中小企業(yè)的戰(zhàn)略和管理問題.doc

中小企業(yè)的戰(zhàn)略和管理問題羅蘭貝格管理咨詢有限公司總經理 寧新宇先生 鄭州內容一、 制定明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國企業(yè)面監(jiān)的首要問題二、 適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構調整是克服企業(yè)成長過程中的危機的唯一方法三、 管理能力的提高、資金的合理運用和有效的管理手段是中國企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸一、制定明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國企業(yè)面監(jiān)的首要問題制定明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立核心能力是中國企業(yè)面臨的首要問題l 企業(yè)戰(zhàn)略首先應是企業(yè)的集團戰(zhàn)略，其次是競爭戰(zhàn)略l 成功的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織結構的建立、內部資源配置、市場營銷、產品開發(fā)、生產過程設計的基礎l 企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)有一個可實現(xiàn)的、有操作性的愿景l(fā) 核心能力是一個企業(yè)健康與否的標志l 只有找到并強化的核心能力，才能在競爭中取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略首先應是企業(yè)的集團戰(zhàn)略，其次是指在各個業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略l 企業(yè)應該進入哪些、保持哪些 和退出哪些業(yè)務領域l 集團戰(zhàn)略確定企業(yè)的發(fā)展方向，決定是走多元化道路還是專業(yè)化道路l 競爭戰(zhàn)略是各個業(yè)務領域，如何在徹底了解市場，競爭對手和自身情況下制定切實有效的長遠方案l 可達到削弱競爭對手，加強自己市場競爭力的目的l 為潛在競爭對手制造市場進入障礙競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略成功的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織結構的建立，內部資源配置、市場營銷，產品開發(fā)、生產過程設計的基礎，它具有的如下特征l 戰(zhàn)略重點明確l 具備相應的防范措施l 為企業(yè)成員制定行動方向l 為高效地決策奠定基礎l 幫助管理層保持清醒企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)有一個可實現(xiàn)的、有操作性的愿景l(fā) 戰(zhàn)略規(guī)劃是聯(lián)系目標和現(xiàn)實的紐帶，遠景目標的實現(xiàn)有賴于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定l 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有助于企業(yè)實現(xiàn)其現(xiàn)有資源的最佳利用，尤其是管理人員的培養(yǎng)和使用l 企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)組織體制、組織結構的制定的前提l 企業(yè)戰(zhàn)略是建立在系統(tǒng)的、嚴瑾的、定理的和多層次溝通基礎上只有制定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)組織才能取得執(zhí)續(xù)的有效益的發(fā)展核心能力是一個企業(yè)健康與否的標志，只有找到并強化的核心能力，才能在競爭中取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢注重核心能力使企業(yè)取得成功l 索尼公司的核心能力是產品創(chuàng)新能力特別是小型化能力，它以此搶先奪得喜新者的市場l 松下公司的核心能力是質量與價格的協(xié)調能力，它不求新只求以模仿之后的適當價位吸引消費者德國漢尼爾公司集中于核心能力，擴大了業(yè)務領域l 德國漢尼爾公司具有200多個子公司，是一家在般舶、環(huán)保、機械等眾多領域涉足的公司l 1983年，在確定了公司的核心能力是對新興市場的把握能力后，自覺進行新的市場開拓，迅速發(fā)掘潛在的新興 市場1983年至今，原有的業(yè)務領域只占現(xiàn)在的30%70%的規(guī)模是在新興市場上開拓出來二、適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構調整是克服企業(yè)成長過程中的危機的唯一辦法企業(yè)成長模型跨領域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）企業(yè)戰(zhàn)略變化 （4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化，協(xié)作多無產品/跨地區(qū)市場 （3）事業(yè)部型組織授權，協(xié)調 失去活力的危機單一產品/ （2）區(qū)域市場 功能型組織規(guī)范集權 專制危機/ 再興控制危機（1） 簡單組織 領導危機松散不規(guī)范 內部秩序危機 成熟成長幼小 經營環(huán)境變化簡單組織的發(fā)展會遇到領導和內部秩序的危機l 在企業(yè)建立的初期，企業(yè)往往是一種自然形成的簡單而靈活的結構企業(yè)建立者集各種職能和責任于一身企業(yè)員工較少，員工間沒有明確分工企業(yè)內部的交流大都是通過不規(guī)范的、口頭的方式進行業(yè)務快速增長員工增多l(xiāng) 企業(yè)具有“創(chuàng)造性”的特點l 管理、組織和協(xié)調的工作量劇增l 無結構、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯企業(yè)面監(jiān)第一次危機-企業(yè)內部秩序的危機為了渡過第一次危機，企業(yè)需要建立一個規(guī)范的功能型組織l 在功能型組織，企業(yè)根據需要設立生產、銷售、財務、人事等職能部門l 各部門也建立起一套規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序l 部門主管根據管理制度對部門內的目常事第做出處理和決定l 由于企業(yè)規(guī)模小，結構緊密，部門間可以保持經常性的溝通l 企業(yè)的總經理不但對跨部門的事務做出決定，而且是各間門內重要事項的最終決定者，甚到會深圳特區(qū)入到生產和銷售的日常管理當功能型組織由單一產品向多系列多領域發(fā)展，市場擴展到更廣區(qū)域時，會面臨新的危機l 員工增多，部門層次增加l 經營范圍和市場的擴大使得高層經理不能對所有的總是都做出快速正確的反應l 基層的經理們具備處理問題的知識和技能，要求更多自主權以進行快速反應l 而功能型的組織各部門間的溝通都要通過專制的最高管理層，處理速度慢企業(yè)面臨第二次危機-專制的危機分權管理的事業(yè)部型組織可以克服專制的危機l 企業(yè)根據產品的系列、業(yè)務領域及市場定位和劃分建立相對獨立的事業(yè)部或分公司每個事業(yè)部都具有一個功能型組織結構和完整的功能事業(yè)部可以在授權范圍內獨立進行經營和決策并對結果負責事業(yè)部往往是一個利潤中心或投資中心l 分權制給事業(yè)部帶來了靈活性，同時調動了下層經理和員工的積極性，推動了企業(yè)進一步發(fā)展事業(yè)部型組織如不能輔之建立起一套有效的管理控制體系，則失控現(xiàn)象必然會發(fā)生l 各事業(yè)部間的沖突，有限的財力，物力和人力資源不能合理分配和有效使用l 事業(yè)部的發(fā)展偏離總公司的策略和總體計劃l 一些事業(yè)部的領導會利用授予的權力謀取自己事業(yè)部甚至個人的利益而犧牲公司的整體利益企業(yè)面臨每三次危機-控制的危機醫(yī)治控制危機的良藥是建立一套完整有效的管理和控制機制l 這是企業(yè)由“人治”到“法治”的一個質的轉變l 規(guī)范和合理的計劃、報告及控制體系 對事業(yè)部及經理的經營目標設置，成績考核及激勵機制的明確定義產并實施 總部還應強化對資金、人力和技術開發(fā)等關鍵性共同資源的管理 保證有限的資源能投入到符合公司雪展戰(zhàn)略，最具潛力的領域 企業(yè)宗旨、企業(yè)文化和價值體系可以成為比行政關系更為有力的維系。中國企業(yè)進一步發(fā)展，需要建立一套完整有效的管理和控制機制l 在目前階段，中國企業(yè)普遍面臨“組織不足”問題l 缺乏有效的組織管理和控制系統(tǒng)是許多發(fā)營企業(yè)內部財務和管理混亂的最重要的原因l 缺乏有效的組織管理和控制第紡也抑制了企業(yè)規(guī)模的擴大l 巨人集團，飛龍集團的發(fā)展中的危機的一個重要原因就是由于沒有完成由“人治”到“法治”的轉變缺乏活力和創(chuàng)新能力要求企業(yè)成創(chuàng)新型組織l 西方一些歷史較久的大公司，因過分注重組織機構和制度建設，甚至有“組織過頭”的現(xiàn)象隨著事業(yè)部的繁殖、派生，企業(yè)的分支和層次越來越多，企業(yè)組織變得復雜、龐大官僚的程序、大量文書計劃和報告嚴重挫傷了下層經理員工的積極性和創(chuàng)造性l 企業(yè)規(guī)模和經營領域的擴大，經營和競爭環(huán)境的變化和新技術的應用都對企業(yè)的創(chuàng)新提出了要求企業(yè)面監(jiān)失去活力的危機成功的大公司從未停止探索和創(chuàng)新，尤其是組織結構的創(chuàng)新l 西方企業(yè)實踐并接受了戰(zhàn)略業(yè)務單元型，矩陣型和網絡型等形式的組織結構l 戰(zhàn)略業(yè)務單元型組織自70年代由通用電器公司創(chuàng)立以來，被最多的大公司所使用l 戰(zhàn)略業(yè)務單元是事業(yè)部型組織的創(chuàng)新，打破產品甚至行業(yè)的分界，按市場分割及服務對象來劃分 企業(yè)的經營單位戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)模和層次嚴格規(guī)定，并具有如下特點l 有本業(yè)務單元明確的宗旨l 明確的競爭對手l 明確的目標市場l 能夠有效地管理地和控制其各自的職能惠普公司的結構重級是企業(yè)結構調整成功的一個典型安全1990年惠普面監(jiān)的嚴重危機l 占總收入70%的計算機及相關設備市場份額下降l 醫(yī)療儀器訂單也在減少l 關鍵產品的開發(fā)進度大大落后于計劃l 股票價格降到8年內的最低點惠普公司的結構重組是企業(yè)結構調整成功的一個典型安全惠普的新總裁John Young實行了公司的組織重組l 減少了兩層管理層l 將計算機業(yè)務新整合成兩大業(yè)務單元 通過經銷商銷售的個人電腦，打印機及其它產品 直接銷售給大客戶的計算機工作站和小型機l 跨職能部門的產品設計師、工程師、生產經理、營銷人員組成項目小組同步地為產品開發(fā)工作結構重組給惠普帶來了成功，贏得了企業(yè)界和華爾街的一片掌聲成功的企業(yè)組織的變革還需要進行“軟件”和“人”的培養(yǎng)和轉達化l 企業(yè)組織的轉變是一個艱難的過程，西方企業(yè)近幾年來進行的業(yè)務流程重組中，半數以上的企業(yè)失敗了l 組織變化不僅僅是結構形式這個“硬件