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戰(zhàn)略實(shí)施模型出自 MBA智庫百科(/)戰(zhàn)略實(shí)施模型(Strategy Implementation Model)戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：目錄隱藏 1 一、指揮型 2 二、變革型 3 三、合作型 4 四、文化型 5 五、增長型 6 戰(zhàn)略實(shí)施模型案例分析 o 6.1 案例一:戰(zhàn)略實(shí)施模型分析校園餐飲業(yè)1 7 相關(guān)條目 8 參考文獻(xiàn) 編輯 一、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件：1. 總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實(shí)施。2. 本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競爭地位，資源較為寬松。3. 本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確以有效的收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。4. 本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局的眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。編輯 二、變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法：咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析模型波特價(jià)值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動力模型定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級SWOT分析法股東價(jià)值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法崗位價(jià)值評估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價(jià)值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析IT附加價(jià)值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對手分析論綱價(jià)值網(wǎng)模型績效棱柱模型價(jià)格敏感性測試法競爭對手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對手分析工具價(jià)值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價(jià)值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵法KT決策法擴(kuò)張方法矩陣?yán)嫦嚓P(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評價(jià)矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價(jià)值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價(jià)值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價(jià)矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級評價(jià)法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實(shí)體價(jià)值鏈信息價(jià)值鏈模型戰(zhàn)略實(shí)施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價(jià)值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價(jià)值鏈模型知識供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型編輯1. 利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。2. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵政策以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。3. 充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題，各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問題以及戰(zhàn)略實(shí)施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，在環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。編輯 三、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好的合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。編輯 四、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)為：1. 這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。2. 極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化，可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。3. 采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高層不愿意讓其控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。編輯 五、增長型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識：1. 總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們把主要精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。2. 總經(jīng)理的權(quán)力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。3. 總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。4.企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效的實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題。實(shí)際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。在實(shí)踐中，美國學(xué)者提出了7S模型，這個模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制三個硬因素，又要考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功編輯 戰(zhàn)略實(shí)施模型案例分析編輯 案例一:戰(zhàn)略實(shí)施模型分析校園餐飲業(yè)1企業(yè)如果在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中堅(jiān)持始終如一的競爭策略，那么它只會僵化而逐漸走向衰敗，其要生存、要更好地發(fā)展下去就必須隨時(shí)依據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)變化自己的競爭策略，只有選擇最優(yōu)的競爭策略才能在競爭的浪潮中立于不敗之地。在20世紀(jì)80年代初美國哈佛大學(xué)教授波特提出了三種“基本競爭戰(zhàn)略”(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略)。也正是以此為基本理論，人們綜合出了“戰(zhàn)略鐘”模型，此模型將基于一般競爭戰(zhàn)略的8種類型在同一個鐘形圖上表示出來，它是一種基于市場的一般戰(zhàn)略選擇模型，是制定競爭戰(zhàn)略的依據(jù)。戰(zhàn)略鐘能夠表示出來的可供企業(yè)選擇的且有可能成功的路徑無非有五種：路徑1 基于價(jià)格的戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)，它適合于服務(wù)于對價(jià)格比較敏感的細(xì)分市場，在這里，雖然顧客知道產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量比較低，但是他們不太介意或不太計(jì)較質(zhì)量的不太大的差別，而更看重的是產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。路徑2 同路徑l一樣也是基于價(jià)格的戰(zhàn)略，它是利用自身的成本優(yōu)勢，使自己產(chǎn)品的價(jià)格保持在比其他所有競爭企業(yè)都低的水平上或者說是使價(jià)格降低到使其他的企業(yè)不能承受的地步，來獲得自己的顧客和市場。路徑3 混合戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略相結(jié)合)，即在保持低價(jià)格的同時(shí)并為顧客提供可感知的附加值。路徑4 附加值或差異化戰(zhàn)略，即以相同的或略高于競爭者的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值的戰(zhàn)略，其目的是通過提供相對更好的產(chǎn)品或服務(wù)來獲得更多的市場份額進(jìn)而銷售更多的產(chǎn)品，或者通過稍高的價(jià)格提高收人。路徑5 集中差異化戰(zhàn)略，以相對來說更高的價(jià)格為顧客提供更高的可感知的使用價(jià)值的戰(zhàn)略。路徑6、路徑7、路徑8都是失敗的戰(zhàn)略。從企業(yè)可能在競爭中獲得成功的以上5種路徑的分析可以看出：每條路徑都是有其特定的適用環(huán)境的。如果環(huán)境變化了，它必然會要求企業(yè)改變其現(xiàn)有的競爭策略，否則企業(yè)只會在競爭中失敗。應(yīng)用以上結(jié)論，我們來分析一個對每一個大學(xué)生都很熟悉的例子。 就是每年大學(xué)畢業(yè)生在畢業(yè)前聚會吃飯的事例。1重新描繪邊際成本曲線，形狀如圖所示：下面來具體分析一下邊際成本曲線為什么是這種形狀的。從上圖中可以看出MC明顯的由三個不同的部分所組成:Q Q2，曲線向右上方傾斜；在Q1 Q 1時(shí)，成本曲線展示出遞減的平均成本和邊際成本；當(dāng)a+bl時(shí)，成本曲線展示出遞增的平均成本和邊際成本；當(dāng)a+b=1時(shí)，成本曲線展示出不變的平均成本和邊際成本。2校園內(nèi)餐飲店的定價(jià)過程我們從第一家進(jìn)入校園的餐飲店人手進(jìn)行分析。由于此時(shí)這僅有的一家店處于相對完全壟斷的地位，它一定會制定比較高的價(jià)格，并生產(chǎn)較多的產(chǎn)量去滿足需求。其均衡狀態(tài)應(yīng)該為圖下所示。由于利潤的誘惑，更多的餐飲店會進(jìn)入校園。如果假設(shè)所有的餐飲店的MC曲線都是相同，那么需求就會平均得分?jǐn)偟矫考也惋嫷辍ｋS著校園內(nèi)進(jìn)入的餐飲店的數(shù)目的增加和競爭的展開，那么平均分?jǐn)偟矫考业甑男枨罅烤蜁饾u地減少。并最終達(dá)到這樣的均衡狀態(tài)，如下圖，此時(shí)，所有生產(chǎn)者生產(chǎn)Q *的產(chǎn)量并索取P *的價(jià)格。面臨需求沖擊時(shí)，餐飲店的經(jīng)營者面臨著三個選擇：(1)像通常的想法一樣：在需求沖擊面前，這些餐飲店既提高價(jià)格又提高產(chǎn)量。(2)餐飲店考慮到學(xué)生這一群體的特征：對價(jià)格的敏感性，于是在需求沖擊這一時(shí)期并不提高價(jià)格。怎樣才能做到不使價(jià)格提高呢?因?yàn)閮r(jià)格的提高是隨著邊際成本MC的提高而提高的，如果邊際成本不提高價(jià)格也就可以保持不變了。此時(shí)餐飲店在保持價(jià)格不變的基礎(chǔ)上提高產(chǎn)量。(3)介于以上兩種策略之間的一種中間策略：使邊際成本MC有一定程度的降低，以使價(jià)格P。達(dá)到這樣的水平：P * P1 Pm。下面我們從消費(fèi)者行為和生產(chǎn)者行為兩個角度來考慮以上這三種策略哪一個才是最優(yōu)的。(1)消費(fèi)者行為我們假設(shè)學(xué)校內(nèi)的餐飲店所提供的不同的飲食品的質(zhì)量是相同的，都設(shè)為s(這樣的假設(shè)是基于學(xué)生對商品質(zhì)量的遲鈍性的特征而提出的)。并且假設(shè)消費(fèi)者所購買的商品的價(jià)格為P，數(shù)量為q。此時(shí)，可以將消費(fèi)者的效用函數(shù)表示為：其中，K為常數(shù)，m為邊際剩余效用。同時(shí)0 a Qm，文章的上面已經(jīng)提到，學(xué)生的需求彈性一般都比較大，而產(chǎn)量在既定的生產(chǎn)規(guī)模上達(dá)到比較高的程度時(shí)，再增升得很快。所以?？梢钥闯鯽 b。所以，所有的餐飲店都會采取第二種策略。下面從價(jià)格變化的形式來重新分析一下這種競爭策略：其實(shí)價(jià)格的變化應(yīng)該有兩種情況：一種是人們常見的市場價(jià)格的變化，它是在商品的現(xiàn)有質(zhì)量或規(guī)定質(zhì)量的基礎(chǔ)