番特別的努力，是無法完成的較高境界。目標(biāo)績效代表公司管理當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標(biāo)績效，常以同行業(yè)最佳的績效水準(zhǔn)為目標(biāo)。下面我們看一下通用電氣公司的情況：在通用電氣公司，對采購活動的評估主要分為兩部分，即供應(yīng)商的供貨業(yè)績和采購數(shù)量。供應(yīng)商的供貨業(yè)績包括質(zhì)量、交貨、價格、服務(wù)等，采購部每月對供應(yīng)商供貨業(yè)績進(jìn)行評估打分。如表32所示。表 3-2 供應(yīng)商業(yè)績評估表重要性:110 重要性 秦詳公司 嘉榕公司 利蘭公司 詳航公司分值:15質(zhì)量 10 4 5 3 1價格 9 3 2 1 5交貨期 8 5 4 4 3付款周期 6 5 5 3 5項目管理經(jīng)驗 4 4 4 4 1合計 - 193 178 145 153對供應(yīng)商的績效評估主要參照以往的績效。如果績效下降，采購員得及時與供應(yīng)商反饋，并找到問題所在，幫助供應(yīng)商提供績效。同時，供應(yīng)商的績效也是考核采購員采購活動的指標(biāo)，采購員為了提高采購績效就必須與供應(yīng)商共同發(fā)展。另外，采購數(shù)量也是評價采購活動的一個重要指標(biāo)。通用電氣的采購是全球采購，為了提高采購數(shù)量就必須想方設(shè)法從國外爭取項目轉(zhuǎn)移，只有供應(yīng)商的績效好，才能從國外爭取更多的項目。通常采購部在年初為采購員設(shè)定采購數(shù)量指標(biāo)，通過實際采購數(shù)量與目標(biāo)數(shù)量比較來衡量采購績效。由此可見，單一的考核指標(biāo)與考核方式并不能帶來好的效果，同時考慮本身也能改變績效，通過考核與改進(jìn)行動的計劃結(jié)合起來，才能提高組織的競爭力。同時也要認(rèn)識到，職能績效最大化并不一定能幫助公司實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核必須從關(guān)注職能績效轉(zhuǎn)向與公司總體戰(zhàn)略配合的方向上。中國的許多企業(yè)在對供應(yīng)商績效和在對采購活動績效評估時缺少系統(tǒng)的評估體系，有的企業(yè)甚至沒有評估，跟著感覺走，這樣使得采購缺少動力和控制。采購活動實際上也是一個閉環(huán)的控制活動，通過的采購績效評估發(fā)現(xiàn)問題，并不斷的改正、提高?？偠灾?，要想采購有效率，就得對采購進(jìn)行控制，通過業(yè)績評估來不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，最終使采購能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。3 我國企業(yè)采購物流存在的問題的對策4.1用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購管理明確物資采購機(jī)構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務(wù)的工作職責(zé)，對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進(jìn)行劃分，明確這些職能的主管部門和它們應(yīng)負(fù)的職責(zé)。傲到機(jī)構(gòu)到位、職能到位、管理到位。實現(xiàn)采購權(quán)、驗收權(quán)、保管權(quán)的分立。遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽(yù)最佳的原則。建立健全嚴(yán)格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標(biāo)管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細(xì)則。根據(jù)所需物資的特點確定采購方式。實行招標(biāo)采購，競爭性談判，單一來源采購，協(xié)商詢價采購。對新供應(yīng)商進(jìn)入應(yīng)建立嚴(yán)密的準(zhǔn)入制度和定期評估制度。按照ISO 9000 標(biāo)準(zhǔn)，安全認(rèn)證、強(qiáng)制認(rèn)證、生產(chǎn)許可等要求進(jìn)行資格審查，為已經(jīng)建立聯(lián)系的供應(yīng)商建立檔案，根據(jù)其履行合同情況及時分析其所供物資的質(zhì)量、價格、信譽(yù)等情況，進(jìn)行合格供應(yīng)商的評估。物資采購的監(jiān)督檢查。財務(wù)、審計等部門應(yīng)參與物資采購的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點，對材料計劃的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價格等情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。3.2 科學(xué)合理的選擇采購方式設(shè)立計算機(jī)采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應(yīng)、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸人計算機(jī)，建立局域網(wǎng)。這樣既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。大型工程及大額采購宜采用公開招標(biāo)采購制度。由于大型工程項目的建設(shè)時效性強(qiáng)，物資需用量大，質(zhì)量要求高，要根據(jù)采購部門材料計劃 編制集中采購方案，按照招標(biāo)程序，制定嚴(yán)密的招標(biāo)實施措施。采用公開對外招標(biāo)選擇實力相當(dāng)?shù)母倶?biāo)供應(yīng)商更符合企業(yè)采購實際，既可以保證質(zhì)優(yōu)、價低又能滿足工程時效性的要求。對技術(shù)含量特別要求或不可預(yù)見的急需采購宜采用競爭性談判方式。采購實體可根據(jù)實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務(wù)等情況進(jìn)行多次談判，最終買到符合預(yù)期要求，甚至超出用戶預(yù)期的商品。但是必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責(zé)，就會給企業(yè)創(chuàng)造巨大效益。工程項目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標(biāo)方式，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營用物資的招標(biāo)采購比例可以達(dá)到近一半；較大金額的不適于招標(biāo)采購物資可由企業(yè)組織相應(yīng)的談判組和供應(yīng)商進(jìn)行談判。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。4.3 建立有機(jī)、高校的采購、供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時代, 影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素主要有時間( T) 、質(zhì)量(Q) 、成本(C) 、服務(wù)(S)和柔性( F) 五項。要全面改善和提高這五項關(guān)鍵要素、尤其是市場反應(yīng)速度( T) ,以全面適應(yīng)顧客需求、競爭壓力和市場變化的形勢, 單靠一個企業(yè)的資源和能力不易辦到, 必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作關(guān)系, 與上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商和用戶建立相互依托的供應(yīng)鏈體系, 通過有效協(xié)作提升供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的TQCSF 的能力,以達(dá)到多贏的目標(biāo)。這種在國際上興起的供應(yīng)鏈管理,對中國絕大多數(shù)企業(yè)還是一個新課題, 是對過去熱衷于縱向一體化的企業(yè)管理模式的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但這是一個方向性的趨勢, 企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到這是加入WTO 后的市場競爭大勢所趨, 必須盡快適應(yīng), 逐步建立橫向一體化的供應(yīng)鏈體系。做到這一點,關(guān)鍵是要強(qiáng)化主業(yè),突出核心業(yè)務(wù), 培育核心能力, 干自己能做成一流的業(yè)務(wù), 自己不能做成一流的實行業(yè)務(wù)外包, 交給能做成一流的企業(yè)去干, 而與之結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,共同參與市場競爭。當(dāng)前,我們的企業(yè)不僅要學(xué)會競爭,也要學(xué)會合作。建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理, 無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中, 企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的關(guān)系是單向的企業(yè)發(fā)布信息, 供應(yīng)商和用戶接受, 他們與企業(yè)只在產(chǎn)品銷售或售后服務(wù)環(huán)節(jié)才發(fā)生被動關(guān)系。而在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理下, 通過互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用, 從產(chǎn)品構(gòu)想到設(shè)計研發(fā), 再到生產(chǎn)、質(zhì)量控制和采購每一個環(huán)節(jié), 企業(yè)和供應(yīng)商和下游