新產(chǎn)品開發(fā)項目管理.ppt

新產(chǎn)品開發(fā)項目管理 Presentedby wangpengchengTEL項目管理專題講座 內(nèi)容提要 2 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 3 新產(chǎn)品開發(fā)流程 4 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 5 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 6 新產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險應(yīng)對 1 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 7 新產(chǎn)品開發(fā)后的評價 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 給企業(yè)帶來可觀的利潤 是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵 取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位 新的市場領(lǐng)地 更好的市場地位 更多的份額 如果說戰(zhàn)爭可以給一些國家?guī)砀叩牡匚缓透蟮陌鎴D 那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭將會給企業(yè)帶來 新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 該產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的市場 是該類產(chǎn)品的第一款 據(jù)統(tǒng)計 該類產(chǎn)品大約占新產(chǎn)品的10 如SONY的隨身聽 3M的即時貼 非成熟的技術(shù)把它成熟化 然后放到貨架上 形成共用基礎(chǔ)模塊 即所謂的貨架技術(shù) 逛超市 拿貨架技術(shù)形成產(chǎn)品 或?qū)＠徺I 企業(yè)在現(xiàn)有的某大類產(chǎn)品中增加新的品種 對企業(yè)來說是新產(chǎn)品 據(jù)統(tǒng)計 該類產(chǎn)品大約占26 該類產(chǎn)品是老產(chǎn)品 而將其其他方面的功能應(yīng)用于不同的領(lǐng)域 長時間以來 阿斯匹林是治頭疼腦熱的標(biāo)準(zhǔn)用藥 后來 因為市場引入更為安全的藥劑 阿斯匹林曾被棄而不用 但經(jīng)過醫(yī)學(xué)證明 其還可以用作抗血凝劑及用來治療中風(fēng)和心臟病 老產(chǎn)品進行功能上的改進 然后重新推出 該類產(chǎn)品大約占26 市場已有該類產(chǎn)品 但對于某些企業(yè)來說是新的 據(jù)統(tǒng)計 該類產(chǎn)品大約占20 新產(chǎn)品研發(fā)的分類 技術(shù)開發(fā) 技術(shù)開發(fā)是為了驗證某項技術(shù)或功能 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)是以盈利為目的 什么是技術(shù)開發(fā) 什么是產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 技術(shù)開發(fā)投入占開發(fā)經(jīng)費的5 30 產(chǎn)品開發(fā)占開發(fā)經(jīng)費的70 產(chǎn)品開發(fā)不允許 或不提倡 創(chuàng)新 技術(shù)開發(fā)鼓勵和提倡創(chuàng)新 產(chǎn)品開發(fā)70 是成熟技術(shù) 如果說我們公司不一樣 比較特殊 產(chǎn)品里全是新技術(shù) 那么就應(yīng)該進入技術(shù)開發(fā) o樣品開發(fā)任務(wù)的計劃完成日期與其說是一種承諾 不如說是一種目標(biāo) o決定何時可將某一技術(shù)用于樣品開發(fā) 似乎有較大的主觀性 因而難于達成一致意見 技術(shù)開發(fā)的管理 o樣品開發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的 可能出現(xiàn)的實驗結(jié)果千千萬萬 錯綜復(fù)雜 所以制定詳細(xì)的項目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實的 o過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力 o捕獲開發(fā)過程中的經(jīng)驗并將它用到今后的樣品開發(fā)中很困難 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 01 02 03 產(chǎn)品開發(fā)是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉 產(chǎn)品開發(fā)的價值不在其本身內(nèi)容的新奇 而在于其在市場中的成功與否 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上 并把這種需求與公司的技術(shù)和技能結(jié)合起來 然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)是通過一種富有創(chuàng)造力的新方式 將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起 成功地引入了具有經(jīng)濟價值的新產(chǎn)品或新程序 為消費者價值增值或獲得增值價值的方式帶來的逐步變化 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)管理 1 關(guān)注客戶需求2 善于集中優(yōu)勢3 抓住機會窗產(chǎn)品 強調(diào) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 Phase1 技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略有機結(jié)合起來 更有意識地對技術(shù)開發(fā)進行管理 明確界定了從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)移 Phase2 Phase3 Phase4 通常無正式的技術(shù)策劃過程 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)別日益明顯 卻未得到很好管理 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)無明顯區(qū)別 這是職能部門的責(zé)任 市場部和技術(shù)部之間的相互指責(zé)是常見的事 從游擊隊到正規(guī)軍的成長過程 技術(shù)開發(fā)演變的階段 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置 利 潤 基金管理現(xiàn)金管理財務(wù)管理 短期融資長期融資預(yù)算 管理結(jié)帳簙記和GA衡量與控制 策略與運作計劃政府和PR法律和政府報告 人事計劃 人事管理 招聘 薪酬政策 技能與資格管理 公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源 技術(shù)開發(fā) 采購 選擇供應(yīng)商 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范I T體系結(jié)構(gòu)I T技術(shù)評估 技術(shù)開發(fā) 工程和管理 技術(shù)推行 I T應(yīng)用開發(fā)和管理I T運作I T管理 采購 供應(yīng)商評估和管理 投入活動 定單控制接收和檢查研究產(chǎn)品概念產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用程序工程測試說明書BOM工程發(fā)布工程變更發(fā)布和管理 運作 產(chǎn)出活動 市場和銷售 售后服務(wù) 制造工程主生產(chǎn)計劃庫存控制能力計劃和分配計劃和進度表定單處理定單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護后勤材料處理 倉庫運輸管理裝船和保險分銷最終貨物倉庫管理提貨定單處理自動處理 生產(chǎn)計劃市場研究市場需求和開發(fā)定價發(fā)布 廣告和推銷銷售分析和預(yù)測分銷商 渠道管理銷售和定單錄入客戶調(diào)查銷售力量管理 投訴擔(dān)保修理質(zhì)量反饋備用件管理修理服務(wù)管理分派 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 市場鏈 產(chǎn)品鏈 人力資源財務(wù)IT體系 流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理 供應(yīng)鏈 產(chǎn)品鏈 市場鏈 概念 計劃 產(chǎn)品過程設(shè)計 試產(chǎn) 生命周期管理 項目管理 包含變更管理 文檔管理 專利技術(shù)管理等 市場規(guī)劃 銷售執(zhí)行 客戶服務(wù) 客戶滿意度 信息管理 服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)鏈 客戶訂單處理 銷售配送 計劃 調(diào)度 采購 制造 種田 打獵 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 研發(fā)項目管理邏輯圖 項目 商機 立項 計劃 執(zhí)行 結(jié)題 項目 項目 市場部 人力資源部 采購部 財務(wù)部 生產(chǎn)部門 支持部門 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 研發(fā)流程原因 戰(zhàn)略層原因 人力資源原因 支撐管理原因 財務(wù)原因 研發(fā)項目管理原因 研發(fā)項目失敗原因分析 沒有產(chǎn)品規(guī)劃冒然進入陌生領(lǐng)域注重產(chǎn)品開發(fā) 忽視平臺構(gòu)造 產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)范流程的支撐研發(fā)與市場 采購 生產(chǎn)脫節(jié)同樣問題多次重復(fù)被動響應(yīng)需求 總覺得資源短缺 幼稚 問題普遍考核困難重技術(shù) 輕市場職位和待遇設(shè)定錯誤研發(fā)過程的個人英雄資源難以在項目間調(diào)配 計劃頻繁變更項目組不是跨部門團隊項目估計不準(zhǔn)確 缺少歷史數(shù)據(jù)自掃門前雪現(xiàn)象嚴(yán)重 協(xié)調(diào)困難管理人員多出身技術(shù) 不職業(yè)化長期 救火 救火英雄就是 縱火犯 追求技術(shù)而忽視成本缺少階段成本控制研發(fā)團隊缺少財經(jīng)目標(biāo)項目的投入與產(chǎn)出失衡項目預(yù)算不規(guī)范 不準(zhǔn)確 缺少知識產(chǎn)權(quán)管理術(shù)語定義不一致保密意識薄弱 技術(shù)外漏每個項目自成一體 缺少技術(shù)重用缺少預(yù)研項目的支撐缺少知識產(chǎn)權(quán)方面的激勵機制文檔不完善不準(zhǔn)確 新產(chǎn)品開發(fā)失敗因素分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的科學(xué)規(guī)范化體系產(chǎn)生的結(jié)果 而不是 人治 研發(fā)的結(jié)果 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的團隊的努力 而不是個人 單槍獨斗 的結(jié)果 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的長期研發(fā)過程 而不是依靠企業(yè)一時的 創(chuàng)意沖動 2 3 4 99 的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的技術(shù)儲備和技術(shù)積累 而不是依靠一閃念的 火花 1 產(chǎn)品研發(fā)成功的一般現(xiàn)象 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品研發(fā)路標(biāo)規(guī)劃管理 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品研發(fā)平臺規(guī)劃 可行性 新產(chǎn)品研發(fā)過程管理 計劃 日志 周計劃 新產(chǎn)品研發(fā)項目戰(zhàn)略規(guī)劃工具 新產(chǎn)品開發(fā)項目實施 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 2 3年 項目A 新產(chǎn)品開發(fā)項目審核 監(jiān)督 項目C 總經(jīng)理負(fù)責(zé) 新產(chǎn)品開發(fā)委員會 科研技術(shù)中心經(jīng)理或課題組 項目B 項目N 平臺規(guī)劃 貨架技術(shù)規(guī)劃 器件規(guī)劃 項目小組組長 管理指令 信息反饋流 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理方法示意圖 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 戰(zhàn)略定位要素 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略競爭域 2005 2006年 XX新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略領(lǐng)域界定為XX類 XX類產(chǎn)品產(chǎn)品系列 戰(zhàn)略模式選擇 XX主要采取進取型戰(zhàn)略模式 以跟隨主要競爭對手為新產(chǎn)品開發(fā)方向 增加銷售量 提高市場占有率 戰(zhàn)略目標(biāo) 以滿足市場需求 擴大銷售規(guī)模 提高市場份額 利潤率和投資回報率為新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略選擇目標(biāo) 驅(qū)動模式 新產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動模式主要采取競爭驅(qū)動模式為主 創(chuàng)新程度 2002 2006年 新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新程度以模仿型創(chuàng)新為新產(chǎn)品開發(fā)形式 時機選擇 2006年前 XX新產(chǎn)品開發(fā)的時機選擇以緊跟成功競爭對手為新產(chǎn)品開發(fā)時機選擇 并通過品牌宣傳來與競爭對手加以區(qū)別 競爭優(yōu)勢和市場定位 新產(chǎn)品開發(fā)主要突出業(yè)務(wù)發(fā)展的產(chǎn)品 市場組合的差別優(yōu)勢 根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品在市場的競爭優(yōu)勢和市場地位進行SWOT分析 來確定和調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)方向 資源配置 新產(chǎn)品資源配置主要考慮財務(wù) 人力資源 開發(fā)設(shè)備環(huán)境 經(jīng)濟實力和企業(yè)相關(guān)資源的綜合配置情況 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 根據(jù)產(chǎn)品大類 產(chǎn)品種類 產(chǎn)品等級 銷售量大 利潤率高與銷售量小 利潤率低 來定義戰(zhàn)略競爭域 產(chǎn)品 最終用途 顧客群 技術(shù) 多種維度 根據(jù)產(chǎn)品的最終用途來細(xì)分新產(chǎn)品開發(fā)類別 譬如 根據(jù)購買群體進行細(xì)分為家庭購買與采購集團購買 家庭購買群體又可細(xì)分為不同年齡 不同收入的消費群體 采購集團又可分為工程項目 生產(chǎn)企業(yè) 等采購集團 從產(chǎn)品的材料技術(shù) 應(yīng)用技術(shù) 質(zhì)量控制技術(shù) 包裝技術(shù) 市場營銷技術(shù) 媒體宣傳技術(shù)等方面來開發(fā)新產(chǎn)品類型 根據(jù)產(chǎn)品 市場矩陣 技術(shù) 用途矩陣 產(chǎn)品 用途矩陣 技術(shù) 顧客矩陣等方面來細(xì)分市場需求 但在新產(chǎn)品開發(fā)中 應(yīng)將以上多種因素綜合考慮來確定產(chǎn)品競爭域 使產(chǎn)品定位更加明確 產(chǎn)品開發(fā)方向更加清晰 產(chǎn)品投放市場更有更有針對性 戰(zhàn)略競爭域 新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競爭域 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 進取型戰(zhàn)略模式 冒險型戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略模式選擇 以進取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向 產(chǎn)品 顧客群 戰(zhàn)略競爭域 定位型戰(zhàn)略模式 維持市場占有率 維持利潤水平 戰(zhàn)略目標(biāo) 模仿型 創(chuàng)新程度 市場營銷 創(chuàng)新來源 最終用途 技術(shù) 顧客群 最終用途 技術(shù) 快速發(fā)展 大幅度提高市場占有率 增加銷售量 提高市場占有率 先導(dǎo)型 適應(yīng)型 先導(dǎo)型 技術(shù) 收購 市場營銷 技術(shù) 緩慢反應(yīng)型 快速反應(yīng)型 創(chuàng)新時機 率先進入市場 敏捷反應(yīng)型 率先進入市場 2005 2006年 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略模式選擇進取型 以市場營銷為創(chuàng)新來源 以產(chǎn)品的最終用途為戰(zhàn)略競爭域 以適應(yīng)型為創(chuàng)新程度 以敏捷反應(yīng)型的創(chuàng)新時機迅速模仿仿競爭對手最大程度的滿足市場需求 建議 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 維持現(xiàn)狀性 受控收縮型 戰(zhàn)略目標(biāo) 以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 受控發(fā)展型 以節(jié)約投資 降低風(fēng)險為出發(fā)點 逐步開發(fā)新產(chǎn)品 擴大生產(chǎn)規(guī)模和占領(lǐng)市場 迅速開發(fā)新產(chǎn)品 迅速投放市場 擴大生產(chǎn)規(guī)模 盡快占領(lǐng)市場 從產(chǎn)品開發(fā)中及時抽回資金 有針對性的逐步轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域或業(yè)務(wù) 尋求對現(xiàn)有產(chǎn)品的持續(xù)改進 實行逐步更新的產(chǎn)品開發(fā) 以維持競爭力 2005 2006年 主要采取迅速發(fā)展型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 緊跟主要競爭對手進行營銷網(wǎng)點設(shè)立和適度的媒體投放 采取快速發(fā)展型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來最大限度的強占市場份額 建議 迅速發(fā)展型 特點 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 技術(shù)驅(qū)動型 競爭驅(qū)動型 戰(zhàn)略驅(qū)動 選擇競爭驅(qū)動型為戰(zhàn)略驅(qū)動發(fā)展模式 需求驅(qū)動型 以市場需求為起點的新產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)來源于競爭對手 通過對競爭對手新產(chǎn)品分析 改進 開發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品 通過技術(shù)創(chuàng)新來推動新產(chǎn)品開發(fā) 2005 2006年 XX新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動發(fā)展模式 主要采取競爭驅(qū)動型 即選擇主要競爭對手為新產(chǎn)品開發(fā)模仿對象 進行快速的新產(chǎn)品開發(fā) 在適當(dāng)?shù)臅r候 兼顧需求驅(qū)動型 但不是主要驅(qū)動方式 建議 特點 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 技術(shù)戰(zhàn)略 領(lǐng)先 緊跟 成本最小化 市場細(xì)分 R D R D水平高 靈活先進的R D 生產(chǎn)工藝技術(shù)高 成本有效的生產(chǎn) 產(chǎn)品設(shè)計能力高 定制工程 制造 中等規(guī)模 中等規(guī)模開始生產(chǎn)的靈活性 大規(guī)模生產(chǎn) 自動化 短期 中期的靈活性 營銷 刺激首要需求 產(chǎn)品差異化 刺激次要要求 減少推銷和分銷成本 識別和進入有利細(xì)分市場 財務(wù) 風(fēng)險資本 中大量資本 大量資本 中 大量資本 組織 冒險型 靈活型高于效率 靈活性加效率性 效率 層級控制 品種多樣化的靈活性和控制 時間 盡早進入 成長早期 成長晚期 成熟早期 成長早期 成熟期 2005 2006年 新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略選擇緊跟型模式 其主要的職能資源配置要求比較高 建議 戰(zhàn)略資源配置 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定程序 總經(jīng)理 技術(shù)中心 高層管理委員會 職能部門經(jīng)理 高層決策 信息傳遞 審核 資源分配 專題研討 課題研究 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 總經(jīng)理可以將新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略委托技術(shù)中心起草 報新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)委員會審核 經(jīng)總經(jīng)理審定 高層管理委員會討論通過后 下發(fā)技術(shù)中心執(zhí)行 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在執(zhí)行時 成立項目小組 任命項目小組負(fù)責(zé)人 技術(shù)開發(fā)中心協(xié)調(diào)各職能部門配合項目小組開展項目的具體開發(fā) 新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu) 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 新產(chǎn)品管理 技能 資源 限制條件 應(yīng)變能力 管理者愿望 經(jīng)營風(fēng)險 風(fēng)險傾向 市場營銷分析 市場 顧客 競爭 分銷網(wǎng)絡(luò)社會 法律 經(jīng)濟 技術(shù) 高層管理者 提出各種建議 研發(fā)人員等 目的 目標(biāo) 組織框架 競爭戰(zhàn)略 使命的表述 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定過程 戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略競爭域 戰(zhàn)略計劃 替代方案 跟蹤計劃 應(yīng)急計劃 內(nèi)部分析 外部分析 問題 機會 威脅 選擇 時間結(jié)構(gòu)收益等 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 戰(zhàn)略特點 范圍 目標(biāo) 資源分配 競爭優(yōu)勢 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營業(yè)務(wù) 收益增長 利潤 投資回報 在業(yè)務(wù)中分配 財力人力優(yōu)勢研究開發(fā)多 組織協(xié)調(diào)性高 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 產(chǎn)品 市場 產(chǎn)品 市場目標(biāo) 按產(chǎn)品 市場分配 業(yè)務(wù)單元的功能性分配 競爭戰(zhàn)略針對性強業(yè)務(wù)單元能力相對高 營銷戰(zhàn)略 目標(biāo)市場 產(chǎn)品線深度 廣度 擴展 特定的產(chǎn)品 市場目標(biāo) 特定產(chǎn)品 市場 各營銷組合分配 有效的產(chǎn)品定位強大的營銷組合 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 戰(zhàn)略競爭域產(chǎn)品 用途 顧客群 技術(shù) 發(fā)展目標(biāo) 市場目標(biāo) 特殊目標(biāo) 按新產(chǎn)品競爭域分配 按開發(fā)項目分配 產(chǎn)品差別化優(yōu)勢 協(xié)同性 各業(yè)務(wù)之間分享資源 技術(shù) 不同的產(chǎn)品 市場之間分享資源 在產(chǎn)品 市場中分營銷及活動 分享相關(guān)的的技術(shù) 營銷 人力資源 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協(xié)同發(fā)展 項目戰(zhàn)略實現(xiàn)形式 新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā) 開發(fā)措施 合作式 自己開發(fā) 基礎(chǔ)研究 技術(shù)應(yīng)用研究與高等院校 研究所進行技術(shù)合作 重點培養(yǎng)工業(yè)設(shè)計能力 新產(chǎn)品開發(fā)的重點在產(chǎn)品的改型設(shè)計 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 決策目標(biāo) 決策性質(zhì) 主要決策事項 決策特點 戰(zhàn)略決策 選擇能充分發(fā)揮企業(yè)實力的產(chǎn)品和市場 根據(jù)產(chǎn)品市場需求 分配總資源 經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定 維護與擴大競爭領(lǐng)域的相關(guān)方案的選擇 開發(fā)新領(lǐng)域 調(diào)配資源 提高管理層決策 管理決策 合理組織企業(yè)資源 以獲得期望的成果 按項目分配資源 選擇開發(fā)項目 決定項目的中止或繼續(xù) 合理組織人員 中層管理決策 項目業(yè)務(wù)決策 有效利用資源 提高資源的利用率 有效運用和控制資源 確定項目的日程 成本等項目方針和目標(biāo) 決策方法 產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模決策法 資源分配法 新產(chǎn)品探索 項目評價法 資源分配法 新產(chǎn)品探索 項目負(fù)責(zé)人 項目管理方法 新產(chǎn)品開發(fā)項目戰(zhàn)略決策 描繪出你的價值鏈 識別出行業(yè)的驅(qū)動因素和變化趨勢 實施市場和行業(yè)趨勢分析 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析 制定利潤匯總圖和市場圖 誰在掙該行業(yè)或市場的錢 識別機遇和威脅 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 更有效的項目選擇 新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇 某企業(yè)行業(yè)的構(gòu)思倡導(dǎo) 小構(gòu)思 有獎勵 大構(gòu)思 只鼓勵 指導(dǎo)組合管理 確定優(yōu)先順序 人員和資源規(guī)劃 尋求產(chǎn)品構(gòu)思 新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的作用 制定科學(xué)的并可實施的新產(chǎn)品整體戰(zhàn)略 以及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解設(shè)計可操作的新產(chǎn)品開發(fā)項目組織環(huán)境制定明確細(xì)致的新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化和調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)項目管理方法論 完善和擬訂產(chǎn)品經(jīng)理管理制度設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵機制設(shè)立規(guī)范的績效管理體系 健全開發(fā)人員的績效考評指標(biāo)建立開發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 辦公室 技術(shù)品管部 技術(shù)主管 董事會 董事長 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 管理委員會 技術(shù)中心 營銷中心 管理中心 監(jiān)事會 總經(jīng)理 品管主管 工藝設(shè)計 工業(yè)設(shè)計 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量工程師 檢驗 市場運作部 供應(yīng)管理部 南亞銷售部 歐洲銷售部 中東銷售部 美洲銷售部 成套部 財務(wù)室 人力資源部 投資管理部 企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 總經(jīng)理 技術(shù)中心總監(jiān) 項目開發(fā)成員 項目組長 技術(shù)管理委員會 技術(shù)品管經(jīng)理 銷售部人員 供應(yīng)管理部人員 品牌經(jīng)理 質(zhì)檢人員 開發(fā)項目組織形式 項目支持人員 技術(shù)開發(fā)人員 研發(fā)中心 測試中心 設(shè)計中心 結(jié)構(gòu)試驗 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 開發(fā)組織結(jié)構(gòu) 水利試驗 耐久試驗 電機試驗 工藝設(shè)計 外形設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計 機械試驗 實操試驗 虛線部分為今后重點方向 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 產(chǎn)品開發(fā)組織的多功能團隊 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 三種跨部門團隊的工作關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色 制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃 角色混淆 責(zé)任顛倒 決策 提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中 培育產(chǎn)品開發(fā)流程 所有項目從中受益 激勵 下班就回家 通宵加班 聘用最好的開發(fā)人員 集成產(chǎn)品 組合 管理團隊 IPMT 權(quán)力和責(zé)任 提出新產(chǎn)品開發(fā)項目 取消和重新制定項目的優(yōu)先次序 確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 核心小組法開發(fā)團隊 核心小組組長的角色及義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 項目成員的角色與義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 外圍小組成員的角色及義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 項目管理團隊教練 教練 給PDT提供指導(dǎo)和幫助使團隊準(zhǔn)備和完成其重要里程碑啦啦隊長 適時為團隊及團隊成員鼓掌加油 道賀治療專家 監(jiān)聽 分析團隊及團隊成員存在的問題并提供指導(dǎo) 為一些長期性的問題開出 醫(yī)療處方 監(jiān)控者 站崗放哨 盯住那些沒有履行義務(wù)的團隊成員或團隊首領(lǐng) 鼓勵他們做正確的事 以成功地實施項目管理流程聯(lián)絡(luò)員 將團隊及團隊領(lǐng)導(dǎo)的情況及時通報給管理層 同樣地 引導(dǎo)者必須在項目管理流程范圍內(nèi)基于其對管理層的意思的理解來幫助指導(dǎo)團隊 項目管理團隊教練是下面各個角色的混合 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 未能明確規(guī)定組織項目管理項目的方法 讓每個項目小組自己去想怎么組織 就像球隊自己踢球 1 2 3 雖然能夠描述他們的組織方法 卻無法調(diào)動其小組有效地工作 對小組如何運作理解不一致 不斷嘗試各種各樣的組織方法 希望有一天找到能行的通的路 每當(dāng)碰到大難題就改變一套項目組織方法 希望借此推進項目管理 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 項目管理中的多功能團隊 一些公司的做法 小組成員間能夠十分有效 又非常自如地進行溝通 縱向 橫向 項目管理中發(fā)生錯誤很常見 溝通是自然而然的事情 迅速解決問題 1 2 3 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的活動 哪些一起處理 哪些獨立完成 高效的決策 達成共識 主動決策而不愿任由問題發(fā)生 沒事找事干 成功項目小組的特征 各人自掃門前雪 你們市場部 項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較 1 2 3 簽字審批手續(xù)繁雜 沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去 造成機構(gòu)臃腫 問題解決后改為正式簽字的方式 運作好時進度卻很慢 如果運作不好很少有項目能按計劃完成 踢皮球 嗓門或權(quán)利大的人進行決策 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織 新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身 部門中表現(xiàn)好的人不一定對項目或公司很好 饅頭理論 4 5 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品 經(jīng)常與成功背道而馳 電話機的開發(fā)過程 新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 授權(quán) 應(yīng)用核心小組法 高層管理人員可以就項目作出重大戰(zhàn)略決策 而核心小組成員則為項目管理指定所有實施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策 為公司帶來兩個益處 行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上 而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí) 2 大多數(shù)與項目有關(guān)的決策都是由項目關(guān)系最密切的核心小組作出的 因為核心小組成員與項目朝夕相處 他們掌握了決策的必要信息 職能部門與項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 1 2 3 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因 小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 全權(quán)負(fù)責(zé) 4 5 6 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事盡停留在書面上 流于形式 不能有效地管理項目的實施 所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn) 但他們并沒有真正投入到團隊中來 他們在會議上只是職能部門代表而已 1 2 3 團隊成員沒有獲得從 日常工作 中解脫出來的時間 這種團隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上 團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務(wù) 但是他們 真正的工作 常常起到阻礙作用 或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 虛假團隊的鑒別信號 團隊成員被分配了許多責(zé)任 但被賦予很少的權(quán)利 職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對項目進行決策 經(jīng)常是從很遠的地方介入微觀管理 4 項目組織演變的階段 初做者 從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型體會 有經(jīng)驗者 監(jiān)督者 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 專家 高級專家 資深專家 技術(shù)人員的雙重晉升機制 新產(chǎn)品開發(fā)流程 IPD流程圖 新產(chǎn)品開發(fā)中的流程示意 市場管理和新產(chǎn)品開發(fā) NPD 關(guān)系流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 流程七要素 新產(chǎn)品開發(fā)流程 輸入 輸出 工具與技術(shù) 活動結(jié)構(gòu) 項目小組構(gòu)成 決策 管道管理 接口管理 業(yè)務(wù)決策 決策要素 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 新產(chǎn)品開發(fā)流程 繼續(xù) 如果項目得到批準(zhǔn) IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源 停止 項目以有序的方式終止 包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉 然后資源被重新安排 重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃 或收集更多的信息并且反饋 因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致 所以很少發(fā)生重新定向 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 概念評審決策 在概念階段結(jié)束時要召開一個概念決策評審會 在這個會議上 PDT正式向IPMT報告初始的業(yè)務(wù)計劃 由IPMT來決定項目是繼續(xù)還是終止 若初始的業(yè)務(wù)計劃得到批準(zhǔn) 分委會將做出下一階段開始前所需的承諾 項目進入計劃階段 新產(chǎn)品開發(fā)流程 概念評審示例 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 計劃決策評審 在計劃階段結(jié)束時要召開一個計劃決策評審會 在這個會議上 PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計劃以及決策合同 由IPMT來做出繼續(xù) 終止的決策 最終的業(yè)務(wù)計劃以初始的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ) 提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對計劃的承諾 若業(yè)務(wù)計劃獲得批準(zhǔn) 則PDT與IPMT簽訂合同 合同中列出允許的偏差 項目進入開發(fā)階段 合同代表了IPMT做出的堅實承諾 即每個主要部門都將支持項目以及給PDT必要的資源 另一方面 PDT將承諾按合同要求完成項目的交付目標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場前的決策評審 需要IPMT明確做出繼續(xù) 終止的決策 ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費 Launchexpenses 投入之前進行 ADCP評審的目的是證實在計劃階段制定的業(yè)務(wù)計劃中的估計和假設(shè) 并評估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況 與其他決策評審一樣 PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場或取消項目的建議 若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn) 則由IPMT分配資金 項目進入發(fā)布階段 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 可獲得性決策評審ADCP 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 生命周期終止決策評審 在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時 生命周期管理團隊 LMT 要向IPMT給出停止銷售 停止生產(chǎn) 停止服務(wù)等方面日期的建議 由IPMT做出繼續(xù) 停止的決策 IPMT必須要審核產(chǎn)品聲明終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題 新產(chǎn)品開發(fā)流程 在計劃決策評審點和可獲得性決策評審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評審點 但一些項目由于復(fù)雜程度高或項目預(yù)測難度大等原因 需進行臨時性的決策審 臨時性的決策評審有以下兩種 產(chǎn)品開發(fā)中的決策 臨時決策評審點 1 計劃中的中間決策評審點2 沒有計劃的臨時性的決策評審點 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審 新產(chǎn)品開發(fā)流程 1 概念階段 目標(biāo) 對產(chǎn)品機會的總體吸引力是否符合公司的總體策略做出快速評估關(guān)注 主要關(guān)注于分析市場機會 包括估計的財務(wù)結(jié)果 成功的理由及風(fēng)險 評估是基于有效的假設(shè) 而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù) 若概念得到批準(zhǔn) 則在計劃階段將對假設(shè)進行證實 若概念沒有得到批準(zhǔn) 則不浪費資源交付 初步業(yè)務(wù)計劃 端到端2級項目計劃 2 計劃階段 目標(biāo) 清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢 理解業(yè)務(wù)計劃 制定項目計劃及資源計劃 確保風(fēng)險可以被合理地管理關(guān)注 開發(fā)最終的產(chǎn)品方案 初步產(chǎn)品包方案的擴充 這一最終方案定義了產(chǎn)品 市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持 評估是基于事實數(shù)據(jù) 而不是假設(shè) 因此若計劃得到批準(zhǔn) 則團隊將于IPMT簽定一個合同來完成產(chǎn)品交付 若計劃沒有得到批準(zhǔn) 則不會浪費資源 對概念階段的假設(shè)進行證實 通過于IPMT達成的合同式協(xié)議 PDT得到授權(quán) 在項目每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個項目的目標(biāo)上達成共識交付 最終業(yè)務(wù)計劃 項目合同 產(chǎn)品規(guī)格 端到端3 4級項目計劃 新產(chǎn)品開發(fā)流程 3 開發(fā)階段 目標(biāo) 設(shè)計產(chǎn)品 并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計劃中的技術(shù)開發(fā) 制造及行銷策略和計劃進行集成關(guān)注 確保產(chǎn)品定位為市場上成功 審視市場及客戶需求 重點關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè) 重點關(guān)注變化情況 設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品 準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型 確保制造準(zhǔn)備就緒 明確 處理及減少風(fēng)險和非確定性因素至可接受的水平 確保產(chǎn)品具有可制造性 準(zhǔn)備發(fā)布工藝文檔 驗證計劃階段的假設(shè)交付 評估首例樣品 詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計劃 Beta測試地點 客戶選擇 產(chǎn)品文檔 銷售使能器開發(fā) Salesenablersdeveloped 如NETSTAR 4 驗證階段 目標(biāo) 進行必要的設(shè)計更改來使產(chǎn)品符合需求 驗證產(chǎn)品 發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔關(guān)注 確保產(chǎn)品在市場上成功 審視市場及客戶需求 重點關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè) 重點關(guān)注變化情況 審視發(fā)布計劃及銷售使能器 salesenablers 狀態(tài) 確保產(chǎn)品功能滿足要求 形成最終的產(chǎn)品規(guī)格 修改設(shè)計 以滿足規(guī)格要求 確保制造準(zhǔn)備就緒 確定最終的工藝文檔 確認(rèn)是否已驗證供應(yīng)商 驗證制造工藝 證實開發(fā)階段的假設(shè)交付 最終的產(chǎn)品規(guī)格 制造能力及產(chǎn)量計劃 制造文檔 合格的產(chǎn)品 最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃 新產(chǎn)品開發(fā)流程 5 發(fā)布階段 目標(biāo) 發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能 功能 可靠性及成本目標(biāo)方面的需求關(guān)注 對制造準(zhǔn)備計劃進行驗證 評估市場發(fā)布計劃并進行必要的修改 制定生命周期管理計劃 證實驗證階段的假設(shè)交付 生命周期管理計劃 對PDT與IPMT簽定的合同進行評估 流程要素 流程活動 新產(chǎn)品開發(fā)流程 流程活動的輸入 工具 輸出 新產(chǎn)品開發(fā)流程 流程管道管理 接口管理 包括 1 技術(shù)服務(wù)支撐2 財經(jīng)支撐3 采購支撐4 市場支撐5 研發(fā)支撐6 制造支撐7 項目管理支撐 支撐內(nèi)容包括 1 流程2 指導(dǎo)書3 基本支撐4 臨時支撐5 配合事項 新產(chǎn)品開發(fā)評審方法論 階段評審是保證質(zhì)量 提高效率的好辦法 但要真正讓它發(fā)揮作用 還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評價的要素 劃分清楚評審的職責(zé) 1 何時進行評審2 誰來評審3 評審什么 不要陷入細(xì)節(jié) 4 下什么結(jié)論 避免會議沒有結(jié)果或形不成決議 無人下絕倫或拍板 建要想評審不走形式 就把評審會變成形式 新產(chǎn)品開發(fā)評審方法論 新產(chǎn)品開發(fā)流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹 IPD的實施由一個集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐的框架指導(dǎo) 跨部門團隊 結(jié)構(gòu)化流程 客戶需求分析 優(yōu)化投資組合 項目管理 異步開發(fā)模式 衡量標(biāo)準(zhǔn) IT應(yīng)用 IPD的框架組成 衡量標(biāo)準(zhǔn) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)的門徑流程體系 新產(chǎn)品開發(fā)流程 典型的門徑管理模型 從新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)到投放市場 新產(chǎn)品開發(fā)流程 Phase1 Phase2 Phase3 Phase4 非正式且非常被動的 管理決策過程演變的階段 管理層注意到什么項目 資源就流向什么項目 通過年預(yù)算確定項目的優(yōu)先等級 建立了項目進展?fàn)顩r的匯報渠道 但往往很費時 職能部門管理者確定項目的優(yōu)先次序時 實際上往往自相矛盾 資源分配困難 跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的 以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核 確定項目的有限次序 資源的分配與項目的優(yōu)先順序保持一致 決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略 項目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定 有關(guān)產(chǎn)品平臺的決策越來越受重視 新產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題 從繁雜 單調(diào)的任務(wù)中解放出來 將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上 如 報告的格式 結(jié)構(gòu)把人限制住了 太死板 缺乏靈活性 70 和30 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的 因為我們從來不重復(fù)同樣的項目 我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的 沒有積累的經(jīng)驗可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣 沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運用于其它項目中 愚蠢的錯誤 新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠 新產(chǎn)品開發(fā)流程 Phase1 Phase2 Phase3 Phase4 開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu) 并有清楚但簡單的定義 是綜合各職能部門的簡單整體調(diào)配過程 適用于所有項目 對能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮 各職能部門的職責(zé)明確 難于協(xié)調(diào) 對開發(fā)流程的依賴程度相差很大 產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段 開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中 產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來 新產(chǎn)品開發(fā)流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪 流程與效率的矛盾 產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品目標(biāo)市場 產(chǎn)品復(fù)雜性 組織結(jié)構(gòu)和文化 原則和方法 基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架 PocketCard 基于業(yè)務(wù)的需要 在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量 成本和效率 各階段 DCP TR不能省略 可以考慮合并 管理 不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程 同類別產(chǎn)品若需要裁剪流程 由引導(dǎo)者提出裁剪的方案 流程管理部門組織評審 IPMT批準(zhǔn) 輸出流程手冊 特殊流程報IPMT批準(zhǔn) 如 GA后的小特性增加 新產(chǎn)品開發(fā)流程 技術(shù)評審裁剪 確定時間 技術(shù)評審的裁剪應(yīng)該在做項目計劃時就確定下來 不應(yīng)等到評審時才提出要裁剪 PDT在計劃階段已經(jīng)確定了Build計劃 也明確Build的用途 因此可以針對這個Build的用途在要素表模板的基礎(chǔ)上裁減定制出針對這個Build的要素表 各評審點的裁剪具體要求如下 1 TR1 TR3的裁剪應(yīng)在概念階段做WBS1 2級計劃時確定下來 2 TR4 TR6的裁剪應(yīng)在計劃階段做項目總計劃時確定下來 原則 1 技術(shù)評審的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達成 2 確定裁剪時 需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同 3 技術(shù)評審的裁剪應(yīng)與流程 活動的裁剪相匹配 4 技術(shù)評審的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行 沒有相應(yīng)規(guī)定原則上不允許裁剪 5 評審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效 新產(chǎn)品開發(fā)流程 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定 由總經(jīng)理組織制定研發(fā)戰(zhàn)略 研發(fā)委員會 技術(shù)中心配合制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略實行周期 每三年制定一次新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理權(quán)在總經(jīng)理 執(zhí)行權(quán)在研發(fā)委員會 研發(fā)戰(zhàn)略原則上不作大的 方向性的修改 除非在非常特殊情況下 才做大的修改 譬如 市場需求發(fā)生重大的變化 競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭策略的調(diào)整 目標(biāo)區(qū)域市場環(huán)境的改變及新型技術(shù)的應(yīng)用而引起的非人為因素 可以對研發(fā)戰(zhàn)略做重大修改 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 研發(fā)項目規(guī)劃制定權(quán) 由研發(fā)委員會組織制定 技術(shù)中心配合研發(fā)項目規(guī)劃實行周期 每一年制定一次研發(fā)項目規(guī)劃管理 根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略 營銷規(guī)劃中產(chǎn)品設(shè)計要求 由技術(shù)中心提出研發(fā)年度項目計劃報研發(fā)委員會審批 討論通過后由技術(shù)中心負(fù)責(zé)實施 并進行項目可行性研究等 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 研發(fā)項目可行性研究制定權(quán) 由技術(shù)中心組織實施研發(fā)項目可行性研究實行周期 不定期研發(fā)項目可行性研究管理 根據(jù)研發(fā)項目規(guī)劃要求 在實施研發(fā)項目之前 由品牌經(jīng)理組織市場可行性分析 技術(shù)中心提出研發(fā)項目的技術(shù)可行性研究 項目可行性研究要求詳見附錄一 注 每一個研發(fā)項目在立項前都要做項目可行性研究論證研究 通過項目評估之后方可能進行項目立項和研發(fā)實施過程 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 研發(fā)項目立項制定權(quán) 由技術(shù)中心組織實施研發(fā)項目立項實行周期 不定期研發(fā)項目立項管理 技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織研發(fā)項目立項評審工作 研發(fā)委員會參與具體的評審工作 項目評審?fù)ㄟ^后 參與項目可行性研究小組的主管負(fù)責(zé)辦理項目標(biāo)準(zhǔn)化手續(xù) 領(lǐng)取項目立項編號等項目立項管理詳見附錄二注 研發(fā)立項是研發(fā)項目研究過程中的必要程序 沒有經(jīng)過立項的研發(fā)項目不能納入研發(fā)項目規(guī)劃管理之中 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理 研發(fā)過程管理 研發(fā)項目立項管理 研發(fā)項目可行性管理 研發(fā)項目規(guī)劃管理 研發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 項目管理與新產(chǎn)品開發(fā)管理的映射 NPD與項目管理的完美整合 1項目管理概述2項目管理在NPD中的實踐 啟動過程 計劃過程 執(zhí)行過程 控制過程 收尾過程 項目管理過程組 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理應(yīng)用 1 2確定開發(fā)項目的范圍 1 2 1如何引導(dǎo)開發(fā)項目需求1 2 2如何將技術(shù)語言轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語言 再將業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語言1 2 3開發(fā)項目不斷提出需求或設(shè)計變更應(yīng)該如何應(yīng)對1 2 4開發(fā)項目需求更改的應(yīng)對方法1 2 5如何與客戶達成需求變更流程規(guī)則 需求變更之應(yīng)對 定性需求的度量某企業(yè)研發(fā)設(shè)計需求的評審度量方法 需求變更應(yīng)對方法時段法引導(dǎo)法 客戶需求引導(dǎo) 有無法 需求變更流程既維護公司利益 又保護項目經(jīng)理變更流程組織 程序 職責(zé) 需求變更之應(yīng)對 階段里程碑 可交付成果 工作