組織行為學(xué)-權(quán)力與沖突

組織行為學(xué) 第九章 權(quán)力與沖突 學(xué)習(xí)目標(biāo) : 1、理解什么是權(quán)力，弄清權(quán)力與依賴的關(guān)系。 2、了解組織中權(quán)力的 5個(gè)主要來源。 3、知道什么是權(quán)術(shù)，了解權(quán)術(shù)對(duì)組織的作用。 4、懂得授權(quán)的重要性，知道正確授權(quán)的主要原則。 5、了解什么是組織政治行為，懂得組織政治行為對(duì)組織的影響。 6、理解什么是沖突。 7、弄清組織中沖突的主要來源。 8、知道在組織中減少和引起沖突的策略。 L T I V A B 權(quán)力（ 一個(gè)人（ A） 用以影響另一個(gè)人（ B）的能力，通過這種影響使 定義表明： 權(quán)力是潛在的能力，無需實(shí)際證明； 權(quán)力產(chǎn)生于 的依賴關(guān)系； 假定 依賴（ 指 的某些需求的情況下，的特殊關(guān)系。例如學(xué)生要獲得文憑必須修滿某教師的學(xué)分。一般來說，依賴性越強(qiáng)，則 的權(quán)力越大。 依賴 權(quán)力產(chǎn)生的關(guān)鍵 依賴的一般性假設(shè) 的依賴性越強(qiáng)，則 擁有的權(quán)力越大 當(dāng)你擁有（或能控制）組織成員需要的稀缺資源時(shí)，你就使他人依賴于你，也因此擁有權(quán)力 依賴程度取決于稀缺資源的稀缺程度和可被替代性， “ 瞎子國里獨(dú)眼就是國王 ” 哪些因素產(chǎn)生了依賴？ 稀缺資源對(duì)于組織的重要性 不同角色在不同組織中的重要性不同，因其對(duì)于組織的重要性不同 資源的稀缺性 組織為什么給某個(gè)崗位的人高薪？因?yàn)槿鄙?！就業(yè)者也會(huì)盡量學(xué)習(xí)稀缺行業(yè)的技能 資源的不可替代性 權(quán)力彈性：由可選擇資源的變化造成的權(quán)力的變化 依賴 資源的重要性 資源的稀缺性 資源的不可替代性 1923年，福特公司有一臺(tái)大型電機(jī)發(fā)生故障，全公司所有工程師會(huì)診兩三個(gè)月都沒有結(jié)果，最后不得不邀請(qǐng)一位退休工程師來診斷。他在這臺(tái)大型機(jī)器旁搭了帳篷，整整檢查了兩晝夜，仔細(xì)聽電機(jī)發(fā)出的聲音，反復(fù)進(jìn)行各種計(jì)算，用梯子上上下下測(cè)量，最后用粉筆在這臺(tái)電機(jī)的某處用粉筆畫了一個(gè)圈，對(duì)福特公司的經(jīng)理說：“打開電機(jī)，把畫圈的地方的線圈減少十六圈，故障就可排除。”工程師們半信半疑地照辦了，結(jié)果電機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，大家為之一驚。 事后，這位退休工程師向福特公司索要一萬美金作為酬勞。有人嫉妒地說：“畫一個(gè)圈就要一萬美金，這簡直是勒索”。 這位退休工程師聽后一笑，提筆在付款單上寫道：“用粉筆畫一個(gè)圈，一美元，知道在哪里畫，九千九百九十九美元！” 比較領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力 兩個(gè)密切相關(guān)的概念 領(lǐng)導(dǎo) 重點(diǎn)在目標(biāo)達(dá)成 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的目標(biāo)必須具有相當(dāng)一致性 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一般側(cè)重向下屬的影響 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)研究的重點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力 僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者用以達(dá)成目標(biāo)的手段 只要求下屬對(duì)掌權(quán)者的依賴 權(quán)力的影響除了向下，還向同級(jí)、向上輻射 對(duì)權(quán)力研究的重點(diǎn) 如何讓他人服從的權(quán)力策略 比較領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力：一個(gè)例子 放任型 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 專制型 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 民主型 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 權(quán)力在個(gè)人 權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力在群體 權(quán)力的來源 法定性權(quán)力 （ 組織中個(gè)體通過他的職位獲得的正式權(quán)力。法定性權(quán)力包括強(qiáng)制性權(quán)力和獎(jiǎng)賞性權(quán)力。 法定性權(quán)力 強(qiáng)制性權(quán)力 /懲罰性權(quán)力 （ 建立在懼怕基礎(chǔ)上的權(quán)力，如對(duì)肉體痛苦、精神打擊的恐懼。 獎(jiǎng)賞性權(quán)力 （ 人們服從一個(gè)人的愿望或指示因?yàn)檫@種服從能夠給人帶來益處。如金錢、晉升、友好的同僚等。 專家性權(quán)力 專家性權(quán)力 （ 基于專長、技能和知識(shí)的權(quán)力。如 務(wù)專家、醫(yī)生、心理咨詢師所擁有的職業(yè)權(quán)力。 個(gè)人魅力 參照性權(quán)力 /個(gè)人魅力 （ 基于對(duì)擁有理想資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同：如果我崇拜你，則你對(duì)我擁有權(quán)力，因?yàn)槲蚁肴傆谀?。如邁克爾喬丹、貝克漢姆對(duì)球迷擁有的權(quán)力。 權(quán)術(shù) 權(quán)術(shù)的維度： 合理化：用事實(shí)表達(dá)想法符合邏輯或合理 友情：提出請(qǐng)求前進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)得友好而謙恭 結(jié)盟：爭(zhēng)取組織中他人的擁護(hù)和支持 談判：通過討價(jià)還價(jià)使雙方都受益 硬性指示：直接使用強(qiáng)制，如要求服從、命令等 高層權(quán)威：從上司那兒獲得支持 規(guī)范的約束力：運(yùn)用組織制定的獎(jiǎng)懲規(guī)定，如工資、晉升 權(quán)術(shù) （ 人們運(yùn)用權(quán)力的基礎(chǔ)并將其轉(zhuǎn)換成為具體行動(dòng)的方式。 權(quán)術(shù)的使用頻率 群體中的權(quán)力 結(jié)盟 為什么結(jié)盟： 組織中的聯(lián)盟為了增加自己的影響，會(huì)擴(kuò)大自己的規(guī)模 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，尋求更廣泛和更多元的基礎(chǔ) 如果組織中工作任務(wù)繁重，資源互相依賴，則組織中聯(lián)盟的數(shù)量將較多，相反則少 組織中的工作任務(wù)越標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，則其結(jié)盟的可能性越大 結(jié)盟（ 為了達(dá)到一個(gè)共同的目標(biāo)，一些個(gè)體暫時(shí)聚集、團(tuán)結(jié)到一起。 組織政治行為 權(quán)力的非正式運(yùn)用 政治行為 （ 那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利益分配的活動(dòng)。這些行為包括把持決策者需要的信息，揭發(fā)，散布謠言，泄密，與組織成員交易，游說等。 合法的政治行為： 符合規(guī)范的日常政治行為，如通過正常程序向上級(jí)提意見，組織聯(lián)盟，通過消極怠工阻礙組織政策或決策。 非法的政治行為： 違反隱含的游戲規(guī)則的極端政治行為。例如陰謀破壞、揭發(fā)、象征性抵抗、奇裝異服等。 組織中的政治游戲（明茲伯格） 叛亂游戲（ 如公開不執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者命令 鎮(zhèn)壓叛亂行為（ 后臺(tái)游戲（ 聯(lián)合體建立游戲（ 直線管理者與參謀專家游戲（ 通風(fēng)報(bào)信游戲（ 組織學(xué)：行為、結(jié)構(gòu)和過程，電子工業(yè)出版社， 179 比較 “ 政治 ” 標(biāo)簽與 “ 有效管理 ” 標(biāo)簽 引發(fā)政治行為的因素 個(gè)人因素： 高度自我監(jiān)控 內(nèi)控型控制點(diǎn) 高馬基雅維利主義 感覺到有其他可選擇余地 對(duì)成功的期望 組織因素： 資源重新分配 晉升機(jī)會(huì) 低信任度 角色模糊 不明確的績效評(píng)估系統(tǒng) “ 零總和”報(bào)酬分配體系 民主化決策 以高壓為手段追求高績效 自私自利的高層管理者 期望的結(jié)果： 報(bào)酬 避免懲罰 政治行為 低 高 一般員工如何應(yīng)對(duì)組織的政治行為 對(duì)組織政治活動(dòng)的知覺 降低工作 滿意度 增加焦慮 增加流動(dòng) 降低績效 員工對(duì)政治活動(dòng)的防御行為 回避性行動(dòng) : 過度遵從 推卸責(zé)任 裝聾作啞 物化人格 敷衍拖延 避免斥責(zé) : 服軟 求穩(wěn)不冒險(xiǎn)安全行事 為自己辯護(hù) 找替罪羊 歪曲表述（虛報(bào)漏報(bào)） 避免變革 : 阻止組織中的革新活動(dòng) 保衛(wèi)自我領(lǐng)地 印象管理 (印象管理技術(shù) : 從眾：同意別人觀點(diǎn)以獲得贊同，如對(duì)上司說“您的計(jì)劃絕對(duì)正確” 借口：解釋問題原因，降低事態(tài)嚴(yán)重程度，如解釋“事態(tài)沒那么嚴(yán)重嗎” 道歉：主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)請(qǐng)求諒解。吹捧：贊揚(yáng)他人優(yōu)點(diǎn)，惹人喜歡 恩惠：為別人做好事獲得他人好感 拉關(guān)系：如面試時(shí)跟主考官說是校友 印象管理 （ 組織中個(gè)體試圖控制他人形成對(duì)自己印象的過程。 行為政治化的道德問題 使用權(quán)力是否純粹為了個(gè)人目標(biāo) ？ 是否違背組織目標(biāo) ？ 權(quán)力的使用是否尊重他人的權(quán)利 ？ 權(quán)力的使用是否公正 ？ 是 是 是 否 否 否 不符合道德的權(quán)力 符合道德的權(quán)力 什么是沖突（ 沖突觀念的變遷： 傳統(tǒng)觀點(diǎn)（ 1940前）：沖突是壞事，導(dǎo)致破壞、人際關(guān)系緊張，是管理失誤的結(jié)果 現(xiàn)代觀點(diǎn)：沖突不可避免，積極、消極共存，因此可將沖突分為：功能型 沖突和 功能失調(diào)型 沖突 沖突是社會(huì)單元由于在目標(biāo)、利益、認(rèn)知上的不一致，從而產(chǎn)生 心理或行為上的矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。 現(xiàn)代觀點(diǎn)下沖突的結(jié)果 正面結(jié)果 負(fù)面結(jié)果 產(chǎn)生新觀點(diǎn) 刺激創(chuàng)造性 激勵(lì)變革 提升組織活力 幫助個(gè)體和群體建立認(rèn)同感 作為暴露問題的安全閥 耗費(fèi)工作精力 威脅心理健康 浪費(fèi)資源 產(chǎn)生消極工作氛圍 破壞群體凝聚力 增加敵意和攻擊性行為 組織中沖突產(chǎn)生的原因 結(jié)構(gòu)因素 專業(yè)化 相互依賴性 共用資源 目標(biāo)差異 職權(quán)關(guān)系 地位矛盾 管轄權(quán)限模糊 個(gè)人因素 技術(shù)和能力 個(gè)性 價(jià)值觀與道德觀 情緒 溝通障礙 文化差異 沖 突 組織行為學(xué)：基礎(chǔ)現(xiàn)實(shí)與挑戰(zhàn)，中信出版社， 411 沖突的一般過程 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 潛在的對(duì)立 認(rèn)知到?jīng)_突 行為意向 行為 結(jié)果 前提條件 溝通 結(jié)構(gòu) 個(gè)人因素 認(rèn)知到的沖突 感覺到的沖突 處理意圖： 競(jìng)爭(zhēng) 協(xié)作 遷就 回避 折中 公開沖突 一方行為 對(duì)方反應(yīng) 提高群體績效 降低群體績效 組織中沖突的形式 個(gè)體內(nèi)部沖突（ 人際沖突（ 組織內(nèi)群體間沖突：如部門不合作 組織間沖突：如常見的價(jià)格戰(zhàn) 個(gè)人內(nèi)部沖突（ 沖突類型 模 型 舉 例 接近 在上下級(jí)關(guān)系緊張的組織中，既想得到領(lǐng)導(dǎo)者重用，有想擁有良好的同事關(guān)系 回避 既不想老是喝酒應(yīng)酬，又不想得罪客戶 接近 既想主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)，又怕為此遭到同事妒忌 雙重接近 既想越級(jí)報(bào)告管理者違規(guī)行為，又怕打擊報(bào)復(fù)，既想做一名正直的會(huì)計(jì)，又怕丟掉飯碗 個(gè)體面對(duì)沖突的防御機(jī)制 防御機(jī)制 心理過程 進(jìn)攻機(jī)制 固執(zhí) 即使所有線索都表明自己的行為對(duì)解決問題無濟(jì)于事，仍然堅(jiān)持、不調(diào)整行動(dòng) 轉(zhuǎn)移 把自己被壓抑的情緒轉(zhuǎn)向并非沖突主要來源的其他人、觀點(diǎn)、目標(biāo) 抗拒 在潛意識(shí)中做出主動(dòng)或被動(dòng)的抗拒 折中機(jī)制 補(bǔ)償 將自己注意力和精力轉(zhuǎn)向追求的其他事物，以彌補(bǔ)真實(shí)或想象中的不足 認(rèn)同 通過模仿其他人的行為來增強(qiáng)自尊，把其他人的價(jià)值觀和信仰內(nèi)在化 合理化 給予自己可接受的解釋，來證明沖突中的不一致是正常的 撤退機(jī)制 逃離或撤退 在空間或心理躲開遭受挫折、焦慮、沖突的領(lǐng)域 軀體化 將情緒上的焦慮表現(xiàn)為肉體的痛苦或障礙 幻想 通過做白日夢(mèng)逃避現(xiàn)實(shí)并達(dá)到幻覺上的滿足感 組織行為學(xué)：基礎(chǔ)現(xiàn)實(shí)與挑戰(zhàn)，中信出版社， 421 處理組織中的人際沖突的原則 沒有萬能藥！ 找到?jīng)_突產(chǎn)生的原因，分析解決沖突的可能性和資源，盡量降低破壞性，將沖突引入功能型軌道 理性對(duì)待沖突，防止感情過度卷入 促進(jìn)多渠道充分溝通 沖突擴(kuò)大化后適時(shí)引入調(diào)停者、仲裁人 競(jìng)爭(zhēng)：堅(jiān)持維護(hù)己方立場(chǎng)，寸步不讓，一般在己方完全正確，道義、實(shí)力上均占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，采用此種方式。 回避：淡化掩蓋和退出沖突，不激化雙方矛盾，不滿足任何一方的利益。一般在認(rèn)為沖突本身是枝節(jié)問題，或者認(rèn)為徹底解決沖突會(huì)造成嚴(yán)重破壞時(shí)使用。 折中：中庸的解決方法，雙方都做出一定的讓步，當(dāng)雙方勢(shì)均力敵，需快速?zèng)Q策時(shí)采用。 協(xié)作：沖突雙方均希望滿足兩方利益，尋求雙贏結(jié)果。 遷就：為安撫對(duì)方，把對(duì)方利益置于自己之上，自我犧牲。 組織中沖突處理的二維模式圖 不合作 合作 不固執(zhí) 固執(zhí) 固執(zhí)程度： 滿足自身 目標(biāo)的期望 合作性： 滿足對(duì)方目標(biāo)的期望 競(jìng)爭(zhēng) 回避 折中 協(xié)作 遷就 人際沖突處理技術(shù) 無效的技術(shù) 有效的技術(shù) 不作為 尋求共同目標(biāo)、共同點(diǎn) 保密 增加資源 拖延 變革