現代項目管理培訓課程(PPT 39頁).doc

現代項目管理第一章 緒論1.1 現代項目管理的產生 20世紀20年代起，美國開始有人研究工程項目管理 “甘特圖”法（又稱“橫道圖”法） “效益與費用比”的基本準則。20世紀40-50年代， “曼哈頓”項目 ；“北極星導彈計劃”中開發(fā)并應用了計劃評審技術(Program Evaluation and Review Technique,PERT)60年代， “阿波羅計劃”中，開發(fā)了著名的“矩陣管理技術”。兩個國際性組織： 1965年成立了IPMA（International Project Management Association） 1969年成立了PMI（Project Management Institute）1983年，美國國防部防務系統(tǒng)管理學院組織編寫了系統(tǒng)工程管理指南1.2 現代項目管理在各行各業(yè)的推廣和應用1. 項目管理在國防工業(yè)中的運用 20世紀60年代在研制第一代戰(zhàn)略系統(tǒng)時，引進計劃評審技術（PERT）、規(guī)劃計劃預算系統(tǒng)（PPBS）、工作任務分解系統(tǒng)（WBS）等項目管理技術。中國載人航天項目(神舟9號) 2. 項目管理在建設領域中的應用 1983年，世行貸款項目云南魯布革水電站 2004年開始推廣“建造師”認證。建筑行業(yè)成為項目管理推廣和應用最快、規(guī)模最大的行業(yè)之一。在三峽工程、小浪底水庫、二灘電廠等大型項目中均采用了現代項目管理的方法。3. 項目管理在IT行業(yè)中的應用 由于微軟和IBM等國際大型IT企業(yè)積極采用項目管理的方法，項目管理在IT行業(yè)亦得到了迅速的發(fā)展。如：1991-1993年IBM公司經歷了嚴重的業(yè)績下滑,這導致公司引入了新的總裁Louis V.Gerstner，IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫椖炕慕M織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現組織變革的目標。 國內著名IT企業(yè)，如聯想、神州數碼、大唐電訊、華為集團、中興集團等均采用了項目管理的組織形式及系統(tǒng)的項目管理方法。4. 項目管理在重大公共活動中的應用 在奧運項目中，1968年的蒙特利爾冬季奧運會上首先采用了項目管理的方法、澳大利亞政府將2000年悉尼奧運會的火炬接力活動作為項目進行實施 、2004年雅典奧運會，進行了從IDEF0模型到項目計劃的轉換，并將其應用于奧運會后勤服務中、2008年北京奧運會也采用了項目管理的運作方式。在美國，一些非贏利性組織，如大學、醫(yī)院和政府部門也通過項目化轉型將那些日常管理事務轉變?yōu)楦鞣N項目，甚至競選活動，獨唱音樂會，結婚典禮都使用了項目管理的方法。1.3 項目管理學術的發(fā)展 1. 單項目管理標準 PMBOK Guide是目前世界上影響力最大的知識體系 1987 年8 月正式出版了項目管理知識體系（The Project Management Body of Knowledge，PMBOK)； 1996 年，PMI 出版了新的標準項目管理知識體系指南（A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMBOK Guide) 。(現2004版) PRINCE2項目管理標準（英國） PRINCE2強調商業(yè)論證，并以產品為導向強調多層面、靈活的計劃過程，通過良好界定的階段進行項目管理 中國項目管理研究委員會在2000年推出了中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質認證標準C-PMBOK & NCB。2. 多項目管理標準 目前，已有多種對多個項目進行管理的標準，如美國軟件工程學會（SEI）的CMM模型等。PMI于2004年正式發(fā)布了組織項目管理成熟度模型（OPM3, Organizational Project Management Maturity Model）。OPM3在單個的項目的成功與實現組織的戰(zhàn)略目標之間架起了一座橋梁。3. 學術交流與合作中國項目管理研究委員會作為中國優(yōu)選法和統(tǒng)籌法學會（中國“雙法”學會）的二級學會于1991年6月正式成立 。并成為IPMA的團體會員。1.4 項目管理展望 1. 實踐方面項目管理在企業(yè)的應用向兩極發(fā)展，一方面，出現了項目型驅動組織，如歐盟的伽利略導航衛(wèi)星計劃。一方面，項目管理向一般管理領域滲透，將項目管理方法應用于企業(yè)運作的各個方面，即“按項目管理”的觀念在一些企業(yè)得到應用。如何不斷提高組織的項目管理水平將是未來項目管理理論研究與實踐的熱點之一。 2. 理論方面 一些新的技術和新的管理思想方法，諸如項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術及項目過程測評技術等會得到很好的開發(fā)和利用。對企業(yè)多項目管理及組織級項目管理成熟度的理論與實踐研究仍將是重點。工程項目管理理論之一矩陣樹形將發(fā)展成平面柔性管理。3. 管理信息系統(tǒng) 項目管理的實現需要信息化手段來支持，信息化建設一定要以提升企業(yè)的業(yè)務能力為目標，注重與管理流程結合，以促進管理效率的提高。而項目管理信息化的難點將集中在項目管理與業(yè)務流程的集成、多項目綜合管理、多層組織之間的管理協(xié)同、風險管理/成本管理等方面。項目管理的計算機應用，目前除各種單項性能軟件外，正有向集成的方向發(fā)展的趨勢，綜合性項目管理信息系統(tǒng)將建立，如“項目信息系統(tǒng)”PMIS （Project Management Information System）、“項目決策支持系統(tǒng)”PMDSS （Project Management Decision System）、“項目專家系統(tǒng)”PMES（Project Management Expert System）等。 4. 多學科介入 項目管理向多學科介入的方向發(fā)展，將顯示出更強的科學性與綜合性。首先，系統(tǒng)工程學是項目管理的一個核心理論基礎；其次，把組織行為學、管理理論和技術方法有機結合起來，以充分發(fā)揮項目運行過程中人力資源的作用，使項目管理在理論和應用兩個方面達到一個新的高度，最后成為項目管理研究的重要發(fā)展方向之一。 1.5 項目管理資質認證 項目管理專業(yè)人員資質認證是指：國際的或各國權威機構對項目管理人員進行考核的一種制度。 最早的項目管理專業(yè)人員資質認證，是由美國項目管理協(xié)會PMI在1984年推出的。 中國國際項目管理專業(yè)資質認證委員會于2001年7月16日成立于北京。同年7月18-20日在我國首次成功啟動了國際項目管專業(yè)人員C級認證工作。 2002年，中國勞動和社會保障部頒布了項目管理師的國家職業(yè)標準 (CPMP)。我國的項目管理師一共分“項目管理員”、“助理項目管理師”、“項目管理師”和“高級項目管理師”等四個級別。我們的考核主要側重于理論、實踐和上機能力三個方面。第2章 項目管理的基本原理2.1 項目2.1.1 項目的定義PMI對項目的定義：項目是為提供某項獨特的產品、服務或成果所做的臨時性（一次性）努力。2.1.2 項目的特征1、臨時性 (一次性)（一次性不意味著項目歷時短。項目所提供的產品或服務通常不是一次性的。市場機會稍縱即逝一次性項目團隊的臨時性。） 2、獨特性3、逐步完善4、多目標性(沖突性)5、整體性6、生命周期屬性項目三角形2.1.3 項目與運作之間的關系 “項目”（Project）與 “運作”（Operation）共同之處：由人來做；受制于有限的資源；需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制 主要區(qū)別：日常運作是持續(xù)不斷和重復進行的，而項目是臨時性的、獨特的;項目的目的是實現其目標，然后結束項目，而日常動作的目的是為了維持經營。項目由項目經理負責。2.1.4 項目和戰(zhàn)略規(guī)劃 項目是組織在日常運作范圍內無法處理的活動的一種手段 項目經常當作實現組織戰(zhàn)略計劃的一種手段：市場需求；營運需要；客戶要求；技術進步；法律要求2.2 項目管理 項目管理（PMI）在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現或超過項目干系人的需要和期望。 管理一個項目需要所的工作包括：識別利益相關者的要求和期望；確定清晰的、量化的、可實現的目標；權衡項目利益相關者對項目質量、范圍、時間和費用方面的要求，并滿足這些要求；制定項目基準計劃并監(jiān)控項目的執(zhí)行狀態(tài)。2.2.2項目管理的特點 1）項目管理具有復雜性（跨部門、多知識；沒有經驗借鑒；實施中的不確定性；人員背景復雜，管理難度大）(2)項目管理具有探索性(3)項目管理具有周期性(4)項目管理需要更多的協(xié)調與溝通。項目管理的四大核心知識領域：1.項目范圍管理(Project Scope Management)：確定和管理為成功完成項目所要作的全部工作。2.項目時間管理(Project Time Management) ：項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進行計劃，并確定項目的及時完工。3.項目成本管理(Project Cost Management) ：項目預算的準備和管理；4.項目質量管理(Project Quality Management) ：要確保項目滿足約定的獲取方默認的需要。項目管理的輔助知識領域：1.項目人力資源管理(Project Human Resource Management) ：如何有效利用參與項目的人；2.項目溝通管理(Project Communication Management) ：產生、收集、發(fā)布和保存信息；3.項目采購管理(Project Procurement Management)：根據項目需要從項目組織外部獲得和購進產品和服務；4.項目風險管理(Project Risk Management) ：對項目的風險進行識別、分析和應對。項目管理的核心：一整套解決問題的思想、方法、工具和技術中國項目管理知識體系2.3 項目生命周期理論與項目利益相關者2.3.2 項目階段的特征項目通常分為啟動、規(guī)劃、實施和收尾階段，各階段的特征有：1.每個階段都以一個或數個可交付成果的完成為標志。 2.任何具體的項目，由于規(guī)模、復雜程度、風險水平和現金流制約等方面的原因，階段可以進一步劃分為子階段。 3.階段的正式完成不包括核準隨后的階段。4.項目階段的結束通常以完成的工作與可交付成果的審查為標志，目的是確定是否驗收，是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結束這個階段。2.3.4 項目利益相關者項目利益相關者(也叫項目干系人,stakeholders)就是積極參與項目，其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響 的個人和組織，同時，他們會對項目的目標和結果施加影響。 項目經理：負責管理項目的個人 顧客/用戶：使用項目產品的個人或組織 項目實施組織 項目管理團隊 項目團隊成員 贊助方(項目發(fā)起人/出資人，sponsor) 施加影響者項目成功的標志：范圍沒有縮減，成本沒有超支，進度沒有拖延，還要保證客戶滿意。 2.4 項目管理過程 項目通常分為啟動、規(guī)劃、實施和收尾4個階段，5個項目管理過程組，各過程組主要目標：啟動過程組：明確并核準項目或項目階段啟動過程組是頒發(fā)項目章程和任命項目經理是一個項目正式授權和啟動的標志。項目啟動階段的主要工作內容：1.制定項目章程：通過管理者對項目及項目所需的條件進行客觀的分析后頒發(fā)；它提供給項目經理運用、組織生產資源，進行生產活動的權力；當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款項目章程2.編制項目初步范圍說明書：是為項目提出初步粗略高層定義的過程規(guī)劃過程組：確定和細化目標，并為實現項目目標和完成項目要解決的問題范圍面規(guī)劃必要的行動路線規(guī)劃過程組的主要成果是項目管理計劃，通常采用“滾動式計劃”方法，由“粗”到“細”不斷完善和細化計劃。共包括21個管理過程：制訂項目管理計劃、范圍規(guī)劃、范圍定義、制作工作分解結構、活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、進度表制定，費用估算、費用 預算、質量規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、溝通規(guī)劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對規(guī)劃、采購規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃。執(zhí)行過程組：協(xié)調人與其他資源以實施項目管理計劃執(zhí)行過程組項目管理計劃編制完后，就需要執(zhí)行該計劃。 在項目執(zhí)行過程中，正常的項目執(zhí)行偏差有時候需要重新規(guī)劃項目的某些方面，進行計劃的更新。項目執(zhí)行可能出現的偏差包括：項目范圍的變更、工作持續(xù)時間的變化、資源產生率以及未預料到的風險等包括7個管理過程：指導與管理項目執(zhí)行、實施質量保證、項目團隊組建、項目團隊建設、信息發(fā)布、詢價、賣方選擇監(jiān)控過程組：定期測量并監(jiān)控績效情況，發(fā)現偏離項目管理計劃之處，以采取糾正措施來實現項目的目標監(jiān)控過程組項目監(jiān)控過程通過定期測量項目的執(zhí)行執(zhí)行績效，以便識別項目管理計劃在執(zhí)行過程中的偏差，識別出潛在的問題，并在必要時采取糾偏措施。主要工作1.對照：項目管理計劃和項目實施基準來監(jiān)控正在進行的項目活動2.進行績效分析和偏差分析，對造成較大進度、費用偏差的影響因素施加影響，進行變更控制并做到僅實施已批準的變更。包括12個項目管理過程：監(jiān)控項目工作、整體變更控制、范圍核實、范圍控制、進度控制、費用控制、實施質量控制、項目團隊管理、績效報告、利益相關者管理、風險監(jiān)控、合同管理收尾過程組：正式驗收產品、服務或成果，并有條不紊地結束項目或項目階段收尾過程組是指正式結束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結束已取消的項目的各個過程。包括的項目管理過程：1.項目收尾2.合同收尾2.4.6項目管理過程的相互關系項目管理過程組之間是以它們所產生的成果相互聯系。一個過程的成果一般成為另一個過程的依據或成為項目的可交付成果?？偨Y：項目是為提供某項獨特的產品、服務或成果所做的臨時性努力項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理分為九大知識領域，分別是整體、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購管理項目通常分為啟動、規(guī)劃、實施和收尾4個階段5個項目管理過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾項目章程、項目范圍說明書和項目管理計劃是項目的三個主要的文件2.5項目范圍管理2.5.1 項目范圍管理概述 定義：項目范圍包括項目的最終產品或服務以及實現該產品或服務所需要做的各項具體工作。 PMI定義：項目范圍是指項目包含且只包含所有需要完成的工作。在項目概念中，“范圍”的概念包含產品范圍和項目范圍兩方面。產品范圍：即確定客戶對項目最終產品或服務所期望包含的功能和特征的總和。項目范圍：也就是為了交付滿足產品范圍要求的產品或服務所應做和必須做的工作，簡單地說，就是項目要做些什么、如何做才能實現項目的目標。項目范圍管理過程：范圍規(guī)劃；范圍定義；制作工作分解結構；范圍核實；范圍控制。2.5.2范圍規(guī)劃項目范圍規(guī)劃就是確定項目范圍并編制項目范圍管理計劃的過程。(PMBOK2008)收集需求為實現項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。范圍規(guī)劃主要依據：事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產范圍規(guī)劃主要工具：專家判斷和模板、表格、標準成果：項目范圍管理計劃2.5.3項目范圍定義項目范圍定義過程的成果是項目范圍說明書項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。為了便于管理干系人的期望，項目范圍說明書可明確指出哪些工作不屬于本項目范圍。項目范圍說明書使項目團隊能開展更詳細的規(guī)劃，并可在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作；它還為評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準。2.5.4制作工作分解結構工作分解結構（Work Breakdown Structure WBS） 概述工作分解結構（WBS）是為了便于進行項目計劃、估算和監(jiān)控，而將項目分解成較小的、易于管理的工作單元（或工作包），它是一個以產品或服務為中心的項目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。WBS是項目管理的一個重要基礎文檔，是開展項目管理其他工作(如項目進度、成本、變更)的基礎。主要作用有：1.明確和準確說明項目的范圍；2.為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；3.針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度。WBS的層次結構-WBS的類型（1）基于可交付成果的劃分：上層一般以可交付成果為導向，下層一般為可交付成果的工作內容（2）.基于工作過程(生命周期階段)的劃分：上層按照工作的流程分解，下層按照工作的內容劃分WBS分解的一般步驟：總項目，子項目或主體工作任務，主要工作任務，次要工作任務，小工作任務或工作元素制定WBS的過程：（1） 得到項目章程（Project charter）或合同（contract）。（2）約見有關方面的人員，集體討論所有主要領域階段。（3）分解項目工作。如果有現成的樣板，盡量使用。（4）畫出類似組織結構圖的樹狀圖。（5）定義活動、子項目或生命周期階段。（6）將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的分組或工作包。工作包必須詳細到這樣的程度，即可以對該工作包進行估算（成本和日歷）、安排進度、作出預算、分配負責人員或組織單位，以便順利完成項目。（7）驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現較下層次的項沒有必要，則修改組成成分。（8）在驗證分解完全正確后,建立一個編號系統(tǒng)。（9）隨著其他計劃編制活動的進行，對WBS更新或修正。建立WBS的原則：1）項目經理負責，團隊成員參與。2） 通常項目生命周期的階段作為WBS的第一級，每個生命周期階段的可交付成果作為第二級3）工作包是WBS的最底層的可交付成果，它可以分配給另一位項目經理進行計劃和執(zhí)行，并以子項目的方式得以完成。這時的工作可以進一步分解為子項目的WBS或各個活動。4)80小時法則（即兩周法則）工作包的完成時間不應超過80小時當80小時結束時，或不足80小時結束，只報告該工作包是否完成通過這種定期檢查的方法，可以盡早控制項目的變化。5） 上層單元的工作內容應該等于所有直接下層工作單元的總和6) 一個工作單元由一個項目團隊成員或一個項目團隊負責7）堅持適度的原則WBS分解到哪一個層次?1.最低層的工作包可以獨立地估算費用和工期2.任務可以分配下去3.WBS的最高管理層可以控制（戰(zhàn)略規(guī)劃層，經營管理層，操作層）WBS的判別標準：凡是在WBS上的都是應該做的工作(不要做多余的工作)。凡是未在WBS上的都是不應該做的工作（防止遺漏）。WBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務最低層的工作應具有可比性與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動表示出任務間的聯系不表示順序關系.項目其它分解結構：(1)費用分解結構(CBS)(2)組織分解結構(OBS)(3)資源分解結構(RBS)2.5.5 項目范圍核實是利益相關者對已完成的項目范圍及相應的可交付成果正式驗收的過程范圍核實與質量控制：范圍核實關心驗收交付成果，而質量控制主要關心滿足為；可交付成果規(guī)定的質量要求范圍核實的主要成果：驗收的可交付成果；請求的變更及糾偏措施2.5.5 項目范圍控制項目范圍控制關心的是對造成范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。主要是防止范圍蔓延第4章 項目時間管理 項目時間管理：又稱進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理是開展項目其他方面管理的前提。利用進度計劃表：1.保證項目能在一個確定的時間內完成，以便獲得可觀的利潤2.協(xié)調用于該項目的各種資源活動3.安排費用開支4.1 項目時間管理的主要過程活動定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的各項具體活動 活動排序：確定各計劃活動之間的依賴關系，并形成文檔活動資源估算：估計完成各計劃活動所需資源的種類與數量活動持續(xù)時間估算(活動歷時估算)：估算完成各項活動所需要的時間 進度計劃制定：在分析活動順序、活動持續(xù)時間、資源要求、以及進度制約因素的基礎上編制項目進度計劃進度控制：控制項目進度計劃變更 4.1.1 項目活動的定義活動定義過程識別處于WBS最底層的“工作包”的所有可交付成果?；顒佣x主要在WBS基礎上，確定為完成處于WBS最底層的 “工作包”的所有可交付成果而必須進行的各項具體活動。4.1.2 項目活動的排序任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說，它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能完成，即工作的先后依賴關系，也即活動排序4.1.2 項目活動的排序雙代號網絡圖(Activity on Arrow,AOA),也叫箭線圖單代號網絡圖(Activity on Node,AON),也叫前導圖1、活動排序所要考慮的因素 強制性邏輯關系：項目活動所固有的關系，通常不可調整，一般來說是物理或技術上的。資源制約(選擇性依賴關系)：表示項目團隊的傾向性，不像強制性邏輯關那么明顯。外部依賴制約關系：指項目與非項目活動之間的關系。4.1.3 活動資源估算活動資源估算是估算每項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程，與估算成本過程緊密相關?；顒淤Y源估算過程的成果：活動資源要求是識別與說明每一個工作包中計劃活動所需使用資源的種類和數量。資源日歷是資源日歷確定了使用某一種具體資源的時間。使用時間為資源的工作日，不使用的時間為資源的非工作日。項目日歷標明項目工作的時段。4.1.4 活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算，也叫活動歷時估計或活動工期估計，是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程?；顒映掷m(xù)時間估算需要考慮的主要因素包括：工作量和復雜程度，資源數量，資源能力，項目約束和限制條件，歷史信息4.1.5進度計劃制定進度計劃制定：是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。1、進度計劃制定的主要依據是：活動定義、活動排序及活動持續(xù)時間估算的結果和所需要的資源。批準后的進度計劃是跟蹤項目績效的基準，也是編制費用預算、風險應對計劃等其他計劃的基準。2、 項目進度計劃的表現形式 ：1)里程碑圖2)表格的形式3)橫道圖4)網絡計劃圖5)時標網絡計劃圖1) 里程碑圖：主要是列出項目關鍵節(jié)點以及這些節(jié)點的完成或開始時間。行代表時間，列代表里程碑事件。2) 表格的形式(見書P73表4.1)3)橫道圖 ：又叫甘特圖或條形圖，項目活動時間在橫軸上列出，項目活動在縱軸上列出?？蓞^(qū)別關鍵活動 4)網絡計劃圖(4.2節(jié)詳述)5)時標網絡計劃圖：時標，是按一定單位表示工作進度時間的坐標軸，時標網絡圖是以時間坐標為尺度繪制網絡圖4. 2 網絡計劃技術4.2.1 網絡計劃技術的基本原理1)關鍵線路法(CPM)：用網絡圖來表達工作的進度。計算各項活動的有關時間參數，使管理者對全局有一個比較完整清晰的了解，并通過網絡分析制定日程計劃，以求得完工期、資源和成本的優(yōu)化方案。核心是計算浮動時間，確定哪些活動的進度安排靈活性最小2)計劃評審技術(PERT)3)圖形評審技術(GERT)：計劃中的工作和工作間的邏輯關系都不肯定4)風險評審技術(VERT)：計劃中的工作、工作間的邏輯關系和工作持續(xù)時間都不肯定應用最早的網絡計劃是關鍵線路法(CPM)和計劃評審技術(PERT)。1、基本術語活動：項目需要時間完成的一個組成部分事件：活動開始或完成的時間點緊前事件：緊排在本工作之前的工作緊后事件：緊排在本工作之后的工作虛工作：在雙代號圖中持續(xù)時間為零，表示邏輯關系的活動路線：從起始點開始沿箭線方向順序通過系列箭線與節(jié)點，最終到達終止節(jié)點的活動序列關鍵路線：從網絡圖起點開始到終點為止，工期最長的線路為關鍵線路2、繪制網絡圖的基本規(guī)則(1)網絡圖的主方向是從起始節(jié)點到終點節(jié)點的方向，在繪制網絡圖時應優(yōu)先選擇由左至右的水平走向，箭線方向必須優(yōu)先選擇與主方向相應的走向。(2)必須按工作的邏輯關系畫圖，只有緊前的相關活動已經完成后緊后活動才能開始。(3)工作或事件的字母代號或數字編號，在同一網絡圖中不允許重復使用，每條箭線箭頭節(jié)點的編號（j)必須大于其箭尾節(jié)點的編號(i)。(4)網絡圖中只允許有一個起始節(jié)點 和一個終點節(jié)點。(5)除起始節(jié)點和終點節(jié)點外，其他所有節(jié)點前后都要用箭線或虛線或虛線箭線連接起來。(6)代表活動的箭線，其首尾必須都有事件節(jié)點，即在兩個事件節(jié)點之間能有一項活動。(7)網絡圖是有向的，圖中不允許出現封閉循環(huán)回路(8)繪制網絡圖時，應盡量避免箭線的交叉。3、關鍵線路法(CPM)從網絡圖起點開始到終點為止，工期最長的線路為關鍵線路。從網絡圖起點開始到終點工作總時差為零或為最小值的關鍵工作串聯起來，為關鍵線路。關鍵線路長度為項目最短時間，關鍵線路上的工作為關鍵工作。例： 已知某項目有如下網絡圖:(時間單位為月)，試確定關鍵線路。從始節(jié)點j到終節(jié)點q共有4條路：1-2-4-7，路長為11；1-2-5-7 ，路長為12；1-2-6-7 ，路長為15；1-3-6-7 ，路長為17；故該項目的關鍵路線為第四條，其長等于17個月，此即為完工的總周期T。4、網絡計劃的主要時間參數 主要有以下時間參數：工作持續(xù)時間D工期T工作的最早開始、最早完成時間ESi-j、EFi-j ；工作的最遲開始、最遲完成時間LSi-j、LFi-j ；自由時差FFi-j-在不影響緊后活動的最早開始時間；工作總時差TFi-j-工作i-j的最大機動時間。5、時間參數的計算過程第一步：計算活動的最早時間。該活動的ES=max緊前工作的EF該活動的EF=該活動的ES+工作延續(xù)時間D第二步：確定網絡計劃的計劃工期Tp 。第三步：計算活動的最遲時間該活動的最遲結束時間LF=min緊后工作的LS該活動的最遲開工時間LS=該活動的LF-工作延續(xù)時間D第四步：計算活動的總時差TF活動的總時差TF=LS-ES=LF-EF第五步：計算各項活動的自由時差FF活動的自由時差FF= min緊后工作的ES-該活動的EF工作時間參數的計算工作最早時間（從前向后計算）工作最早開始時間指各緊前工作全部完成后，本工作有可能開始的最早時刻。工作最早完成時間指各緊前工作完成后，本工作有可能完成的最早時刻。ESi-j0 ( 開始工作 ) ， EFi-j ESi-j + ti-jESj-k max ( ES i-j+ ti-j )最遲工作時間（從后向前計算）工作最遲完成時間指在不影響整個任務按期完成的前提下，工作必須完成的最遲時刻。工作最遲開始時間指在不影響整個任務按期完成的前提下，工作必須開始的最遲時刻。LFi-jT (結束工作 ) ， LFi-j min ( LFj-k tj-k )LSi-j LFi-j ti-j練習題1、已知在工程網絡計劃中，某工作有三項緊后工作，他們的最遲開始時間分別為第18天、第20天和第23天。如果該工作的持續(xù)時間為6天，則其最遲開始時間為多少？122、在工程網絡計劃中，工作M的最遲完成時間為第25天，其持續(xù)時間為6天。該工作有三項緊前工作，他們的最早完成時間分別為第10天、第12天和第13天，則工作M的總時差為_6_。工作時差計算工作總時差指在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。 TFi-j=LSi-j ESi-j = LFi-j EFi-j工作自由時差指在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。 FFi-j=min(ESj-k EFi-j) 4.2.4 計劃評審技術計劃評審技術是一種非確定型網絡分析方法。PERT利用概率原理估算活動的歷時活動間的邏輯關系和加權平均歷時估算來計算項目歷時。完工時間的概率，或有一定概率值的項目完工時間的計算三種時間估計值：即無法準確估計某工作的的持續(xù)時間，只能估計出其三個時間，即：最樂觀時間a ：完成該活動最短的時間最可能時間m:正常情況下完成某活動最可能的時間最悲歡時間b：完成該活動最長的時間活動期望時間TE： 標準偏差：4.3 進度計劃的優(yōu)化進度優(yōu)化的主要方法有：1.調整關鍵工作：把串聯的調成平等或交替工作2.把富裕線路上的資源調整到關鍵線路上，3.從計劃外增加人、財、物等資源，使計劃達到加快速度、縮短生產周期的目的4.在人力資源有保證時，增加工作班次。4.3.1 趕工費用與進度權衡（選擇題）1、項目實施費用與工期的關系：直接費用與工期成反比；間接費用與工期成正比2、趕工-費用優(yōu)化的步驟趕工就是如何以最小的直接成本的提高取得最大的持續(xù)時間壓縮。步驟：(1)確定關鍵線路并計劃總工期(2)求正常工作條件下的總費用，并計算各項工作的費用率。(3)確定縮短持續(xù)時間(歷時)的關鍵工作：取費用率最低的。(4)確定持續(xù)時間的縮短值：縮短后不得變?yōu)榉顷P鍵工作(5)計算縮短持續(xù)時間的費用增加值(6)計算總費用(7)縮短新的關鍵工作并計算其費用 4.5 關鍵鏈項目管理關鍵鏈項目管理(Critical Chain Project Management, CCPM) 是20世紀末，約束理論(Theory of Constraints,TOC)與項目管理結合的結果，它采用非保守的方法進行活動歷時估算，來確定資源有限情況下的項目進度，結合了確定性和隨機性的特征。關鍵鏈的提出主要基于兩方面考慮：(1)如果一項工作盡早開始，往往存在著一定的松弛量、時間浮動和安全裕量，那么這個工作往往推遲到它最后所允許的那一天為止。如果按照最遲的時間開始做安排，沒有浮動和安全裕量，無形中對從事這個項目的工作人員施加了壓力，他沒有任何選擇余地，只有盡可能努力地按時完成既定任務。(2)在進行項目估算的時候，需要設法把個人估算當中一些隱蔽的裕量剔除。經驗表明，人們在進行估算的時候，往往是按照能夠100%所需要的時間來進行時間估算。在這種情況下，如果按照50%的可能性，只有一半的可能性能夠完成任務，有50%的可能性又要延期，這樣就大大縮短原來對工作的時間估算。關健鏈就是指在充分考慮任務的依賴性與資源約束等因素的前提下，工期最長的路徑。CCPM認為，項目經理應關注的是結合了任務限定和資源約束雙重因素的路徑。關鍵鏈和關鍵路徑法的區(qū)別：CPM是工作安排盡早 ，盡可能提前，而CCPM則是盡可能推遲。CPM只關注關鍵路徑并據此開展管理工作，而CCPM更關注資源約束的任務鏈，并根據資源最佳使用方案進行管理。 關鍵鏈項目管理方法1、按照最早開始時間建立進度項目網絡圖。2、將最早開始進度轉化為最遲完成進度并增加資源。3、解決沖突。4、使用緩沖。關鍵鏈好處是最大限度地發(fā)揮工作人員的積極性和效率，可以提高項目的績效；在項目管理中便于抓住重點，對重點工作進行管理，提前完成項目。小結項目時間管理，又稱進度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理項目時間管理過程活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算(活動歷時估算)、進度計劃制定、進度控制。網絡計劃圖：關鍵線路法(CPM)和計劃評審技術(PERT)、關鍵鏈法(CCPM)第五章 項目費用管理5.1 項目費用管理的基本概念成本的通常定義是，為了達到某一個特定目標所失去或放棄的一項資源。按照傳統(tǒng)的會計方法，成本被認為是為了購買商品或勞務而必須付出的貨幣量成本的分類：機會成本與會計成本；固定與可變成本；直接與間接成本；沉沒成本項目費用是指項目形成全過程所耗用的各種費用的總和。 項目費用的構成是指項目總費用的構成成分。項目費用影響因素是指能夠對項目費用的變化造成影響的因素。 項目費用的構成：項目定義與決策成本，項目設計成本，項目采購成本，項目實施成本（項目人工成本、項目物料成本、項目顧問費用、項目設備費用、項目其他費用和項目不可預見費），項目財務成本 生命周期成本是指項目系統(tǒng)在產品的整個生命期內，業(yè)主為采辦，擁有和維護系統(tǒng)所花費的總費用。在項目的生命期內，可以將其劃分為：方案探索/定義階段、方案驗證和確認階段、全面研制階段、使用和保障階段等四個里程碑階段。項目費用管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的費用預算內盡可能更好地完成而對所需的各個過程進行管理。 現代項目費用管理的主要內容 ：項目資源規(guī)劃、項目費用估算、項目費用預算、項目費用控制項目費用與項目進度： 一般情況下，項目的進度越快，項目的費用就越高。項目費用與項目目標：財務會計上有這樣一個原則“目的不同，成本不同”。項目的成本也是如此，項目的目標不同，項目費用當然也不相同。項目費用與項目質量：一般來說，工作質量水平越高，項目費用也越高費用估算是對完成項目各項活動所必需資源成本的估算。 估算與定價的區(qū)別費用估算是對一個可能的量進行評估項目工作單位提供合同規(guī)定的產品或服務所需的費用。定價是一項商業(yè)決策生產單位對產品與服務要收多少錢，它也適用費用估算，但只是眾多要考慮的因素的一部分。 5.3.2常用的項目費用估算方法費用類比估算，指利用過去類似項目的實際費用作為當前項目費用估算的基礎。類比估算是一種專家判斷，類比估算的費用通常低于其他方法，但其精確度通常也較差。此種方法在以下情況中最為可靠：以往項目的實質相似，而不只是在表面上相似，并且進行估算的個人或集體具有所需的專業(yè)知識。參數估算法是一種運用歷史數據和其他變量（如施工中的平方英尺造價，軟件編程中的編碼行數，要求的人工小時數）之間的統(tǒng)計關系，來計算計劃活動資源的費用估算的技術。這種技術估算的準確度取決于模型的復雜性及其涉及的資源數量和費用數據。自上而下估算：首先收集上、中層管理人員的經驗和判斷，以及相關歷史數據，然后上、中層管理人員估計整個項目的費用和各個分項目的費用，將此結果傳送給下一層管理人員，責成其對組成項目和子項目的任務和子任務的費用進行估算，并繼續(xù)向下傳送其結果，直到項目組的最基層。 這種技術是指估算個別工作包或細節(jié)最詳細的計劃活動的費用，然后將這些詳細費用匯總到更高層級，以便用于報告和跟蹤目的。自下而上估算方法的費用與準確性取決于個別計劃活動或工作包的規(guī)模和復雜程度。一般，需要投入量較小的活動可提高計劃活動費用估算的準確性。準備金分析法應急儲備是由項目經理自由使用的估算費用，用來處理預期但不確定的事件。這些事件稱為“已知的未知事件”，是項目范圍和費用基準的一部分。費用應急儲備的一種管理方法是，將相關的單個計劃活動匯集成一組，并將這些計劃活動的費用應急儲備匯總起來，賦予到一項計劃活動。這個計劃活動的持續(xù)時間可以為零，并貫穿這組計劃活動的網絡路徑，用來儲存費用應急儲備。 5.4項目費用預算項目費用預算主要指將全部估算費用分配給各個項目工作包，建立費用基線，來度量和控制項目的執(zhí)行。項目的費用預算的特性：權威性、約束性和控制性 項目費用預算與估算的區(qū)別：費用估算是費用預算的輸入信息，而費用預算信息是會計賬目的輸入信息。費用估算信息由戰(zhàn)術和運營管理層的經理使用，而費用預算信息由戰(zhàn)略經理使用。費用估算是工作，而預算是一個要遵守的計劃。費用估算是預算的一個組成部分。費用估算是通過分析得來的，而費用預算是通過計劃得來的。費用估算是不精確的，而費用預算總是精確的。費用估算關注于個別活動或相關活動組，而預算關注于整個項目。費用估算與預算之間的關系就如同時間估算與時間計劃之間的關系。費用估算是一個概括的過程，而預算是一個具體的過程。 費用預算指將單個項目活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量項目績效情況的總體費用基準。 5.4.2 項目費用預算工作內容費用分解結構，將估算的費用按工作包分配到WBS中去，替換其中的產品或服務，得到比較明晰的費用分配樹。費用曲線是費用計劃的表達形式之一，包括費用負荷曲線和費用累計負荷曲線。費用曲線的編制原理及編制的主要步驟與資源曲線相同。費用基線是一項面向階段時間的預算，主要用于測量和監(jiān)控項目費用執(zhí)行情況。這是將按階段估算的費用匯總后制定的，一般用S曲線表示。費用估算中所用到的方法與技術在這里同樣適用。除此之外的一些相關技術有：成本匯總，準本金分析，參數建模，資金限制平衡。 5.4.4 項目費用預算中需要注意的問題問題一：費用預算是一個動態(tài)的過程 對于一個項目來說，在整個進程中，改變項目開始制定的計劃是很正常的。如果不能及時調整計劃預算，那么造成的影響將會把整個項目計劃搞亂。除非此項目能夠獲準增加新的預算，否則，項目團隊將會十分被動，沒有時間調整最開始的費用預算。 因此，費用預算并不只是項目開始階段的工作，它應當貫穿項目始終，并且不是僵化的、一成不變的，項目團隊應該在項目進展過程中對項目運營情況隨時進行監(jiān)控，從而及時、有效的調整原來的費用預算計劃。問題二： 預算系統(tǒng)與會計系統(tǒng)可能會不協(xié)調 應該引起注意的是，在有些情況下，會計系統(tǒng)和預算系統(tǒng)會有不協(xié)調的地方。主要是由于預算一般是按照項目階段（進度）進行的，而會計卻要考慮記帳的方便，并不是按照進度進行的。 5.5 項目費用控制項目費用控制工作是在項目實施過程中，通過開展項目費用管理努力將項目的實際費用控制在項目預算范圍內的一項管理工作。 對那些可能引起項目費用變化的影響因素的控制（事前控制），項目實施過程中的費用控制（事中控制）和項目實際成本發(fā)生以后的控制（事后控制），這三個方面的工作。 項目費用控制的具體工作包括：監(jiān)視項目的成本變動，發(fā)現項目費用控制中的偏差，找到導致這些偏差發(fā)生的原因，采取各種糾偏措施防止項目費用超過預算，確保實際發(fā)生的項目費用和項目變更都能夠有據可查；防止不正當或未授權的項目變更所發(fā)生的費用被列入項目費用預算，以及采取相應的成本變動管理措施等等。掙值（EV，Earned Value）是一種與進度、技術績效有關的資源規(guī)劃管理技術。掙值測量涉及三個關鍵值已安排工作的預算費用BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）(PV) 已完成工作的預算費用BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）(EV) 完成工作實際費用ACWP（Actual Cost of Work Performed） (AC)三個關鍵值的相互關系BCWS(t)，（0tT）；BCWP(t)，（0tT），ACWP(t)，（0tT） 其中T表示項目完成時點，t表示項目進展中的監(jiān)控時點。理想狀態(tài)下，上述三條函數曲線應該重合于 BCWS(t)，（0tT）。如果管理不善，ACWP(t)會在BCWP(t)曲線之上，說明費用已經超支；BCWP(t)會在BCWS(t)曲線之下，說明進度已經滯后。掙值=已完成工作的預算費用，表示完成的工作量具有多少“價值（Value）”，是從實際完成工作的角度來看“績效”，而不是傳統(tǒng)上的預算動支的情況來看“績效”的。掙值方法(Earned value)是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。該方法用三個參數和四個指標來控制衡量費用使用情況。掙值分析的幾個重要指標費用偏差CV (Cost Variance) 。CV是指在某個檢查點上BCWP與 ACWP之間的差異，即：CV=BCWPACWP當CV為負值時，即表示超支，實際費用超過預算費用，若在幾個不同的檢查點上都出現此問題，則說明項目執(zhí)行效果不好；當CV為正值時，表示節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用，項目執(zhí)行效果良好。進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。費用績效指標(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。 CPI=BCWPACWPCPI1表示低于預算； CPI1表示超出預算，CPI1表示實際費用與預算費用吻合。它是以百分比來反映費用的。進度績效指標(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙值與計劃值之比，即SPI=BCWPBCWS當 SPI1表示進度提前，SPI1表示進度延誤，SPI1表示實際進度等于計劃進度。它是以百分比來反映進度的評價標準5.5.3 費用控制需要注意的問題 計劃變更的問題費用控制的依據是成本計劃，但在實際的項目實施的過程中，原計劃或設計經常會有許多修改，這會給原始的成本計劃帶來影響從而產生新的成本計劃。如：（1）實際工作量與計劃工作量之間的差異；（2）增加新的工作內容；（3）業(yè)主指令工程實施順序變化等。在項目實施過程中，只有將這個新的計劃成本和實際成本相比較，才有意義，才能獲得項目收益的真正信息。因此，費用控制必須要一直追蹤最新的成本計劃。建立良好的信息管理系統(tǒng)如果一個財務部門要負責一個大型項目或同時負責幾個較小型的項目，可想而知，該部門面臨的工作量將會很大，再加上幾個項目在優(yōu)先級方面的轉變，就很容易使得工作變得一團糟。從各種利益方面來考慮，尤其是為了簡化工作、提高效率，建立一套獨立的項目費用信息管理系統(tǒng)是非常必要的。該系統(tǒng)應當由項目會計師、項目估算師、項目費用工程師、項目賬目管理人員或有類似資質的人員來管理