企業(yè)知識(shí)管理策略與其績(jī)效評(píng)估.doc

國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)信息管理研究所碩士論文指導(dǎo)教授：陳文賢博士企業(yè)知識(shí)管理策略與其績(jī)效評(píng)估以顧問(wèn)業(yè)為例研究生 李祥豪 撰九十一年六月企業(yè)知識(shí)管理策略與其績(jī)效評(píng)估以顧問(wèn)業(yè)為例本論文系提交國(guó)立臺(tái)灣大學(xué)信息管理研究所作為完成碩士學(xué)位所需條件之一部份研究生 李祥豪 撰九十一年六月謹(jǐn)將這份論文獻(xiàn)給所有我愛(ài)的人與愛(ài)我的人謝詞光陰似箭，不知不覺(jué)中在臺(tái)大資管已經(jīng)度過(guò)了六年的歲月。回顧這六年，老師的教導(dǎo)與激勵(lì)無(wú)時(shí)不令人如沐春風(fēng)；與同儕之間的彼此琢磨激勵(lì)，也令人受益良多，如今將要跨出校門(mén)，與敬愛(ài)的師長(zhǎng)，以及親近的同學(xué)們分離，步向人生另一階段，除了緊張、興奮，更多的是不舍與感謝?；仡欉@篇論文的誕生，首先必須向指導(dǎo)恩師陳文賢教授至上無(wú)盡的感謝。老師的悉心指導(dǎo)，在研究過(guò)程中不斷的給予指引與激勵(lì)，才成就這篇論文。而老師溫和仁慈的態(tài)度以及淵博的學(xué)識(shí)，更是學(xué)生心中傾慕學(xué)習(xí)的對(duì)象。研究期間承蒙李瑞庭教授、林永松教授以及楊正甫教授對(duì)于論文的內(nèi)容與研究方向提供學(xué)生寶貴的建議，補(bǔ)足了許多本論文立論與思路上的不成熟及缺陷，在此對(duì)這些師長(zhǎng)致上最深的謝意。另外，感謝父母生育我所花費(fèi)的心思與力氣，以及在論文寫(xiě)作期間對(duì)我的支持與包容，沒(méi)有你們，也就沒(méi)有現(xiàn)在的我；感謝我的女友思穎，在我最疲憊的時(shí)候適時(shí)的給予鼓勵(lì)，讓我可以振作精神繼續(xù)沖刺；感謝所有親友們對(duì)我的關(guān)懷與鼓勵(lì)，你們的愛(ài)與關(guān)懷，讓我可以完成這份論文，謝謝大家。李祥豪 謹(jǐn)識(shí)于臺(tái)大信息管理研究所九十一年六月論文摘要現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為知識(shí)導(dǎo)向，企業(yè)的主要獲利能力不再取決于有形資本，而是決定于對(duì)知識(shí)等無(wú)形資產(chǎn)的收集與利用能力，所以知識(shí)管理成為企業(yè)組織策略管理中相當(dāng)重要的一環(huán)，其執(zhí)行的績(jī)效對(duì)于組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有絕對(duì)性的影響，因此知識(shí)管理的績(jī)效衡量，是企業(yè)所不能忽略的重要課題。但由于知識(shí)管理并非與組織財(cái)務(wù)性目標(biāo)有直接相關(guān)的活動(dòng)，要以財(cái)務(wù)性指針對(duì)知識(shí)管理策略與流程作評(píng)估有其困難性，因此本研究試圖引入一些新的績(jī)效評(píng)估方案，并比較其使用于知識(shí)管理層面的可行，經(jīng)過(guò)分析，本研究選擇標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）以及平衡計(jì)分卡（Balance Scoreboard）兩種績(jī)效評(píng)估方案，整合利用以對(duì)個(gè)案企業(yè)的知識(shí)管理策略以及執(zhí)行績(jī)效作全盤(pán)性的分析。本研究選擇國(guó)外數(shù)間大規(guī)模的咨詢顧問(wèn)公司作為分析對(duì)象，利用其產(chǎn)業(yè)知識(shí)高度密集以及直接利用知識(shí)以創(chuàng)造財(cái)務(wù)收益等特點(diǎn)進(jìn)行分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，本研究所采用的總合性分析架構(gòu)，在利用平衡計(jì)分卡的方面，可以將分析的不同構(gòu)面以及重點(diǎn)作明確的定義，而應(yīng)用標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略的好處在于引入同業(yè)中較為優(yōu)秀的策略或流程加以學(xué)習(xí)，可以比較簡(jiǎn)便的比對(duì)自身的愿景與執(zhí)行狀況，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。關(guān)鍵詞：知識(shí)管理、績(jī)效評(píng)估、顧問(wèn)業(yè)、平衡計(jì)分卡、標(biāo)竿學(xué)習(xí)目錄謝詞 .一中文摘要 .二第一章 緒論 .1第一節(jié) 研究動(dòng)機(jī)與目的.1第二節(jié) 研究方法與流程.3第二章 知識(shí)管理文獻(xiàn)探討 5第一節(jié) 知識(shí)與知識(shí)管理的定義.5第二節(jié) 知識(shí)管理活動(dòng)的進(jìn)行流程與架構(gòu)11第三節(jié) 知識(shí)資產(chǎn)、智能資本以及知識(shí)管理績(jī)效衡量16第三章 績(jī)效評(píng)估指針簡(jiǎn)介 .21第一節(jié) 新績(jī)效評(píng)估指針的重要性21第二節(jié) 一些現(xiàn)有的績(jī)效指針簡(jiǎn)介233-2.1 標(biāo)竿學(xué)習(xí) .233-2.2 平衡計(jì)分卡 .293-2.3 作業(yè)基礎(chǔ)成本法 .353-2.4 經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 .393-2.5 知識(shí)附加價(jià)值 .433-2.6 小結(jié).46第四章 管理顧問(wèn)公司的知識(shí)管理 .47第一節(jié) 產(chǎn)業(yè)概況.47第二節(jié) 不同的顧問(wèn)公司知識(shí)管理策略.524-2.1 Accenture 524-2.2 Ernst & Young .624-2.3 McKinsey Co. .714-2.4 Pricewaterhouse & Coopers 77第五章 個(gè)案分析 .90第六章 結(jié)論與建議 .96第一節(jié) 結(jié)論與建議96第二節(jié) 研究限制與未來(lái)研究方向.100參考文獻(xiàn) .102圖目錄圖一 本研究流程 .4圖二 知識(shí)的轉(zhuǎn)移與分享 .6圖三 知識(shí)的螺旋 .8圖四 KPMG的知識(shí)管理流程 13圖五 Arthur Andersen的知識(shí)管理流程架構(gòu) 14圖六 智能資本在市場(chǎng)價(jià)值層面的定義 19圖七 標(biāo)竿管理定義選項(xiàng)表 23圖八 知識(shí)管理策略之分類(lèi)與相關(guān)方向 51圖九 系統(tǒng)中不同的方法論層級(jí)表示圖 56圖十 Knowledge Xchange系統(tǒng)的技術(shù)綜觀圖 .57圖十一 EY知識(shí)管理系統(tǒng)的構(gòu)成組件與架構(gòu) .65圖十二 香港的業(yè)務(wù)單位與KC系統(tǒng) .83圖十三 PW與CL單位間的訊息傳遞 .88表目錄表一 知識(shí)管理的定義 .10表二 知識(shí)管理的流程 15表三 知識(shí)附加價(jià)值的評(píng)估流程 44表四 個(gè)案組織的知識(shí)管理 91第一章 緒論第一節(jié) 研究動(dòng)機(jī)與目的 今時(shí)今日，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐漸邁向以知識(shí)為重點(diǎn)的取向，而企業(yè)也逐漸體認(rèn)轉(zhuǎn)型為以知識(shí)為主要獲利能力才是現(xiàn)在的必然趨勢(shì)。的確，唯有組織內(nèi)部能夠有效的利用知識(shí)、分享知識(shí)、創(chuàng)造知識(shí)以及有效吸收知識(shí)不斷成長(zhǎng)，才是永續(xù)生存以及提高競(jìng)爭(zhēng)能力的不二法門(mén)。因此，如何有效的在組織內(nèi)部實(shí)行知識(shí)管理，以流程的改變與信息科技的利用，來(lái)達(dá)成上述的目標(biāo)，是現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)正在努力的方向。但是在進(jìn)行知識(shí)管理的時(shí)候，或者是應(yīng)用開(kāi)發(fā)完成的所謂知識(shí)管理流程時(shí)，是否真的切合組織的需要，或者有合于投資成本的收益呢？這時(shí)就需要一套完整而明確的評(píng)估架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，以作為衡量組織進(jìn)行知識(shí)管理活動(dòng)成效的工具。不過(guò)在評(píng)估知識(shí)管理的成效之時(shí)，常常會(huì)因?yàn)闊o(wú)法把知識(shí)這種無(wú)形的資產(chǎn)作量化的分析，以致于使用傳統(tǒng)的投資財(cái)務(wù)評(píng)估指針常常不能很正確的表現(xiàn)出知識(shí)管理的成效，而這也是現(xiàn)今組織面臨經(jīng)濟(jì)模式從資本經(jīng)濟(jì)改變?yōu)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)所遇到的一般性問(wèn)題，因此為了因應(yīng)這種改變，各種評(píng)估績(jī)效的新方法架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，提供企業(yè)管理者檢視財(cái)務(wù)報(bào)表之外的信息，用以更正確的判斷組織內(nèi)部活動(dòng)的真正價(jià)值。本研究試圖將這些不同的績(jī)效管理概念引入知識(shí)管理的各階段流程中，檢視這些績(jī)效管理架構(gòu)在投入知識(shí)做為核心評(píng)估對(duì)象時(shí)，是否可以正確的衡量出其成效，以統(tǒng)整成為較為完整的一套方法架構(gòu)，以供實(shí)務(wù)應(yīng)用。本研究首先分析數(shù)個(gè)不同的評(píng)估模式之優(yōu)劣性以及應(yīng)用在知識(shí)管理層面的效能與問(wèn)題。本研究選用顧問(wèn)公司做為案例，試圖分析此一模式是否適用于真正評(píng)估知識(shí)管理的績(jī)效，因?yàn)轭檰?wèn)公司主要的工作就是販賣(mài)及經(jīng)驗(yàn)以及整合與創(chuàng)造出的新知識(shí)，所以知識(shí)管理的成效直接影響組織的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)，正確的衡量其成效并加以調(diào)整未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，是相當(dāng)重要也必須的。研究的目的主要有三：1. 首先對(duì)于一些現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估方法，做簡(jiǎn)要的介紹與分析，并且評(píng)估在知識(shí)管理的層面上使用的優(yōu)缺點(diǎn)以及其適用性。2. 對(duì)于顧問(wèn)管理公司日漸興起的知識(shí)管理架構(gòu)，以及各自的不同發(fā)展策略與系統(tǒng)流程等，進(jìn)行介紹與統(tǒng)整。3. 應(yīng)用上述較為適合在知識(shí)管理層面中應(yīng)用的績(jī)效評(píng)估方法，對(duì)于個(gè)案顧問(wèn)公司的知識(shí)管理架構(gòu)進(jìn)行分析與評(píng)量，并對(duì)顧問(wèn)公司在將來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理績(jī)效評(píng)估時(shí)所可能利用的指針以及評(píng)估法則作建議。第二節(jié) 研究方法與流程本研究預(yù)計(jì)研究方法如下：1. 次級(jí)資料收集：主要為收集相關(guān)績(jī)效評(píng)估方案的研究文獻(xiàn)以整理分析相關(guān)架構(gòu)并建議可能模型。2. 案例分析：以顧問(wèn)業(yè)的知識(shí)管理實(shí)際案例作為對(duì)象，將可能的績(jī)效評(píng)估模型套用并分析所得的結(jié)果，驗(yàn)證模型的有效性并給予建議。本研究預(yù)計(jì)依照下列的研究章節(jié)進(jìn)行：第二章首先先對(duì)知識(shí)以及知識(shí)管理的定義作簡(jiǎn)要的文獻(xiàn)探討，以及將知識(shí)管理的進(jìn)行流程作簡(jiǎn)要的整理，并簡(jiǎn)要定義各流程的核心元素與活動(dòng)，以資建立評(píng)估的中心概念。另外對(duì)于組織的知識(shí)資產(chǎn)與智能資本等可以間接作為評(píng)估知識(shí)管理成果的產(chǎn)出也進(jìn)行簡(jiǎn)單的定義與文獻(xiàn)統(tǒng)整。第三章則對(duì)于現(xiàn)今一些流程再造以及軟件工程的績(jī)效管理與評(píng)估準(zhǔn)則作大略的整理與分析，由于知識(shí)管理的結(jié)果，可以分成組織流程改造以及知識(shí)管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)引入兩種不同的形式，因此可以利用這些不同判準(zhǔn)分階段以及運(yùn)用時(shí)機(jī)來(lái)對(duì)知識(shí)管理的成效作交叉評(píng)估，以增加其準(zhǔn)確性。另外對(duì)于一些已經(jīng)提出作為知識(shí)管理的評(píng)估準(zhǔn)則，自然也必須列入討論。第四章則分析數(shù)家顧問(wèn)公司的知識(shí)管理系統(tǒng)與策略，分析其基層建設(shè)、系統(tǒng)功能、組織配合以及未來(lái)的發(fā)展方向等。第五章以及第六章則分析個(gè)案的知識(shí)管理程序，并且套用整合標(biāo)竿學(xué)習(xí)與及平衡計(jì)分卡的知識(shí)管理評(píng)估模式分析其執(zhí)行績(jī)效以及系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)及可能有的隱性問(wèn)題，分析統(tǒng)整成一個(gè)較為完整的架構(gòu)，以供組織在導(dǎo)入知識(shí)管理時(shí)作為參考，并提供使用時(shí)的建議與限制。研究流程概念如下圖所示：顧問(wèn)業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)管理之案例績(jī)效評(píng)估模式整合應(yīng)用模式知識(shí)管理的績(jī)效評(píng)估分析與建立模型分析結(jié)果並檢視指標(biāo)實(shí)用性結(jié)論與建議未來(lái)研究方向圖一 本研究流程第二章 知識(shí)管理文獻(xiàn)探討第一節(jié) 知識(shí)與知識(shí)管理的定義在對(duì)知識(shí)管理下定義之前，必須要對(duì)知識(shí)管理的對(duì)象：知識(shí)下定義。只是在很多不同的領(lǐng)域中，知識(shí)有著不同的定義與解釋?zhuān)诖诉x擇一些比較跟知識(shí)管理相關(guān)的定義條列如下：l 知識(shí)是可應(yīng)用于解決問(wèn)題的有組織信息（Woolf,1980）l 知識(shí)是經(jīng)過(guò)組織與分析的信息，因此可以令人了解與應(yīng)用于解決問(wèn)題或決策（Turban,1992）l 知識(shí)由下列的元素組成：事實(shí)與信念、觀點(diǎn)與概念、評(píng)斷與期望、方法論與實(shí)際技能（Wiig,1993）l 知識(shí)是一整套被評(píng)估為是正確與真實(shí)的，因此用來(lái)引導(dǎo)人類(lèi)思想、行為及溝通的洞察能力、經(jīng)驗(yàn)以及流程（van der Spek and Spijkervet,1997）l 知識(shí)是對(duì)于資料與信息的評(píng)斷與整理，藉以主動(dòng)引發(fā)績(jī)效產(chǎn)生、問(wèn)題解決、決策、學(xué)習(xí)與教導(dǎo)等能力（Beckman,1997）l 知識(shí)是一種藉由分析信息來(lái)掌握先機(jī)的能力，也是開(kāi)創(chuàng)價(jià)值所需要的直接材料（Arthur Anderson Business Consulting,1999）l 在知識(shí)管理的領(lǐng)域中，知識(shí)指的是具有資產(chǎn)價(jià)值的知識(shí)，系限定在對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有所助益的范圍之內(nèi)（Morita & Takanashi,1999）在知識(shí)的面向分類(lèi)上，也有很多不同的理論原則可供使用，在此采取Nonoka與Takeuchi的分類(lèi)法：將知識(shí)利用取得性的不同而分類(lèi)成內(nèi)隱（Tacit）與外顯（Explicit）兩種（Nonaka,1995）。內(nèi)隱知識(shí)指的是內(nèi)含于個(gè)人心中的非具體或者無(wú)完整條理的主觀經(jīng)驗(yàn)、模擬式、情境特殊性的知識(shí)技能，以及思考模式、信仰、認(rèn)知模式等，無(wú)法直接傳達(dá)給其它人，必須經(jīng)由觀察等方式間接學(xué)習(xí)；外顯知識(shí)則是可以以各種模式紀(jì)錄與表達(dá)的知識(shí)，如計(jì)算機(jī)程序、教科書(shū)等，只要其它人取得紀(jì)錄知識(shí)的媒介，便可藉由此學(xué)習(xí)到的知識(shí)均屬于外顯知識(shí)的范圍。在組織中，知識(shí)并不是私有物，而必須經(jīng)由不斷的轉(zhuǎn)移與分享來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。Nonaka與Takeuchi認(rèn)為知識(shí)的分享與轉(zhuǎn)移可以經(jīng)由四種方式進(jìn)行（Nonaka,1995）：圖二 知識(shí)的轉(zhuǎn)移與分享（Nonaka,1995）1. 共同化：從個(gè)人的內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化為其它人的內(nèi)隱知識(shí)，主要是指流程進(jìn)行中的經(jīng)驗(yàn)分享，也就是身體力行以致知。分享的知識(shí)主要屬于流程導(dǎo)向的操作技巧，活動(dòng)的結(jié)果是廣泛的創(chuàng)造新知識(shí)。2. 外部化：將內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化成組織或者其它人可以共享的外顯知識(shí)，主要是把知識(shí)收集匯整以及實(shí)體化，也就是用語(yǔ)言文字等形式表現(xiàn)訣竅與想法。分享的知識(shí)主要屬于內(nèi)容導(dǎo)向的整體概念，活動(dòng)的結(jié)果則是集中于吸收新知識(shí)。3. 組合化：把組織內(nèi)部個(gè)人的不同知識(shí)加以依因果整合組織成為一個(gè)整體的架構(gòu)，以茲利用，也就是匯編語(yǔ)言與形式。分享的知識(shí)主要屬于內(nèi)容導(dǎo)向的整體概念，而活動(dòng)的結(jié)果則為廣泛創(chuàng)造新的知識(shí)。4. 內(nèi)部化：指從他人的外顯知識(shí)中獲得自己的內(nèi)隱知識(shí)，學(xué)習(xí)他人講授的知識(shí)，進(jìn)而舉一反三，也就是實(shí)際了解與掌握語(yǔ)言與形式。分享的知識(shí)主要屬于流程導(dǎo)向的操作技巧活動(dòng)的結(jié)果則是集中于吸收新知識(shí)。這四種活動(dòng)在組織內(nèi)部不斷的交互進(jìn)行著，Nonaka將其定義為知識(shí)轉(zhuǎn)移的螺旋（Spiral of Knowledge Transmit）（Nonaka, 1994），知識(shí)的范圍從個(gè)人到團(tuán)體，以致于擴(kuò)展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內(nèi)部化跟外部化之中不斷的擴(kuò)張，在同時(shí)也進(jìn)行知識(shí)的組合化與共同化，創(chuàng)造出更大的整體性知識(shí)架構(gòu)。示意如下： 圖三 知識(shí)的螺旋（Nonaka, 1994）那么，要如何管理與促進(jìn)知識(shí)的分享與轉(zhuǎn)移，并進(jìn)而貯存以茲利用呢？這就是知識(shí)管理所必須要討論的議題。如同知識(shí)的定義，知識(shí)管理的定義也莫衷一是。以下先簡(jiǎn)單列出一些相關(guān)的定義：Wiig（1997）知識(shí)管理是有計(jì)劃的、詳盡的、慎重的對(duì)知識(shí)進(jìn)行架構(gòu)、更新以及應(yīng)用，以將組織內(nèi)部知識(shí)相關(guān)的效率以及知識(shí)資產(chǎn)的獲利最大化的過(guò)程。Hibbard（1997）知識(shí)管理是捕捉組織內(nèi)用各種形式（在紙上、數(shù)據(jù)庫(kù)中或者是人腦中）存在的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且促進(jìn)分享使得組織整體可以產(chǎn)生最大的效能。Petrash（1996）知識(shí)管理是在最正確的時(shí)間提供正確的人正確的知識(shí)以協(xié)助作最好的決策。Macintosh（1996）知識(shí)管理包含辨識(shí)與分析組織內(nèi)可取得與需要的知識(shí)，以及相關(guān)的計(jì)劃與行動(dòng)的控制以開(kāi)發(fā)知識(shí)資產(chǎn)來(lái)完成組織的目標(biāo)。ODell（1996）知識(shí)管理是應(yīng)用系統(tǒng)化的方式去發(fā)現(xiàn)、了解以及使用知識(shí)去創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。van der Spek（1997）知識(shí)管理是在組織內(nèi)部對(duì)知識(shí)作詳盡的管理與控制以達(dá)成組織目標(biāo)的行為。Beckman（1997）知識(shí)管理是對(duì)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)以及專(zhuān)業(yè)技能的規(guī)劃與使用，進(jìn)而創(chuàng)造新的潛力、提升績(jī)效、鼓勵(lì)創(chuàng)新與增進(jìn)顧客價(jià)值。Arthur Andersen（1999）知識(shí)管理以下列公式的形式表現(xiàn)：KM =（P + K）SP：人，也就是知識(shí)的承載者；K：知識(shí)：廣泛的來(lái)說(shuō)，指的是各種層次的資料、信息等；加號(hào)代表利用信息科技將知識(shí)與人連結(jié)起來(lái)；S：分享。Clare & DeTore（2000）知識(shí)管理是一套管理的活動(dòng)，以應(yīng)用于組織內(nèi)部所擁有的知識(shí)而為組織內(nèi)的人員、顧客以及股東創(chuàng)造價(jià)值。Bertels（1996）知識(shí)管理是組織管理知識(shí)的能力，其包括知識(shí)分析（KA）、知識(shí)規(guī)劃（KP）以及知識(shí)科技（KT）。Allee（1997）知識(shí)管理是將組織內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化成外顯知識(shí)以利更新、分享與補(bǔ)充的過(guò)程，也就是研究知識(shí)如何形成以及人類(lèi)如何學(xué)習(xí)善用知識(shí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為最大限的生產(chǎn)力。Davenport（1996）知識(shí)管理是擷取知識(shí)、編輯知識(shí)、發(fā)展知識(shí)分類(lèi)方法、發(fā)展散播知識(shí)之信息科技基礎(chǔ)建設(shè)及教導(dǎo)員工應(yīng)用創(chuàng)新、分享及使用知識(shí)。Harvard Business School（1998）知識(shí)管理是組織產(chǎn)生、傳遞及杠桿運(yùn)用知識(shí)的方法，其為信息經(jīng)濟(jì)下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。OLeary（1998）知識(shí)管理是對(duì)于知識(shí)源的管理，目的在將知識(shí)擷取與再利用。IBM（1999）知識(shí)管理為擷取與公司營(yíng)運(yùn)及競(jìng)爭(zhēng)者有關(guān)信息與知識(shí)，將其統(tǒng)整儲(chǔ)存在其它人可以取得的地方，并依照需求傳遞給所需人員。其目的在提升組織生產(chǎn)力、應(yīng)變力、工作效能以及創(chuàng)新能力。表一 知識(shí)管理的定義（本研究整理）整合上述的定義，可以找出知識(shí)管理的兩個(gè)重點(diǎn)：第一個(gè)是整合組織內(nèi)部的知識(shí)，第二個(gè)則是應(yīng)用在組織內(nèi)外以創(chuàng)造利潤(rùn)。第二節(jié) 知識(shí)管理活動(dòng)的進(jìn)行流程與架構(gòu)Holsapple與Joshi（1997）提出知識(shí)管理架構(gòu)的主要要素包括：1. 知識(shí)管理資源方面：?jiǎn)T工、組織文化、基礎(chǔ)建設(shè)、策略等2. 知識(shí)管理活動(dòng)方面：對(duì)知識(shí)管理過(guò)程的了解3. 知識(shí)管理的影響：管理層面、資源面及環(huán)境面的影響之后Holsapple與Joshi（1998）提出在確認(rèn)組織對(duì)知識(shí)的需求、知識(shí)使用的型態(tài)、知識(shí)管理的影響、知識(shí)資源、學(xué)習(xí)及規(guī)劃等要素下，建置知識(shí)管理的制度。Wiig（1997）認(rèn)為，知識(shí)管理應(yīng)該包含下列四個(gè)步驟：3. 知識(shí)的收集與利用既有知識(shí)創(chuàng)造新知識(shí)4. 組合與轉(zhuǎn)譯以進(jìn)一步創(chuàng)造與結(jié)合新知識(shí)5. 傳播知識(shí)給所需的成員以促進(jìn)分享利用6. 應(yīng)用與實(shí)際獲利van der Spek & Spijkervet（1997）則提出另一種四個(gè)步驟的模型：2. 發(fā)展新知識(shí)3. 保護(hù)既存與新的知識(shí)4. 分享知識(shí)5. 將現(xiàn)有的知識(shí)組合Beckman（1997）的流程定義則提升到八個(gè)階段：1. 辨認(rèn)（Identify）：確定核心競(jìng)爭(zhēng)力、知識(shí)范疇等基本知識(shí)2. 捕捉（Capture）：把現(xiàn)有知識(shí)轉(zhuǎn)化為固定格式3. 選擇（Select）：評(píng)估知識(shí)的相關(guān)性、價(jià)值、正確性等4. 貯存（Store）：以各種不同的結(jié)構(gòu)將知識(shí)存放于知識(shí)庫(kù)中5. 分享（Share）：依據(jù)個(gè)人的喜好或工作自動(dòng)傳遞所需知識(shí)等6. 應(yīng)用（Apply）：使用相關(guān)知識(shí)進(jìn)行決策、協(xié)助作業(yè)等7. 創(chuàng)造（Create）：經(jīng)由創(chuàng)意思考、研究或?qū)嶒?yàn)等創(chuàng)造新知識(shí)8. 販賣(mài)（Sale）：將建構(gòu)于新知識(shí)上的產(chǎn)品與服務(wù)推入市場(chǎng)Beckman又提出在知識(shí)管理上的重要因素包括六項(xiàng)：共識(shí)、過(guò)程、科技、組織、管理以及實(shí)踐等。Davenport以及Prusak（1998）歸納出企業(yè)有效推動(dòng)組織知識(shí)管理的九項(xiàng)要素：1. 知識(shí)導(dǎo)向的文化2. 技術(shù)與組織的結(jié)構(gòu)3. 高層主管的支持4. 具有經(jīng)濟(jì)效益或者產(chǎn)業(yè)價(jià)值5. 過(guò)程導(dǎo)向6. 清楚的目標(biāo)與共同語(yǔ)言7. 實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施8. 發(fā)展兼具標(biāo)準(zhǔn)與彈性的知識(shí)結(jié)構(gòu)9. 建立組織內(nèi)轉(zhuǎn)移知識(shí)的多元管道KPMG所開(kāi)發(fā)定義并實(shí)際使用在公司內(nèi)部的知識(shí)管理流程包括六個(gè)階段（Alavi,1997）：圖四 KPMG的知識(shí)管理流程（Alavi,1997）1. 知識(shí)的取得（Acquisition）：這個(gè)階段主要的目的在創(chuàng)造知識(shí)與發(fā)展知識(shí)的內(nèi)涵，其做法則是自過(guò)去與顧客互動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以及自不同的來(lái)源收集信息做統(tǒng)合以取得知識(shí)。2. 編碼（Indexing）3. 過(guò)濾（Filtering）4. 連結(jié)（Linking）：這三個(gè)步驟一般被統(tǒng)一視為所謂的圖書(shū)館管理程序，包含不同情境的知識(shí)分類(lèi)、定義知識(shí)分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)以及將相關(guān)知識(shí)整合等。5. 散布（Distribution）：這個(gè)步驟主要在包裝與傳送知識(shí)，在KPMG的定義中，采取以網(wǎng)頁(yè)與多媒體的形式表現(xiàn)知識(shí)的內(nèi)容。6. 應(yīng)用（Application）：知識(shí)管理的最后一個(gè)步驟，這些經(jīng)過(guò)收集、整理以及傳送的知識(shí)，可以協(xié)助組織內(nèi)部的專(zhuān)家提供正確的商品與服務(wù)給客戶，以提升組織的生產(chǎn)力與獲利率。領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考評(píng)共享應(yīng)用組織創(chuàng)造知識(shí)蒐集導(dǎo)入確認(rèn)資訊科技企業(yè)文化圖五 Arthur Andersen的知識(shí)管理流程架構(gòu)（1999）Arthur Andersen公司則將知識(shí)管理的流程定義成一個(gè)循環(huán)的過(guò)程（Arthur Andersen,1999）：知識(shí)是所有流程的主軸，在四大項(xiàng)知識(shí)管理促成要素（領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、信息科技與績(jī)效考評(píng)）的推動(dòng)之下，組織的知識(shí)不斷的進(jìn)行創(chuàng)造、確認(rèn)、搜集、導(dǎo)入、組織、應(yīng)用與分享的循環(huán)流程，在信息的相互聯(lián)結(jié)之下，不同階段的活動(dòng)相互影響，達(dá)到擴(kuò)展知識(shí)與創(chuàng)造知識(shí)的最終極目標(biāo)。其它不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的組織也各自對(duì)知識(shí)管理的流程有著相似的認(rèn)識(shí)，列表如下：提倡者知識(shí)管理流程American Management Systems1.發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)造知識(shí)中心 2.組織：激勵(lì)確認(rèn)人員 3.共享Accenture1.取得 2.創(chuàng)造 3.綜合 4.共享 5.使用 6.促進(jìn)知識(shí)共享的環(huán)境Ernst & Young1.知識(shí)產(chǎn)生 2.知識(shí)呈獻(xiàn) 3.知識(shí)編碼 4.知識(shí)應(yīng)用Pricewaterhouse Coopers1.發(fā)現(xiàn)知識(shí) 2.過(guò)濾內(nèi)容 3.編排格式 4.傳遞他人 5.接收使用回饋IBM1.知識(shí)搜索 2.知識(shí)收獲 3.知識(shí)粹煉Dataware Tech1.定義企業(yè)問(wèn)題 2.改正前之前置作業(yè) 3.建立知識(shí)管理小組 4.知識(shí)稽查與分析 5.定義解決方案的功能 6.建構(gòu)知識(shí)管理系統(tǒng)模塊 7.連結(jié)人員與系統(tǒng)The Delphi Group1.厘清實(shí)施知識(shí)管理之主要觀念與架構(gòu) 2.分析如何利用知識(shí)管理作為競(jìng)爭(zhēng)工具 3.建立合乎知識(shí)管理的組織與文化修正 4.分析業(yè)界實(shí)施知識(shí)管理的最佳實(shí)務(wù) 5.引入知識(shí)管理所需的技術(shù) 6.市場(chǎng)分析 7.確認(rèn)知識(shí)管理在組織各層面的可能影響 8.實(shí)施知識(shí)管理表二 知識(shí)管理的流程 （資料來(lái)源：陳文賢，2002）第三節(jié) 知識(shí)資產(chǎn)、智能資本以及知識(shí)管理績(jī)效衡量依照Clare與DeTore的定義，所謂的知識(shí)資產(chǎn)指的是組織所擁有或者使用的知識(shí)，與實(shí)體或者財(cái)務(wù)上的資產(chǎn)雖有相關(guān)，但是截然不同，也與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念所認(rèn)定的無(wú)形資產(chǎn)不同（Clare & DeTore, 2000）。而知識(shí)管理的目的就是用來(lái)了解、應(yīng)用與保障組織內(nèi)部的知識(shí)資產(chǎn)。組織內(nèi)部的知識(shí)資產(chǎn)可以略分為兩類(lèi)：初始（Primary）的知識(shí)資產(chǎn)指的是單一的知識(shí)內(nèi)容，從管理的層面來(lái)看，則代表了知識(shí)的最基本元素，其內(nèi)容只包含自身或者極接近的概念，例如使用某種機(jī)器的技巧之類(lèi)，便屬于初始知識(shí)資產(chǎn)。初始知識(shí)資產(chǎn)又可依照其存在的形式分成人際為主（People-based）、媒介為主（Media-based）、電子索引（E-indexed）以及電子主動(dòng)（E-actived）等形式，層級(jí)則是由下而上，以轉(zhuǎn)化為電子形式的知識(shí)資產(chǎn)最容易為人取用。衍生性（Deriviative）的知識(shí)資產(chǎn)則是收集與整理一組相關(guān)的初始知識(shí)資產(chǎn)，使其具有定義完整的架構(gòu)、內(nèi)容以及使用的原則，舉例來(lái)說(shuō)，操作公司內(nèi)部的某幾種機(jī)器，以完成生產(chǎn)流程的整體知識(shí)，便屬于這類(lèi)。其內(nèi)容主要包括三項(xiàng)最重要的知識(shí)：1. 組織文化相關(guān)知識(shí)：包括共享的信念與價(jià)值觀，定義了組織內(nèi)部成員的主動(dòng)行為以及有共識(shí)的假設(shè)。2. 流程相關(guān)知識(shí)：包括標(biāo)準(zhǔn)程序與做法規(guī)范，用來(lái)定義完成組織內(nèi)部特定工作流程所需要采取的相關(guān)動(dòng)作。3. 智能財(cái)產(chǎn)：受法律保護(hù)的組織知識(shí)，包括專(zhuān)利、版權(quán)、商標(biāo)、商業(yè)機(jī)密等。其特殊的地位在于這種知識(shí)利用法律上的約束以取得經(jīng)濟(jì)利益。利用衍生性知識(shí)資產(chǎn)的增減以及創(chuàng)造的價(jià)值，我們可以用以評(píng)估知識(shí)管理的成效如何，也可以利用系統(tǒng)性的方法來(lái)分析與檢討組織內(nèi)部知識(shí)如何創(chuàng)造價(jià)值。智能資本（Intellectual Capital）所包含的范圍則較知識(shí)資產(chǎn)為大，除了知識(shí)之外，其它沒(méi)有列在財(cái)務(wù)報(bào)表上的，非實(shí)體化的資產(chǎn)幾乎都屬之。智能資本概念的興起，主要也是為了因應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的改變而產(chǎn)生。在過(guò)去的經(jīng)濟(jì)模式中，組織所有的價(jià)值，就是財(cái)務(wù)資產(chǎn)減去各種負(fù)債，但是以現(xiàn)今的市場(chǎng)來(lái)看，公司的價(jià)值并不單只是帳面的資本與負(fù)債的差額。在過(guò)去的會(huì)計(jì)模式中，將這些沒(méi)有顯示在帳面上的資產(chǎn)全部列入隱藏資產(chǎn)（Intangible Assets）之中，但是這種作法并不能夠真正的反映出這些項(xiàng)目的獲利可能性與逐漸重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致越來(lái)越多的組織管理人偏向不再信任傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式。因此，將這些在現(xiàn)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸重要的因素，正確而明白的列出，方可以真正的提供組織內(nèi)外正確衡量組織價(jià)值的最重要參考資料。根據(jù)Skandia公司在1995年所提出的研究報(bào)告中（Edvinsson,1997），智能資本包括了兩種形式：人力資本與結(jié)構(gòu)資本，而后又修正為三項(xiàng)：人力資本、結(jié)構(gòu)資本以及顧客資本，簡(jiǎn)單介紹如下：1. 人力資本：融合了知識(shí)、技術(shù)、革新以及公司個(gè)別員工掌握自己任務(wù)的能力，也包括了公司的價(jià)值、文化以及哲學(xué)。舉例來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)的知識(shí)技能、管理與領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)意思考等，都屬于這一類(lèi)。組織內(nèi)部的人員是否不斷的試圖提高自己的知識(shí)技能，以及組織內(nèi)部的知識(shí)是否有良好的流通跟共享，都會(huì)影響組織的人力資本。2. 結(jié)構(gòu)資本：軟硬件、數(shù)據(jù)庫(kù)、組織結(jié)構(gòu)、專(zhuān)利、商標(biāo)等支持員工生產(chǎn)力的組織化能力。也可以說(shuō)結(jié)構(gòu)資本是人力資本的具體化、權(quán)力化以及支持性的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。包括專(zhuān)利、著作權(quán)等用以創(chuàng)新的資本以及基礎(chǔ)建設(shè)、信息系統(tǒng)、企業(yè)流程等維系組織運(yùn)作流程正常的資本。3. 顧客資本：原始的Skandia模式中，顧客資本是包含在結(jié)構(gòu)資本之中的，后來(lái)將其分出一支，是強(qiáng)調(diào)顧客資本的獨(dú)特與重要性。學(xué)者認(rèn)為組織在處理與顧客的互動(dòng)時(shí)，不應(yīng)該跟面對(duì)合作伙伴或者員工的態(tài)度相同，而且這種關(guān)系的重要性，可以說(shuō)是組織最主要獲利的來(lái)源。內(nèi)容包括顧客關(guān)系、品牌商譽(yù)、市場(chǎng)定位等。因?yàn)樯鲜龅娜?lèi)資本都無(wú)法列入傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，所以長(zhǎng)久以來(lái)很難對(duì)于這些公司的非財(cái)務(wù)性資本作正確有效的評(píng)估，一般最簡(jiǎn)單的做法就是，把公司的市場(chǎng)價(jià)值扣除帳面價(jià)值，就是大略的智能資本，可是長(zhǎng)久以來(lái)，這些價(jià)值之間的差異通常被視為主觀的因素，是一種未經(jīng)實(shí)證的附加價(jià)值，只是一些直覺(jué)上的偏差，可以在財(cái)務(wù)報(bào)表上調(diào)整出結(jié)果，這種論調(diào)在現(xiàn)今已經(jīng)被證明是錯(cuò)誤的，現(xiàn)在所謂知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心，就是大量的投資流入人力資本以及知識(shí)技術(shù)，這些在過(guò)去財(cái)務(wù)報(bào)表上被列為負(fù)項(xiàng)的，其實(shí)正是開(kāi)創(chuàng)組織新價(jià)值的最重要工具。圖六 智能資本在市場(chǎng)價(jià)值層面的定義（Edvinsson, 1997）Edvinsson等人（1997）的研究指出，評(píng)估智能資本的系統(tǒng)可以采用流程模型來(lái)建立，其步驟如下：1. 明確分析組織的本質(zhì)與愿景2. 找出使企業(yè)得以成功的關(guān)鍵要素3. 修正這些關(guān)鍵要素，使其成為評(píng)量指針4. 將指針歸類(lèi)Davenport與Pursak（1998）對(duì)于知識(shí)管理的評(píng)估，提供了五項(xiàng)參考性的標(biāo)準(zhǔn)：1. 計(jì)畫(huà)相關(guān)資源的成長(zhǎng)2. 知識(shí)內(nèi)容及利用率的成長(zhǎng)3. 投入成本的人員在組織中占有的比率大小4. 組織人員是否都可以接受知識(shí)管理的概念5. 財(cái)務(wù)回收的可能性Lee（2000）認(rèn)為，雖然因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的差異性，無(wú)法對(duì)知識(shí)管理提供普遍適用的績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則，但是一些證明知識(shí)管理價(jià)值的指針是必須的。這些指針不一定能夠用金錢(qián)衡量，但是必須要具體，例如企業(yè)營(yíng)收、顧客滿意度等都可以當(dāng)作指針以用來(lái)評(píng)估知識(shí)管理的成效。第三章 績(jī)效評(píng)估指針簡(jiǎn)介第一節(jié) 新績(jī)效評(píng)估指針的重要性在十?dāng)?shù)年前，企業(yè)用以評(píng)估其經(jīng)營(yíng)流程與獲利狀況的方式，幾乎都只是采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指針，如成本會(huì)計(jì)制度，可以反映出組織投入的財(cái)務(wù)資本與獲得的帳面利潤(rùn)，也就是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)獲利能力放在評(píng)估的第一順位。不過(guò)在今時(shí)今日，以人力等資源在組織內(nèi)扮演的角色重要性日增，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致企業(yè)獲利不再單純以財(cái)務(wù)資本為唯一要件的狀況下，單純的把這些財(cái)務(wù)性指針作為準(zhǔn)繩，不能夠正確的表現(xiàn)出組織的獲利能力與經(jīng)營(yíng)績(jī)效，所以一些新的績(jī)效評(píng)估指針勢(shì)必需要引入組織之中。舉例而言，Drucker認(rèn)為（Drucker,1995），服務(wù)業(yè)的興起使得傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)制度受到挑戰(zhàn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)制度的理念是假定制造的總成本等于個(gè)別作業(yè)成本的總合，但是真正影響服務(wù)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與獲利能力的，是完整的流程成本，而且無(wú)法分割，服務(wù)業(yè)者只能假設(shè)組織只有一個(gè)成本：整個(gè)服務(wù)系統(tǒng)的成本。沒(méi)有辦法將各個(gè)作業(yè)分割來(lái)看的狀況下，自然也不能對(duì)單一的作業(yè)作成本估計(jì)。傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的另一個(gè)假設(shè)是，資本與勞動(dòng)力可以互換，但是對(duì)以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作流程來(lái)說(shuō)，增加資本的后果可能導(dǎo)致必須引入更多人力，才能夠使用投入投資的產(chǎn)出（如車(chē)行投入資本購(gòu)置出租車(chē)，就必須增加雇用司機(jī)的成本），所以服務(wù)業(yè)者必須要從整體流程的角度來(lái)對(duì)企業(yè)作成本的估算與評(píng)估，因此作業(yè)基礎(chǔ)成本會(huì)計(jì)（Activity-based Costing, ABC）對(duì)于現(xiàn)在以知識(shí)或流程為主要獲利基礎(chǔ)的組織而言，可能會(huì)是一個(gè)更為正確的成本評(píng)估方法。傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指針作為績(jī)效評(píng)估的另一個(gè)問(wèn)題，在于短視近利。Eccles指出（Eccles, 1991），投資市場(chǎng)以嚴(yán)苛的眼光檢視組織的財(cái)務(wù)指針，導(dǎo)致組織管理人的最大目標(biāo)在于提升每季的盈余，所以對(duì)于需要長(zhǎng)期方能得到成效的投資（如研發(fā)新技術(shù)的投資），經(jīng)理人常常會(huì)加以反對(duì)，因?yàn)槎虝r(shí)間之內(nèi)帳面的損失直接影響到他的管理績(jī)效，所以自然不會(huì)同意這些投資。另外Eccle也提出許多經(jīng)理人對(duì)于以收益為基礎(chǔ)的評(píng)量數(shù)字，可以反映出過(guò)去經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，但是對(duì)于未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)則完全無(wú)法評(píng)估，如果不能夠開(kāi)發(fā)新的評(píng)估指針，便無(wú)法真正反映出組織現(xiàn)今的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與策略的正確性，也沒(méi)有辦法跟上市場(chǎng)的快速改變。另外現(xiàn)今大部分的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向知識(shí)密集的發(fā)展?fàn)顩r，收集信息，再加以分析與利用是這些產(chǎn)業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)能力，但是這些無(wú)形的資產(chǎn)無(wú)法以財(cái)務(wù)性的指針作評(píng)估，容易造成企業(yè)價(jià)值的被低估。相對(duì)的，用以收集與創(chuàng)造知識(shí)的財(cái)務(wù)成本會(huì)被轉(zhuǎn)嫁到會(huì)計(jì)項(xiàng)目中其它的項(xiàng)次，在無(wú)法表現(xiàn)出知識(shí)的成本與價(jià)值的狀況下，舊有的評(píng)估模式與指針根本無(wú)法正確表現(xiàn)企業(yè)的真正價(jià)值與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。綜合以上的看法，在現(xiàn)在以知識(shí)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，組織必須引入新的評(píng)估策略與模型，與財(cái)務(wù)性指針同時(shí)發(fā)揮作用，方可反映出組織流程的真實(shí)績(jī)效。第二節(jié) 一些現(xiàn)有的新指針簡(jiǎn)介3-2.1 標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）標(biāo)竿學(xué)習(xí)這種評(píng)估策略的概念其實(shí)相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)單，就是學(xué)習(xí)同業(yè)中優(yōu)秀的組織流程或者策略。Arthur Andersen咨詢顧問(wèn)公司與美國(guó)生產(chǎn)力與品質(zhì)中心（American Productivity & Quality Center, APQC）共同合作于1995年提出完整的定義：標(biāo)竿學(xué)習(xí)是藉由持續(xù)的辨認(rèn)、了解與采用組織內(nèi)外優(yōu)秀的流程與經(jīng)營(yíng)模式等提升組織績(jī)效的流程（AA & APQC,1995）。最完整的定義出自Spendolini（1992）。他設(shè)計(jì)了一個(gè)定義的選項(xiàng)，包含九個(gè)層面，在各層面中選擇一個(gè)項(xiàng)目，便可以創(chuàng)造出一個(gè)標(biāo)竿管理的定義：l 被肯定為l 被承認(rèn)為l 被認(rèn)定為l 進(jìn)行組織比較l 進(jìn)行組織改善l 趕上或者超越產(chǎn)業(yè)最佳典範(fàn)l 設(shè)定產(chǎn)品/流程目標(biāo)l 建立優(yōu)先順序、標(biāo)的、目標(biāo)為了 針對(duì)一些l 持續(xù)的l 不斷的l 長(zhǎng)期的l 組織l 企業(yè)l 機(jī)構(gòu)l 行業(yè)翹楚l 世界級(jí)l 最佳作業(yè)典範(fàn) 的 以 l 作業(yè)方式l 產(chǎn)品l 服務(wù)l 工作流程l 營(yíng)運(yùn)l 功能l 評(píng)估l 瞭解l 核定l 衡量l 比較l 產(chǎn)品l 流程l 系統(tǒng)化的l 正式的l 有結(jié)構(gòu)的l 分析性的l 有組織的以及 其圖七 標(biāo)竿管理定義選項(xiàng)表（Spendolini，1992）標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略不只是單純的辨認(rèn)與衡量同業(yè)中何者的經(jīng)營(yíng)擁有最高績(jī)效，而是更進(jìn)一步的促使組織發(fā)展本身的最佳實(shí)務(wù)模式（Best Practice），組織在發(fā)現(xiàn)自身的最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)模式并加以修正之后，自然可以獲得最高的績(jī)效。Bogan以及English（1994）認(rèn)為，標(biāo)竿只是衡量不同單位之間績(jī)效差異的測(cè)量值，并無(wú)法解釋差異形成的原因，而標(biāo)竿管理與學(xué)習(xí)則是持續(xù)性修正與比較的流程，除了找出差異之外，更重要的任務(wù)在于找出差異的原因以參考進(jìn)行修正。APQC在1995年的研究報(bào)告指出，善于利用標(biāo)竿學(xué)習(xí)的組織特別重視下列兩項(xiàng)：高階主管對(duì)于標(biāo)竿模式的強(qiáng)烈支持以及鼓舞組織成員主動(dòng)尋找與引入組織外更好概念的開(kāi)放文化。這種開(kāi)放的態(tài)度除了改善組織活動(dòng)流程之外，更促使組織成為不斷成長(zhǎng)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)性組織，使得組織可以永續(xù)成長(zhǎng)，不斷提升流程品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)竿學(xué)習(xí)相較于其它的績(jī)效評(píng)估與管理指針，具有下列的特點(diǎn)： 1. 追求卓越：組織進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象，一定是該產(chǎn)業(yè)甚至是世界級(jí)的優(yōu)秀組織，所以選擇這些組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的同時(shí)，就是在追求卓越的過(guò)程。（Boxwell，1994）將自身的流程與公認(rèn)優(yōu)秀的流程相比較之下，可以補(bǔ)強(qiáng)自己的缺點(diǎn)，以達(dá)到頂級(jí)的水準(zhǔn)，或者超越比較的對(duì)象。2. 流程再造：傳統(tǒng)對(duì)于對(duì)手企業(yè)的分析比較，著重在結(jié)果的產(chǎn)出，如產(chǎn)品或者服務(wù)的實(shí)際效果，但是產(chǎn)出這些結(jié)果的流程就可能有差異了，如果跳過(guò)分析流程的步驟，那么就無(wú)法正確的分析標(biāo)竿對(duì)象的優(yōu)勢(shì)所在，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的目標(biāo)在于將對(duì)方組織內(nèi)部所有相關(guān)的直接或者支持性活動(dòng)都列入比較的范圍，并針對(duì)所有的弱項(xiàng)加以革新。其重點(diǎn)在于將作為標(biāo)竿的企業(yè)自策略層面開(kāi)始，專(zhuān)注于流程再造的角度作整體的分析與學(xué)習(xí)，而非專(zhuān)注在最終的產(chǎn)出，也就是將焦點(diǎn)放在過(guò)程上而非結(jié)果上的精神。（Spendolini，1992）3. 持續(xù)改善：標(biāo)竿學(xué)習(xí)是不斷循環(huán)再生的過(guò)程，只有在長(zhǎng)期的架構(gòu)下，所得到的信息才有價(jià)值。而且達(dá)到某個(gè)目標(biāo)之后，組織為了持續(xù)成長(zhǎng)，必須要不斷的尋求新的目標(biāo)以作為持續(xù)進(jìn)步改善的新標(biāo)竿，如此才可以持續(xù)的在市場(chǎng)上取得領(lǐng)先的地位。（Spendolini，1992）另外，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)還有助于企業(yè)了解市場(chǎng)的新潮流、新的信息科技以及管理或者作業(yè)等層面的方式，使得企業(yè)不至于故步自封。（Finnigan，1996）4. 創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)：標(biāo)竿學(xué)習(xí)的目標(biāo)不只在于了解標(biāo)竿組織作了什么，而是了解如何產(chǎn)生這些足以成為標(biāo)竿的產(chǎn)品或者服務(wù)。如果可以將標(biāo)竿企業(yè)的特殊活動(dòng)內(nèi)涵吸收與內(nèi)化，找尋最適合應(yīng)用于自身的模式，就可以提升組織的核心能力。另外，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的過(guò)程也是組織進(jìn)行自我體檢的大好機(jī)會(huì)，借著跟標(biāo)竿企業(yè)比較的過(guò)程，可以發(fā)覺(jué)自身流程中的缺陷，協(xié)助組織找出潛在的問(wèn)題，再參考其它組織以進(jìn)行修正。（Spendolini，1992）依照范圍的不同，標(biāo)竿學(xué)習(xí)的類(lèi)型有三：（Spendolini，1992）1. 內(nèi)部標(biāo)竿學(xué)習(xí)：跟組織內(nèi)部其它有進(jìn)行類(lèi)似活動(dòng)流程的單位進(jìn)行比較與學(xué)習(xí)。例如不同地區(qū)的分公司，或者是不同的工廠，在進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候或多或少會(huì)有績(jī)效上的差異，學(xué)習(xí)與分析這些差異的來(lái)源以求改善。其優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)標(biāo)竿單位的各種信息取得容易，但是缺點(diǎn)在于范圍過(guò)小，不一定能找到最佳的典范以資學(xué)習(xí)。2. 競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿學(xué)習(xí)：目標(biāo)釋放在同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，收集其產(chǎn)品、服務(wù)以及活動(dòng)的流程信息，以比較自身之于標(biāo)竿的強(qiáng)弱點(diǎn)。因?yàn)閷?duì)方的經(jīng)營(yíng)模式與活動(dòng)會(huì)直接影響到市場(chǎng)占有率以及自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在進(jìn)行策略分析或者市場(chǎng)定位的時(shí)候有很好的效果。其優(yōu)勢(shì)除了取得的信息極具競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值之外，由于與同業(yè)的營(yíng)業(yè)功能相近，就算流程上有部分差異，一樣可以將其核心概念引入，以發(fā)展最適合自己的活動(dòng)流程與模式，相對(duì)來(lái)說(shuō)流程較簡(jiǎn)單。最主要的缺點(diǎn)在于由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以要收集相關(guān)資料有其一定的困難性，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部必須體認(rèn)，為了共榮共存，必須要維持競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系，不斷的彼此比較學(xué)習(xí)，才可以永續(xù)成長(zhǎng)。3. 功能/通用標(biāo)竿學(xué)習(xí)：有些企業(yè)功能或者流程是廣泛存在于不同產(chǎn)業(yè)之中，例如進(jìn)出貨流程、訂單處理等。進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的時(shí)候，目標(biāo)不一定只能放在同業(yè)之間，如果其它產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀流程有可供參考的關(guān)鍵性因素，學(xué)習(xí)的成果更可以整合這些優(yōu)秀的流程，以超越現(xiàn)有業(yè)界的典范，也就是真正尋求卓越的態(tài)度。其最大的優(yōu)點(diǎn)是提供更廣泛的學(xué)習(xí)可能性。來(lái)自產(chǎn)業(yè)之外的概念在引入之后，常會(huì)引發(fā)原本封閉的自身所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生前所未有的創(chuàng)新可能性。另外比較容易找到真正的典范以資學(xué)習(xí)，以及協(xié)助企業(yè)隨時(shí)掌握最新的經(jīng)營(yíng)方法等，也是其優(yōu)勢(shì)所在。缺點(diǎn)在于數(shù)據(jù)的收集不易，以及學(xué)習(xí)的對(duì)象與本身的差異太大，必須要多花心力在流程的改變以及典范的轉(zhuǎn)移等。如何運(yùn)用這三種不同的類(lèi)型，Spendolini（1992）認(rèn)為最重要的考量因素在于最終信息需求者所重視的焦點(diǎn)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)策略的流程如下：1. 選擇一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)流程作為標(biāo)竿評(píng)估的對(duì)象2. 確定該流程的范圍與構(gòu)面3. 選擇相關(guān)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與指針4. 分析實(shí)務(wù)上可以提升該流程績(jī)效的案例5. 評(píng)估引入的適合性6. 分析組織文化等其它因素可能帶來(lái)的影響7. 計(jì)畫(huà)與實(shí)作引入8. 檢討與評(píng)估結(jié)果事實(shí)上，Spendolini（1992）認(rèn)為，進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的流程步驟數(shù)目多并不一定有效，重點(diǎn)在于流程的貫徹。在整理了多家成功企業(yè)進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的模式之后，他提出了四個(gè)成功條件：1. 盡量讓模式保持單純而合乎邏輯2. 在進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)之前先做好自身的組織企畫(huà)工作3. 以實(shí)際進(jìn)行改革者的需求為實(shí)行導(dǎo)向4. 保持流程通用化以統(tǒng)一內(nèi)部標(biāo)竿學(xué)習(xí)管理流程3-2.2 平衡記分卡（Balance Scoreboard, BSC）平衡計(jì)分卡的概念是由Kaplan與Norton在1990年對(duì)于未來(lái)的組織績(jī)效評(píng)估方案的研究結(jié)果，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)指針仍然有其參考價(jià)值，無(wú)法輕易的忽略，但是信息時(shí)代又需要新的評(píng)估指針來(lái)衡量無(wú)形資產(chǎn)與智能資產(chǎn)，所以最好的方案莫過(guò)于整合新舊的績(jī)效評(píng)估方案。平衡計(jì)分卡的概念就是在這種狀況下產(chǎn)生的（Kaplan & Norton, 1991）。平衡計(jì)分卡加入了驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度，來(lái)補(bǔ)足財(cái)務(wù)指針只適合衡量過(guò)去績(jī)效的不足，這些新的目標(biāo)與量度方法是衍生自組織的愿景與策略，透過(guò)四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等不同角度來(lái)考核一個(gè)組織的整體績(jī)效。財(cái)務(wù)目標(biāo)代表組織的終極訴求：從投資于事業(yè)單位的資本上獲得回收。財(cái)務(wù)目標(biāo)分析組織的事業(yè)單位處于成長(zhǎng)曲線中成長(zhǎng)、維持或者收獲期等不同的位置，并選定適合的策略，訂立出適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)。經(jīng)理人可以從評(píng)估出的財(cái)務(wù)目標(biāo)分析出驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期目標(biāo)的變量重要性，在原始的模式中，將這些目標(biāo)分成營(yíng)收成長(zhǎng)、生產(chǎn)力提高與成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理等主題，企業(yè)可以選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)作為擬定策略的方向。顧客目標(biāo)指的是提供給顧客的價(jià)值主張，首先從認(rèn)定目標(biāo)顧客與業(yè)務(wù)區(qū)隔開(kāi)始，接著評(píng)估業(yè)務(wù)執(zhí)行的成果與衡量標(biāo)準(zhǔn)：占有率、持續(xù)率、爭(zhēng)取率、滿意度以及獲利率等，這些是屬于流程執(zhí)行后的成果量度。另外分析出目標(biāo)顧客重視的商品價(jià)值，以及確定組織的經(jīng)營(yíng)方向，以提供這些顧客的不同價(jià)值主張：1. 產(chǎn)品的功能、品質(zhì)與價(jià)格等2. 良好的購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)與顧客關(guān)系3. 形象與商譽(yù)企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)則是找尋出核心的工作流程，以作為持續(xù)改善的主要目標(biāo)，以達(dá)到股東與目標(biāo)區(qū)隔顧客的期望。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)量系統(tǒng)只關(guān)心監(jiān)督與改建流程成本、品質(zhì)與時(shí)間，平衡計(jì)分卡則相反，從使用者的期待衍生出內(nèi)部的績(jī)效要求。在這個(gè)構(gòu)面必須考慮到創(chuàng)新流程的需要，投入資本作研究、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)流程的管理上，以創(chuàng)造新的區(qū)隔、產(chǎn)品與市場(chǎng)；同時(shí)營(yíng)運(yùn)流程的成本、品質(zhì)、時(shí)間與績(jī)效特性也仍然需要持續(xù)的監(jiān)督與注意，才可以保證提供的產(chǎn)品與服務(wù)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的構(gòu)面則必須評(píng)估組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力，其促成因子主要有三：?jiǎn)T工、系統(tǒng)以及組織配合度，為了促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)能力，必須投入大量的成本在這些因子上，所以也必須要為這些因此訂定目標(biāo)以及量度的策略。使用的核心量度包括滿意度、生產(chǎn)力和延續(xù)率來(lái)衡量。這個(gè)層面的量度標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還大都停留在組織整體的總計(jì)指數(shù)。而其特異性也使組織各自開(kāi)發(fā)不同的學(xué)習(xí)策略以選定最適合組織的方針。特別需要注意的部分是，雖然原始的BSC架構(gòu)中評(píng)估構(gòu)面只有上述的四個(gè)，但是其實(shí)可以依照組織的特性與各自的需求擴(kuò)充構(gòu)面，只要相關(guān)份子與組織的利益有直接相關(guān)，就應(yīng)該列入構(gòu)面中也作評(píng)估。例如KPMG顧問(wèn)公司就選用了五個(gè)構(gòu)面：顧客導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、成員導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向以及成員效率與專(zhuān)業(yè)性。只是要避免太多構(gòu)面可能會(huì)造成焦點(diǎn)的混淆，無(wú)法正確的評(píng)估對(duì)流程真正的影響因素。除了評(píng)估績(jī)效之外，平衡計(jì)分卡還負(fù)起將事業(yè)單位的使命與策略轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)與量度的重要功能，可以說(shuō)提供了組織一個(gè)策略性的架構(gòu)，用以規(guī)劃重大的管理流程：1. 澄清與詮釋愿景及策略：高層的管理人必須把組織的愿景與策略正確的定位與描述，制定目標(biāo)時(shí)的重點(diǎn)也必須厘清，之后就是辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的流程與量度方法，以發(fā)現(xiàn)新的可能性，而不只是改善現(xiàn)有流程。簡(jiǎn)單的說(shuō)，這個(gè)階段在定義明確的策略與改善的驅(qū)動(dòng)因素。2. 溝通并連結(jié)策略目標(biāo)與量度：利用組織內(nèi)部的各種溝通管道，使得組織成員了解自己必須完成的重要目標(biāo)，才能獲致組織成功。這階段必須將高層的整體性目標(biāo)依照部門(mén)與功能別的不同，分割成較細(xì)微但具體的小目標(biāo)，在營(yíng)運(yùn)層次完成，使局部性的改進(jìn)結(jié)合成企業(yè)整體的成功。3. 規(guī)劃、設(shè)定指針并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案：管理階層必須要為組織的經(jīng)營(yíng)流程定義具有未來(lái)性的指針，組織可以參考這些目標(biāo)改善品質(zhì)、響應(yīng)時(shí)間與改造流程。4. 加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)：不斷的檢討組織的各項(xiàng)指針，可以檢視策略的成效如何，是否有達(dá)到預(yù)期的效果。如果經(jīng)營(yíng)的流程并沒(méi)有明顯的錯(cuò)誤，組織的績(jī)效卻沒(méi)有提升的話，有可能是策略訂定的時(shí)候有所偏差，或者是策略的理論無(wú)效，需要進(jìn)一步的修正。像這樣的狀況可以促進(jìn)組織對(duì)于策略學(xué)習(xí)與反饋的快速響應(yīng)與修正，這樣的檢討有助于修正策略量度的平衡關(guān)系或者是策略本身。這種模式可以不斷的檢討組