酒店內(nèi)部如何進行有效授權(quán)才能夠提高經(jīng)營效益.doc

精品文檔 作業(yè)一： 結(jié)合7天連鎖酒店的經(jīng)營管理模式，在酒店內(nèi)部如何進行有效授權(quán)才能夠提高經(jīng)營效益？答：于以往的旅館，在管理模式和經(jīng)營方式上都有了很大的變化?，F(xiàn)在的酒店大多是以經(jīng)濟型的經(jīng)營模式出現(xiàn)，這種經(jīng)濟型的酒店在保留了以往旅館的優(yōu)惠價格的同時，在酒店的裝修布置和酒店服務方面做出了大大的變革，可以說如今的酒店是星級酒店的服務和平民旅館的價格的集合，這種變化對廣大的酒店住客來說是非常大的優(yōu)惠。如今這種經(jīng)濟型的酒店又以連鎖加盟的方式出現(xiàn)，有太多的創(chuàng)業(yè)者看中了酒店行業(yè)的多金，紛紛加盟，一時間酒店加盟業(yè)成為了目前熱門的創(chuàng)業(yè)項目之一。7天酒店是經(jīng)濟型的酒店，同樣以連鎖加盟的經(jīng)營體態(tài)遍布了大江南北。7天酒店在創(chuàng)建時就對酒店的管理模式做出了調(diào)整，不同以往的傳統(tǒng)的酒店加盟方式，現(xiàn)在的7天酒店采用的“管理直營”的合作方式，7天酒店加盟總部在協(xié)助合作伙伴建設完酒店之后，將該酒店完全納入7天連鎖酒店運營體系進行經(jīng)營管理，這些加盟酒店都采用統(tǒng)一的酒店管理方式，沒有直營店和加盟店之分，統(tǒng)一接受來自總部的管理和服務。在7天，分為直營店和管理店（加盟店）兩種模式。通常會以管理店先開闊一個新的地域。因為管理店主更多是當?shù)厝?，他們比我們更了解當?shù)氐氖袌鰻顩r。這也是我們和其他競爭對手的區(qū)別。通常情況下，其他企業(yè)都是先開自己的旗艦店，然后再考慮管理加盟。嶄新的經(jīng)營管理模式讓7天高收益低成本，資金回籠時間短。7天酒店相關(guān)負責人指出：傳統(tǒng)的加盟純粹是銷售行為，我們要把企業(yè)的理念賣給個人，讓他們自己找店面進行投資。但是從今年開始，我們也在嘗試讓原來的直營店自己成立公司，自己找店，建完后再賣給集團。這可以更多地調(diào)動分公司的積極性，讓有能力的人在我們的平臺上發(fā)揮更大的價值。我們負責進行資源調(diào)配，讓員工有機會創(chuàng)業(yè)。最近我們已經(jīng)有幾個高星店長，公司貸款給他們成立了管理店。按照這個思路，到明年底，我們管理店和直營店比例會是11，未來的管理店會遠遠多于直營店，實現(xiàn)更快速的擴張，這也是我們的發(fā)展方向。7天酒店是在美國上市的中國酒店集團，酒店的會員和擁護者有很大的一個群體，7天酒店靠著自己的的科技創(chuàng)新，漸漸的成長為了更經(jīng)濟、更高品質(zhì)的商旅住宿的標桿企業(yè)，凡是7天酒店的合作伙伴都可以在短時間內(nèi)收回成本，獲得豐厚的利潤。作業(yè)二：寫個你所了解的酒店情況。答：如家快捷酒店經(jīng)營模式與特點：如家倡導住宿理念，就是在床和衛(wèi)生間下大工夫，保證每個房間的住宿條件都能滿足客戶的需求，帶給客戶方便舒適溫馨到家的感覺。如家剔除了星級酒店繁瑣的除住宿以外多余的設施，如豪華裝飾及娛樂設施，單純專心的為客戶提供最好的住宿條件，讓每個住過如家快捷酒店的人再想住宿首先想到的是如家專業(yè)、溫馨、舒適的感覺。 如家全國鏈鎖，占據(jù)各發(fā)達城市商業(yè)中心及交通要道，能及時準確的為異地出差、旅游的人士送到指定地點，最快捷的辦理入住，一站式服務是他的經(jīng)營特色之一。如家會員卡能為來電住宿的人士增添了意外的驚喜，住宿不但可以打折扣，還可以積分，按積分額度兌換如家精心準備的禮品。如家一樣的感覺的室內(nèi)設施，周到快捷的酒店服務，加上超出客戶意外的禮物，更彰顯了如家的品質(zhì)、專業(yè)、大氣。 如家領導層次分明，每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務”，領導層次的減少能更好的解決問題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務。如家的系統(tǒng)完善，全國所有鏈鎖店每時每刻的收入支出可以在如家老總的網(wǎng)絡上清晰看見，老總可以根據(jù)不同的所得到的信息進行管理每一個店。如家相信“可復制、簡單化、標準化”，所以如家的全國所有分店店內(nèi)設施全部一致，沒有高低之分，給來店的客戶均等的感覺。如家快捷酒店價格一般在200元塊錢以內(nèi)，比星級酒店價位經(jīng)濟，這也是確保如家每天最少90%的入住率的關(guān)鍵條件。 如家選址都是經(jīng)過公司高層CEO親自考察后開店，開店地址都是商業(yè)發(fā)達地區(qū)，周邊購物設施齊全，彌補如家單純酒店的不足，可以讓客戶在如家住宿，出如家購物的方便條件，更彰顯如家快捷酒店式便捷與方便。 如家開店由CEO確定后立即簽約裝修動工，有自己的裝修團隊，能最快最好的完成如家各分店點項目，一般在簽約后三四個月的土地免租期內(nèi)就可完成，并投入使用，避免了以往星級酒店開店需要12年長時間的裝修，還沒開業(yè)就要支付租金的情況。 如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統(tǒng)也有效降低了勞動成本，提高了服務效率。這就是我所了解的如家快捷酒店情況。作業(yè)三：分析當前酒店業(yè)夸張的情況下，人力資源部該如何發(fā)揮作用來提高酒店效益？答：酒店是一個勞動密集型的服務行業(yè)，做好員工的管理在酒店經(jīng)營管理中顯得尤為重要。文章主要是針對酒店管理中“以人為本”管理上存在的問題，從薪酬制度、用人機制、授權(quán)、培訓、與員工的溝通等方面提出了酒店管理強化“以人為本”的對策。 酒店業(yè)是服務性行業(yè)，所提供的是對人的服務。在我國酒店業(yè)面臨著巨大競爭壓力的今天，如何有效地提高服務人員的服務水平，調(diào)動服務人員的工作積極性，激勵服務人員為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，提高顧客滿意感和忠誠感，是酒店非常關(guān)注的問題。酒店業(yè)在管理中要增強“以人為本”的管理理念，切實重視員工的發(fā)展，從而使得員工能全心全意地投入到工作中去，為酒店奉獻自己的聰明才智而無怨無悔。 一、“以人為本”的內(nèi)涵 “以人為本”中的“本”，我們既可以解釋為“根本”，也可以解釋為“資本（人力資本）”。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性，同時還具有社會性，所以對企業(yè)中的人應當視為人之“本身”，而不僅僅是作為一種資源，而是將人作為第一要素，作為第一生產(chǎn)力。當今科技、經(jīng)濟發(fā)展一日千里，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就能搶占經(jīng)濟發(fā)展的制高點。 酒店是一個特殊的行業(yè)，不同于一般的生產(chǎn)性企業(yè)，它的特殊性決定了酒店的人性化管理具有兩面性，對酒店的管理不僅要從員工的需求方面來考慮，同時也應該考慮如何滿足客人的人性化要求。酒店的人性化管理應該是建立在科學管理的基礎上，采取的一種“以人為本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是對員工應該實行正確的科學的人性化管理，“以人為本”就是“以員工為核心”。 二、酒店管理中“以人為本”存在的問題 現(xiàn)代酒店的人力資源管理相對過去的人事管理對人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何獲得人才，如何用高薪求得人才，如何培訓員工，激勵員工上下功夫。僅僅從酒店的經(jīng)營角度來對待人才，對待員工，而忽視了作為酒店經(jīng)營管理的核心力量-員工的感受。在“以人為本”管理上明顯存在著許多問題。 1.薪酬制度不合理，用人機制不完善 酒店一味強調(diào)多勞多得而忽視質(zhì)與量的協(xié)調(diào)，造成了員工只顧量而不顧質(zhì)，從而引起投訴，影響了酒店聲譽。淡旺季工資一個樣，易引起員工的不滿，從而也影響了服務質(zhì)量。再者，給實習生的薪酬偏低，導致有一定熟練技能的實習生流失。 在用人機制上，存在短期行為，員工流失率高。目前很多人認為酒店業(yè)是吃青春飯的，因此不愿從事該行業(yè)。另外，多數(shù)酒店在員工招聘時過于注重其年齡及婚姻狀況，即使是在職員工（尤其是女性），到了婚育年齡時也面臨被解聘的危險，因此，很多員工不是把酒店當作一項事業(yè)來做，而是一個跳板，一有機會就另謀他就。 2.對員工信任不夠，授權(quán)機制不靈活 信任是最好的管理，這一點很多企業(yè)都深有感觸。但國內(nèi)也有一些酒店對員工信心不足、信任不夠，管理者往往拿著放大鏡來審視員工，將員工的缺點無限放大，對員工持有懷疑戒備之心，員工稍有差錯就嚴加訓斥處罰，全然不顧違規(guī)者的內(nèi)心感受，使員工心懷不滿，與酒店離心離德。 在授權(quán)機制方面，酒店的管理人員卻往往忽視培養(yǎng)服務員工有效運用權(quán)力的能力、忽視員工對企業(yè)所采取的授權(quán)管理措施的心理感受，忽視激發(fā)員工內(nèi)在工作動力的重要性。沒有創(chuàng)造一個增強員工的心理受權(quán)感的企業(yè)環(huán)境，員工并不一定能在工作中發(fā)揮自主決策權(quán)，積極主動地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。3.缺少必要的培訓，員工的發(fā)展空間不大 新員工被招進以后，只是簡單的培訓就上崗了，而對老員工的培訓也很少。以領導人才的培養(yǎng)為目標的員工深造就更不必提了。這使得員工的工作熱情受挫，認為沒有前途，看不到未來，因而加劇了人員流動。由于酒店在員工培訓上不肯花費精力，導致員工整體素質(zhì)下降，從而不能適應酒店的經(jīng)營發(fā)展。 并且，主要崗位基本飽和，升遷機會減少，看不到自我發(fā)展的希望，工作信心及熱情受影響。員工的服務只停留在技術(shù)性（方法、技能）的酒店服務階段，沒有達到功能性（意識、觀念、態(tài)度）的酒店服務階段。員工的服務是被動的，是在規(guī)章制度的激勵約束下進行的，服務工作太過標準化、程序化。這種太強的約束性不可避免地會與個性發(fā)生沖突，抑制了個人的自主性、創(chuàng)造性。 4.缺乏有效的溝通，對員工關(guān)注不夠 管理人員與員工之間缺乏必要的溝通，管理人員只注視員工的工作表現(xiàn)，對表現(xiàn)不好者只是一味地批評，而沒有進行面對面的溝通，了解其原因，致使員工逆反情緒高漲，從而影響他人。 另外，對員工的重視度不夠，對員工工作的滿意度關(guān)注較少。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)。一方面，員工對酒店工作不滿意，在工作中受到贊賞較少，感受不到工作帶來的成就感和樂趣，對工作的不滿意易產(chǎn)生倦怠情緒，從而影響工作的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，由于酒店的激勵體系不合理，工資待遇缺乏行業(yè)競爭力，員工的晉升和培訓機會少，進修機會少。并且，業(yè)余生活單調(diào)，員工無所事事，只好聚眾賭博。 針對以上酒店管理中“以人為本”存在的問題，酒店管理應采取相應的措施加以改善，強化“以人為本”管理，提高員工的滿意度，從而也促進酒店的可持續(xù)發(fā)展。 三、酒店管理中強化“以人為本”的對策 1.建立合理的薪酬制度，完善用人機制 提高酒店員工的工資待遇，實行薪酬與貢獻掛鉤，對有突出業(yè)績的員工給予重獎。薪酬問題對酒店員工來說是最關(guān)心的問題之一，所以高薪是留住人的一種有效手段。酒店管理者應該意識到這一點，盡可能地提高員工的工資。同時，要正確對待實習生，酒店要真正獲取高額利潤，只在減少員工的薪酬投入上下功夫是解決不了問題的，那樣做可以說是本末倒置。因此，酒店在用人方面，應減少實習生的比重。對錄用的實習生也應像對待正式員工一樣，給予合理的薪酬和工作安排。這樣也可使實習生能擺平心態(tài)，并愿意長期留下來為酒店做貢獻。 完善用人機制，不以年齡、婚姻狀況為決定員工去留的標準，而以工作能力作為衡量標準。 與業(yè)績好、能力強的員工簽訂較長期的用人合同。這樣可以解除員工的后顧之憂， 有助于留住人才。 對飯店內(nèi)年輕的業(yè)務骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏ｉT技術(shù)的特殊人才分層次運用各種方式加以培養(yǎng)。在飯店內(nèi)部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的機制，最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。 即便不是一線員工，也會通過他們對一線員工的后勤服務間接地影響顧客的滿意度。 2.信任員工，對員工授權(quán) 凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業(yè)視為“家”來摯愛、來創(chuàng)建。在尊重制度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關(guān)心，使信任成為酒店和員工之間的黏合劑、連心鎖，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業(yè)和員工和諧共振，共同發(fā)展。 對員工授權(quán)，讓他們放開手腳自主地完成工作任務，盡情地把工作才能發(fā)揮好，這是對員工信任的最好詮釋。如