人力資源論文 華為激勵機制.doc

精品文檔華為公司激勵機制分析無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院專業(yè)：連鎖經(jīng)營管理154班學(xué)生姓名：王琳紅指導(dǎo)教師：李靜完成時間：2016年12月25日1111歡迎下載11歡迎下載11歡迎下載。目 錄摘要31、引言32、公司概況33、激勵機制分析43.1物質(zhì)激勵分析43.1.1薪酬激勵43.1.2股份激勵53.2精神激勵分析53.2.1榮譽激勵63.2.2職權(quán)激勵63.2.3文化激勵74、激勵機制有效性分析84.1優(yōu)勢分析84.2局限性分析85、結(jié)語9參考文獻9摘要分析現(xiàn)有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經(jīng)成為如今研究的重點。已有的激勵機制體系對建立華為公司的激勵體制起重要作用。但是，由于理論知識的局限性，不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結(jié)合實際，深入分析華為公司的內(nèi)在，才能更好地建立一個完善的激勵機制，進而建立一個完美的公司，使員工對于華為公司的歸屬感更強。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。有人說，華為的企業(yè)文化是一種狼性文化，也有人說，華為正在由“土狼”向“獅子”轉(zhuǎn)變，但無論如何，華為文化特性的每個方面，都是值得我們?nèi)ニ伎?、去分析和學(xué)習(xí)的。關(guān)鍵詞：華為，激勵機制，歸屬感1、引言對人的激勵是從人的需求開始的，只有了解了人的需求才能夠?qū)ΠY下藥，投其所好，從而達到激勵其的目的。激勵在組織中有非常重要的作用，可以吸引大量優(yōu)秀人才，可以提高員工績效和歸屬感，可以為組織留住人才。華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個年月，取得現(xiàn)今國內(nèi)最大、全球第二大通訊供應(yīng)商、全球領(lǐng)先信息與通信解決方案供應(yīng)商的優(yōu)良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。目前的激勵理論給各個公司建立各自的激勵機制提供了堅實的基礎(chǔ)，然而這些理論還是具有局限性的，不能夠提供一個有效的、完善的激勵機制。所以我們要以華為公司為例，分析目前的激勵機制，然后展望未來，對目前的激勵機制進行改善，使他更加完美。2、公司概況華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理等方式，保證公司、組織、個人目標(biāo)的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。3、激勵機制分析 3.1物質(zhì)激勵分析物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而進一步調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機。它的出發(fā)點是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。它是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。華為公司最常用的是薪酬激勵和股權(quán)收益激勵，且用的比其余的公司要完善、合理。 3.1.1薪酬激勵在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。但是華為的高壓是業(yè)內(nèi)少見的，很多的員工都因為無法忍受企業(yè)的高壓而選擇辭職。華為的加班文化在其內(nèi)部盛行，任正非更是首當(dāng)其沖，他極力推崇這種文化，他也堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇，然而并非所有人的身體素質(zhì)都可以承受這種高壓，故盡管華為的薪資業(yè)內(nèi)最高，仍然阻擋不了人才精英的流失。薪酬激勵制度的設(shè)計應(yīng)該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對外具有競爭性，對內(nèi)具有競爭性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。 3.1.2股份激勵按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式分為三種類型：1、現(xiàn)股激勵。通過企業(yè)獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向經(jīng)營者出售的方式，使經(jīng)營者即時 地直接獲得股權(quán)。2、期股激勵。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股價的當(dāng)前價格確定。 3、期權(quán)激勵。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營者到期可以行使或者放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票，購買價格是每股一元。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關(guān)，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔(dān)風(fēng)險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權(quán)激勵制度進行了進一步的改進。2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，使員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。 3.2精神激勵分析精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。企業(yè)一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務(wù)指標(biāo)激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務(wù)指標(biāo)激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責(zé)任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動機外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動力。在企業(yè)中，員工可以通過參與企業(yè)經(jīng)營獲得尊重，實現(xiàn)自己的人生價值，這樣就會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，把企業(yè)當(dāng)成自己的責(zé)任。物質(zhì)激勵與精神激勵是相輔相成的，少了誰，企業(yè)都無法留住員工。華為認識到了這個問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長期持久的動力。 3.2.1榮譽激勵華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為專門設(shè)有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。還有華為公司的員工被派往海外任職時會舉行盛大的歡送會，高層領(lǐng)導(dǎo)會對他們進行鼓勵，令置身其中的人感到十分的振奮和感動。從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。當(dāng)今社會人才精英是各大企業(yè)的爭搶目標(biāo)，企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求才能更好地留住人才。 3.2.2職權(quán)激勵雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級森嚴(yán)。有這張圖我們可以看出，華為的基礎(chǔ)人員無論是偏向技術(shù)還是管理，都有相應(yīng)的晉升空間。且無論是技術(shù)人員還是管理人員，在同一級的位置，地位等都是一樣的。 3.2.3文化激勵 文化是企業(yè)的靈魂,為大家認同的文化具有極強的凝聚力。文化激勵在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個目標(biāo)是華為有一天會變成一個世界一流的企業(yè)，華為將為此堅持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個人權(quán)威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動力.經(jīng)過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。 一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,由此便形成了華為獨特的狼性文化.其核心就是互助,團結(jié)協(xié)作,集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂.自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。 二是家氛圍,華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工感覺到時刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時之內(nèi)的日常管理中,在8小時之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使家庭成員在文化活動中增進彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進一步提高8小時之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。4、激勵機制有效性分析 4.1優(yōu)勢分析1、頗有成效。華為的激勵機制全面調(diào)動了員工的工作熱情。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們使企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。2、理念先進。華為公司通過對物質(zhì)激勵機制的公平的強調(diào)，很大程度上，激勵了員工努力工作。這也是華為在競爭激烈的通信市場中存活下來的原因。 3、晉升體制完善。職權(quán)激勵機制，使得公司的每一個人都是平等的。晉升的唯一條件就是能力，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，員工對于自己的領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)自內(nèi)心的服從的。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。 4、分配合理。股權(quán)激勵機制，有效地將公司團結(jié)成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。 4.2局限性分析1、業(yè)績評價方法落后?，F(xiàn)代企業(yè)的一個最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關(guān)系。而公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。在華為，對經(jīng)營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統(tǒng)指標(biāo)，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，所以需要一種新的業(yè)績評價方法。 2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，對管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)。沒有一個有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機制。企業(yè)的經(jīng)營者們總會存在一種危機感，職業(yè)生涯會受到影響。 3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這與華為的高壓密不可分。華為對人的承受能力沒有一個正確的認識，沒有從員工的現(xiàn)實情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間久了，身體素質(zhì)再好的人也會扛不住的，很多人到了一定的年齡就會比同齡人的身體素質(zhì)差上好多?！叭摺辈⒉贿m合每個人。而且也會使員工承受不了而選擇跳槽，這樣既浪費了精力也損失了人才。5、結(jié)語現(xiàn)代社會，企業(yè)間的競爭無處不在，為了生存，為了發(fā)展，企業(yè)必須擁有十足的動力。企業(yè)最大的源動力來自員工。人是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動因，重視對人的管理是必不可少的。馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合客觀規(guī)律，符合人的心理特征。作為企業(yè)最重要的核心競爭力之一，激勵越來越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵，也成為企業(yè)高層管理企業(yè)面對的一個巨大挑戰(zhàn)和考驗。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。在華為公司里，員工85%以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。華為的激勵機制在實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，這樣的激勵機制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅僅依靠行政命令、強制手段或者是物質(zhì)激勵等老一套的管理，都是不奏效的，我們要對激勵機制進行不斷