怎樣制定可操作的組織機構(gòu)與改革方案(ppt 45頁).ppt

如何制定可操作性的組織機構(gòu)和管理改革方案 1 針對不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點制定有針對性的組織管理方案 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整 1 簡單組織松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 2 功能型組織規(guī)范集權(quán) 3 事業(yè)部型組織授權(quán) 協(xié)調(diào) 4 創(chuàng)新部型組織優(yōu)化 協(xié)作 專制危機 控制危機 失去活力的危機 單一產(chǎn)品 區(qū)域市場 多元產(chǎn)品 跨地區(qū)市場 跨領(lǐng)域 行業(yè) 跨地區(qū) 國家 幼小 成長 成熟 再興 企業(yè)成長模型 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構(gòu) 社會文化背景 管理風(fēng)格 理念 市場 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機構(gòu)設(shè)計 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義 政治 經(jīng)濟環(huán)境 市場環(huán)境 企業(yè)目標 管理方式 理念 政府或市場導(dǎo)向 行為組合 集團的總體遠景目標 直接管理與目標管理 市場自由化程度 業(yè)務(wù)特征與競爭環(huán)境 特定的業(yè)務(wù)目標 要求 賦予的靈活性 自由度 規(guī)定的地區(qū)框架 經(jīng)營的范圍 價值鏈 經(jīng)營目標 標準化程度與地區(qū)差異 集團 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 經(jīng)營單元 輔助功能 在財務(wù) 技術(shù)標準方面的法律規(guī)定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集權(quán)控制的程度 組織層次 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了公司組織管理模式和核心功能 健力寶未來的業(yè)務(wù)組合 億人民幣 集團發(fā)展目標必須落實到具體的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 才能保證目標的實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略必須在公司中高層形成基本共識 才能保持公司內(nèi)部的協(xié)同性集團在進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時 必須考慮自身競爭能力和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性針對不同業(yè)務(wù)的市場特點和競爭對手 必須采用針對性的發(fā)展戰(zhàn)略在資源上 特別是人力資源 必須制定相應(yīng)的發(fā)展計劃和分配機制 2 1999 2002 2005 40 100 包裝 飲料 其他業(yè)務(wù) 新增業(yè)務(wù) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競爭力的強化 集團的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理 兼并和收購 人力資源管理財務(wù) 收益 資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式 核心功能 財務(wù) 資產(chǎn)集團規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購 兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R D采購 物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 財務(wù) 資產(chǎn)集團規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購 兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理 總部組織機構(gòu)的管理 財務(wù) 資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控 投資管理收購 兼并 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 總部組織機構(gòu)的管理 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制 但不作直接影響 各自制定預(yù)算 經(jīng)總部批準后即生效 下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn)經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品經(jīng)營 高 集權(quán) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 集團公司每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定 三個層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU 子公司 分支機構(gòu) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展 業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標審核 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展 績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 分支機構(gòu)運作的管理和控制 具體業(yè)務(wù)的年度計劃 預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 戰(zhàn)略經(jīng)營單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營決策權(quán) 戰(zhàn)略經(jīng)營單元的決策權(quán) 經(jīng)營決策 對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配 對于所屬子公司的考核 對于組織機構(gòu)的調(diào)整 對子公司高層管理者的人事權(quán) SHA 4309 200099 08 12b y PPT 每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同 總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司 分支機構(gòu) 集團發(fā)展戰(zhàn)略制定 決策參與 經(jīng)營策略指導(dǎo)制定 決策參與 實施和具體決策指導(dǎo)決策 執(zhí)行 各管理層次的決策權(quán)劃分 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式 特點 適用于 各子業(yè)務(wù)單元自有財務(wù) 人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo) 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大 業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經(jīng)紀公司分別管理 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門 戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本 加強協(xié)調(diào)如XYZ集團發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU 秘書 子單元3 子單元2 子單元1 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU 中央服務(wù)部門 子單元3 子單元2 子單元1 如 財務(wù) 人事 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定 戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事會 總經(jīng)理 下屬業(yè)務(wù)單元 職能部室 董事長一般由集團副總裁擔(dān)任董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理 總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會匯報 下屬業(yè)務(wù)單元 職能部室直接向總經(jīng)理負責(zé) B2 通過互動式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來之前 成功的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施 組織機構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 目標 結(jié)構(gòu) 流程 管理體系 組織機構(gòu) 1 2 3 人員 組織改革 成功要素 組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施 首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識 針對不同目標要求調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施 通過強化培訓(xùn) 改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進 在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后 再全面推進 在改革的每一個行動都有來自各方面的阻力 典型的改革阻力 組織機構(gòu) 戰(zhàn)略保守 僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對新發(fā)展方向的考慮 目標保守 結(jié)構(gòu)和流程缺乏責(zé)任 官僚機構(gòu) 部分管理人員拒絕變革 管理系統(tǒng)缺乏靈活性 特別是人力資源管理對不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性 人員 1 2 3 新知識缺乏 不愿學(xué)習(xí)新的知識 對市場環(huán)境變化反映遲鈍 態(tài)度消極 懷疑 無所謂 免強參與 過去失敗教訓(xùn)等 行為保守 不愿償試和冒險 4 5 6 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題 采用有效的措施進行推進 成功地引入并實施新的組織管理體系 成功要素 在管理有廣泛的溝通 超過70 的人形成共識 成功實施信心 對實施難點的對策 可操作的方案 防止太理論化和缺乏針對性 培養(yǎng)改革先鋒隊伍 改革的進一步推進 羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題 以確保方案的可操作性 1 不斷地提高 實施 發(fā)展互動的解決方法 引入過程的變化新的產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組 2 1 組織和管理創(chuàng)新公司文化提升 實施及實施的控制項目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋 引入過程的變化新的產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組 分析 座談會所有等級層次參與項目成員作為輔導(dǎo)員 運用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用 跨功能的行動實施小組 3 4 快速產(chǎn)生結(jié)果實施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念 羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題 以確保方案的可操作性 2 客戶 羅蘭 貝格的方法 主要組織和管理問題 部分國有企業(yè)組織改革推進例子 對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時 仍然會再與羅蘭 貝格合作 客戶 第二期項目內(nèi)容 第一期項目內(nèi)容 市場營銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定 四川公路機械 營銷管理診斷營銷管理體系 組織和管理體系診斷分析總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計 中國老客戶案例 營銷組織和管理體系方案年度營銷方案 全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 咨詢方案的實施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標 也是咨詢公司生存的基礎(chǔ) 客戶 四川省川路實業(yè)有限公司 農(nóng)用汽車和公路機械 2博世 西門子家電 中國 有限公司3上海友誼集團 友誼南方商城購物中心 4廣東科龍電器集團公司 時間及項目內(nèi)容 1996組織機構(gòu)和管理體系1997營銷管理體系1997預(yù)算管理體系和成本控制1995中國戰(zhàn)略評估1996洗衣機 冰箱營銷管理體系1997建立統(tǒng)一的營銷體系1998購物中心的戰(zhàn)略定位1998購物中心總體規(guī)劃和管理1999多品牌戰(zhàn)略定位營銷管理體系 實施效果 1997年初實施新的組織架構(gòu)和管理體系 四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位 1997 1998年度 材料成本下降3 制造成本下降10 成立獨立于小天鵝的銷售組織建立全國統(tǒng)一的營銷管理體系1996 1997西門子洗衣機銷售增長80 以上1999年9月28日 中國第一家真正的購物中心 Shopingmall 開張 10月份營業(yè)額為原來的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營銷組織和管理體系 進一步的合作正在商談之中 羅蘭 貝格公司的76 的咨詢收入來源于老客戶 在中國部分項目實施效果舉例 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 羅蘭 貝格公司在中國的業(yè)務(wù)能保持近50 的高速增長的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問隊伍 本土化為主的咨詢顧問隊伍 豐富的中國企業(yè)咨詢項目經(jīng)驗 國有大中型企業(yè)上海機電 控股 集團公司 1996年300億營業(yè)額 中國土畜產(chǎn)進出口總公司 最大進出口公司之一 中國五金礦產(chǎn)進出口集團公司中國上市公司青島啤酒股份有限公司 上海和香港上市公司 華源凱馬機械股份公司 上海B股 廣東科龍電器股份有限公司 香港和深圳上市 上海友誼集團民營企業(yè) 中小型企業(yè)德隆集團 1998年營業(yè)額超過100億元 四川省川路實業(yè)有限公司政府機構(gòu)上海市商委 大部分本土咨詢顧問都擁有多年在國有企業(yè)工作的經(jīng)驗 國有企業(yè) 研究所 銀行等 主要咨詢顧問都接受過西方教育和羅蘭貝格公司內(nèi)部培訓(xùn)本土咨詢顧問都畢業(yè)于國內(nèi)著名大學(xué) 清華 淅大 上海交大 復(fù)旦等 主要咨詢顧問擁有多年為國有企業(yè)提供管理咨詢的項目經(jīng)驗 B3 建立高效的人力資源管理體系以充分發(fā)揮人力資源的潛力 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 中國企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系 進行職位分析 建立完善的崗位描述 制定公司全員業(yè)績考核辦法 建立完善的員工工資體系 建立員工長期激勵計劃 制定員工長期發(fā)展和培養(yǎng)計劃 1 2 3 4 5 人力資源管理 預(yù)計的效果 中國企業(yè)的主要問題 解決辦法 缺乏中長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標準缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機制對高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績考核和長期激勵機制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強缺乏對企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用 建立科學(xué)的人員選拔和任免機制 加強用人的科學(xué)性建立一個激勵的工作環(huán)境 有利于吸引人才和留住人力企業(yè)凝聚力加強 工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價值觀 推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 以吸引和激勵優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力 是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵 公司長期發(fā)展 企業(yè)核心競爭能力 虛擬股份 公司戰(zhàn)略目標 住房 企業(yè)家創(chuàng)新 社會地位和名譽 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 其核心要點是將企業(yè)發(fā)展目標同個人發(fā)展目標有效地結(jié)合起來 羅蘭 貝格操作方法 期望的效果 互動式管理診斷潛力分析資質(zhì)評估針對性的管理發(fā)展和培訓(xùn)計劃評價中心工作業(yè)績回顧 增進企業(yè)與員工的互動溝通正確評價員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较蛑贫ㄓ嗅槍π缘拈L期發(fā)展和培訓(xùn)計劃幫助員工設(shè)計適合其興趣和專長的事業(yè)發(fā)展道路 反饋調(diào)整 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 對關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述 是制定工資體系 業(yè)績考核和激勵計劃的基礎(chǔ) 操作環(huán)境 操作辦法 職務(wù)重要性 市場薪酬行情 所需能力和經(jīng)驗 建立完善的崗位描述 問卷表格調(diào)查和評估專家小組訪談多因素分析互動差異比較市場基準比較 明確部門職責(zé)和工作 部門職責(zé)和要求 部門工作性質(zhì) 工作描述 工作的職責(zé)描述 所需的能力和經(jīng)驗要求 匯報關(guān)系 考核原則 參照核對 參照其他崗位作橫向比較 與基準崗位作垂直比較 作出局部內(nèi)容調(diào)整 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 企業(yè)不同級別的崗位所遵循的工資設(shè)計原則有所不同 工資形式和確定依據(jù) 董事津貼職務(wù)工資 崗位級別 以市場薪酬行情為依據(jù)職務(wù)重要性 職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗市場薪酬行情 工作難易程度和復(fù)雜性所需技能和經(jīng)驗市場薪酬行情 董事會成員 高層管理人員和核心技術(shù)人員 中層管理人員 基層員工 低 高 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 有充分激勵效果的工資與收入體系將充分調(diào)動員工的積極性 長期激勵收入 短期業(yè)績獎勵收入 福利 固定工資 變動收入以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向變動收入比例大小視不同性質(zhì)的崗位而定 固定收入職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗市場薪酬行情 最大程度地激勵員工為企業(yè)多做貢獻 SHA 4309 200099 08 12b y PPT 高層經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)人員持股業(yè)績紅股期權(quán) 在當前中國股市情況下操作難度較大 住房基金各類保險 養(yǎng)老 教育 投資等 其他形式的組合激勵 財務(wù)性激勵 晉