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百事可樂渠道激勵案例分析 市場營銷122班1211030213 百事可樂簡介及發(fā)展現(xiàn)狀 1919年成立 最初以生產(chǎn)碳酸飲料為主1965年 與休閑食品巨頭菲多利 Frito lay 合并 正式更名為百事公司從1977年開始 先后將必勝客 PizzaHut TacoBell和肯德基 KFC 收歸麾下1997年10月 將擁有必勝客 TacoBell和肯德基的餐廳業(yè)務從公司分離出去 使之成為一家獨立的上市公司 即百勝全球公司1998年 百事公司全盤收購了世界著名的Tropicana果汁飲料公司1999年 百事公司將百事可樂灌裝集團 PBG 分離上市2000年 百事公司收購Sobe飲料公司2001年8月 正式與世界著名的食品公司Quaker公司合并 將佳得樂 Gatorade 品牌歸入百事旗下2003年將在北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌 立頓 Lipton 茶推向全球百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費者的歡迎 2007年 將此前由百事北美公司和百事國際集團組成的兩個部門劃分為三個主要運營部門 即百事美洲食品公司 PAF 百事美洲飲料公司 PAB 和百事國際集團 PI 百事可樂簡介及發(fā)展現(xiàn)狀 1 1981年 百事可樂在深圳與深圳罐頭廠 深深寶前身 合作開設了第一家飲料生產(chǎn)工廠 成為了內(nèi)地首家生產(chǎn)百事系列碳酸飲料的中美合資企業(yè) 也正式宣告了投資中國歷程的開始 2 1996年2月 百事可樂在深圳與深圳罐頭廠又成立了新公司 深圳百事可樂飲料有限公司 3 隨后 百事可樂加快在中國的擴張 目前 百事在中國的灌裝廠已達到24家 百事在中國有40多家合資或獨資的企業(yè) 百事與合作伙伴自1981年起在華投資逾10億美元 主要知名品牌包括 百事可樂 激浪 佳得樂 樂事 百事輕怡 純果樂 立體脆 七喜 美年達等 可口可樂簡介及發(fā)展現(xiàn)狀 可口可樂簡介及發(fā)展現(xiàn)狀 二 可口可樂在中國市場的現(xiàn)狀可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標之一 根據(jù)1999年在中國進行的蓋格普調(diào)查顯示 81 中國消費者認識可口可樂牌號 并且連續(xù)9年被權(quán)威機構(gòu)評選為 最受歡迎飲料 可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料 公司擁有中國軟飲料市場9 市場占有率 以及中國碳酸飲料市場33 的占有率 可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位 可口可樂公司目前的國產(chǎn)化率高達98 濃縮液在上海生產(chǎn) 并且以人民幣銷售 可口可樂公司每年還會在國內(nèi)采購原材料價值超過60億人民幣 并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣 一 以年輕人和愛好體育的人士為目標市場二 集中開拓北京和南方主要大中城市三 并購國內(nèi)飲料企業(yè)四 多元化經(jīng)營五 百事品牌的理念是 渴望無限 倡導年輕人積極進取的生活態(tài)度 寓意是對年輕人來說 機會和理想有著無限多的空間 他們可以盡情地遐想和追求六 百事公司堅定承諾走可持續(xù)發(fā)展之路 一 擴大總市場1 吸引新顧客2 增加消費量二 保護市場份額穩(wěn)固可口可樂的品牌 使其更具有競爭力開展各式各樣的促銷活動 抑制百事等競爭者的銷售分析競爭對手的漏洞 進行及時的的反擊擴大自身的產(chǎn)品線 把業(yè)務發(fā)展到新領(lǐng)域三 擴大市場份額四 低成本與差異化相結(jié)合 VS 競爭策略 百事可樂渠道激勵特點 針對性強靈活度高與時俱進嚴謹規(guī)范可行性高有原則性專業(yè)化程度高 百事可樂渠道激勵 投入期 政策 1 采用季扣和年扣相結(jié)合的方法季扣在第二季第一個月兌現(xiàn) 年扣在第二年第一個月兌現(xiàn) 折扣采用實物形式給予 按實際銷售量和品種 分別計算折扣 2 季扣 一個季度累計銷售數(shù)量 500件 淡季 1 3月 10 12月2 旺季4 9月1 3 年扣 全年累計銷售數(shù)量 3000件 5000件 1 5000件一10000件 1 50 10000件 30000件 2 30000件 40000件 3 40000件 50000件 4 50000件以上 5 效果 積極地鼓勵各級各類經(jīng)銷商全面追求銷量最大化 快速提升百事可樂的市場鋪貨率 既節(jié)約了渠道成本 又快速提升了百事可樂系列產(chǎn)品的市場占有率 百事可樂渠道激勵 投入期 由于剛進入四川省的市場 幾乎沒有渠道成員 要想搶占競爭激烈的碳酸飲料市場 就必須找到合適的經(jīng)銷商 將自己的產(chǎn)品快速且大量的打入市場 當時面對的是市場占有率極高的健力寶和雪碧 可口可樂等強勢品牌 且消費者對碳酸飲料也不陌生 比較容易接受百事的產(chǎn)品 百事公司采用扣率政策 其目的是為了啟動市場 積極地鼓勵各級各類經(jīng)銷商全面追求銷量最大化 折扣采用實物形式給予 在一定程度上又增加了銷售量 從而進一步提高了市場鋪貨率 百事所選擇的均是當?shù)卣莆蘸芏嗫蛻舻挠薪?jīng)驗的經(jīng)銷商 由于百事所選的是該飲料行業(yè)有過銷售經(jīng)驗的經(jīng)銷商 其生存需要不高 而當經(jīng)銷商面對百事這樣一種新產(chǎn)品 都希望能夠成為與百事進行合作 希望能夠成為此地為數(shù)不多的擁有這樣新產(chǎn)品的經(jīng)銷商 這就與百事形成一種相互需要的關(guān)系 百事為滿足經(jīng)銷商這種相互關(guān)系需要 采取扣率并以實物為回扣的政策 來用銷量激勵經(jīng)銷商 百事可樂渠道激勵 成長期 政策折扣采用現(xiàn)扣 年扣和專賣獎勵三種方式發(fā)放 效果 根據(jù)競爭對手政策的變化而及時制定反擊策略 以達到有效遏制其對經(jīng)銷商的拉攏和對終端售點的蠶食 以現(xiàn)金方式發(fā)放年扣和專賣獎勵總額 突破了所有飲料廠商當時只以貨物返扣的慣例 極大地刺激和調(diào)動了各級各類經(jīng)銷商銷售百事可樂產(chǎn)品的熱情和積極性 客戶庫存全年皆保持了最大庫容量 采用專賣獎勵政策 以隱性政策逐步將競爭對手可口可樂系列產(chǎn)品排斥在自己的經(jīng)銷商之外 將各級各類經(jīng)銷商捆綁在一起 逐步促使其經(jīng)銷商為了共同利益 開始共同做市場 百事可樂渠道激勵 成長期 由于百事已經(jīng)將產(chǎn)品融入到四川市場 并躍居到碳酸飲料市場第一的地位 所以 不再像前期一樣 專注于擴大銷量 而是更加注重對經(jīng)銷商忠誠的激勵 采用未嘗試過的現(xiàn)金回扣的方式來留住經(jīng)銷商的心 讓經(jīng)銷商真正獲利 專賣獎勵 有效地以隱性政策逐步將競爭對手可口可樂系列產(chǎn)品排斥在自己的經(jīng)銷商之外 并將當?shù)刭Y金勢力最大 分銷網(wǎng)絡最全 送貨能力最強的客戶搶占過來 進一步增強了自己的競爭實力 對于經(jīng)銷商而言 百事不再是新產(chǎn)品 且在碳酸飲料市場具有舉足輕重的地位 都不愿意放棄這樣的供應商 面對百事對渠道成員的優(yōu)化 以及其 求精不求多 的優(yōu)化原則 這樣的競爭壓力使得他們更加緊張 此時 百事就是為了滿足經(jīng)銷商的生存需要和相互關(guān)系的需要 采取了新穎的以現(xiàn)金形式為回扣的政策 激勵著經(jīng)銷商 百事可樂渠道激勵 成熟期 政策1 季度獎勵2 年扣 年終獎勵3 專賣獎勵4 下年度支持獎勵 百事可樂公司為了在競爭激烈的碳酸飲料市場上穩(wěn)定產(chǎn)品價格 確保經(jīng)銷商經(jīng)銷百事可樂產(chǎn)品有利可圖 對自己的折扣政策進行了全面細化和深化 為了更有效地激勵和約束經(jīng)銷商 百事可樂公司還在合同文本上規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行項目的考評 百事可樂渠道激勵 成熟期 由于5年的市場運作 產(chǎn)品開始步入碳酸飲料市場的成熟期 其產(chǎn)品銷售狀況也和其他消費品一樣開始發(fā)生經(jīng)銷商大量串貨 低價拋售走量的現(xiàn)象 此時 要想有效地激勵經(jīng)銷商不是很容易 因而激勵政策一定要讓經(jīng)銷商覺得有利可圖 百事又將扣率政策細分化 具體化 全面化 并加強了實施政策的規(guī)范化 準確化 公平化 除了給經(jīng)銷商一些實質(zhì)上的獎勵 還針對不同績效的經(jīng)銷商進行相應的培訓 這在很大程度上幫助了經(jīng)銷商 讓其面對激烈的市場競爭時 可以做出有效的應對措施 這樣的舉措一定程度上贏得了經(jīng)銷商的青睞與信任 為了更有效地激勵和約束經(jīng)銷商 百事可樂公司還在合同文本上規(guī)定每季度對經(jīng)銷商進行項目的考評 對經(jīng)銷商進行督促 這就使得經(jīng)銷商不得不規(guī)范自己的經(jīng)銷行為 提高自己的競爭力 考評過程中 百事也是遵照章程嚴格公平地執(zhí)行相應考核評分 讓經(jīng)銷商感受到本公司的重視程度以及專業(yè)化的管理 對于經(jīng)銷商