銷售目標分解.doc

總部鞭打快牛，大區(qū)經理如何分解高壓任務 世界上最遠的距離，是從頭到腳， 世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動作 大中小大中小大中小已經很高的萬人消費量，似乎是一個非常合理的減壓借口。所以，蘇南區(qū)的區(qū)域經理也開始發(fā)話表示增量太大，要求減壓。文/李剛國2009年進入12月份，公司給華東大區(qū)明年的銷售目標如期分解了下來，2010年任務量比今年實際銷量增長了47。作為華東大區(qū)銷售老總，陳偉知道47的增量一定會讓自己手下9個區(qū)域經理意見重重。鞭打快?！霸黾?7。大家怎么看這個任務？”銷售目標分解會開場，陳偉發(fā)問。會場氛圍緊張起來，仿佛氣溫瞬間升高，沒人回答陳偉的問題?！捌聊簧鲜俏易龅母鲄^(qū)域目標任務分解表，大家可以看看自己2010年的目標任務?！币姶蠹覜]有反應，陳偉把表格打在了幻燈屏幕上，會場頓時炸開了鍋。上海區(qū)經理首先發(fā)話：“陳總，我先說兩句，我不是抱怨，但是我這邊市場一個大經銷商剛剛跑路，這樣的情況下我的目標增長竟然是今年實際銷售的46.5，這個任務量對上海區(qū)來說有些過高?！薄拔覀內A東區(qū)整體的目標是增長47，就是考慮到你那邊有困難，所以你的增量比整體增量要少一些，而且相比于去年19月份上海區(qū)的實際銷量，你覺得你的增量很大嗎？”浙中區(qū)域經理接著站了起來：“我知道我區(qū)域的市場基礎相對好一些，但是陳總要求我區(qū)域2010年增量50，比整個華東區(qū)增幅還要高3個百分點。陳總可以考慮一下我區(qū)的萬人消費量，在華東區(qū)中基本上已經是最高的了，超過了其他區(qū)域很多，我希望在今年的任務制定中，陳總能給我區(qū)域減減壓。”已經很高的萬人消費量，似乎是一個非常合理的減壓借口，所以，蘇南區(qū)的區(qū)域經理也開始發(fā)話表示增量太大，要求減壓?！案魑?，我們可以擺理由、說問題，但是華東區(qū)的銷售目標不能變，我認為這是我們華東區(qū)作為全國重點市場應當承擔的必然壓力。鞭打快牛，這是確保市場穩(wěn)定提升的關鍵。我們要給核心客戶與人員適當加壓，當然同時也要給予更多的銷售激勵，只有存在進取意愿才能更快增長。所以，浙中、蘇南的市場好一些，承擔更大壓力是應當的。”陳偉看著浙中、蘇南區(qū)域經理說?？此麄冞€是低著頭，心中憤憤不平的樣子，陳偉繼續(xù)說：“營銷人就要對銷售目標負責：誰讓我們是做銷售的呢？這是作為一個職業(yè)營銷人所應具備的基本素養(yǎng)。否則公司養(yǎng)我們這幫人干什么？”分解的合理性何在“陳總，您的銷售目標分解結果依據的是什么呢？我想知道！”浙中區(qū)域經理顯然懷疑陳偉分解結果摻雜了個人意志，有失偏頗?！拔抑?，你們可能覺得我的分解結果有失公正。其實，以我的個人意愿分解銷售任務，不僅無法讓你們信服，更加不利于你們的發(fā)展?！苯酉聛?，陳偉給下屬講了一個以個人意志分解銷售目標失敗的案例：Y區(qū)域是A品牌的戰(zhàn)略市場，市場運作基礎良好，無論從市場容量、網絡、市場基礎、終端消費者忠誠還是團隊建設上，都與X和Z區(qū)域相差無幾，企業(yè)X、Y、Z三區(qū)域2008年的實際達成也基本相當。但在2009年的銷售目標分解過程中，A品牌的銷售總監(jiān)為照顧自己的嫡系Y區(qū)域經理（他是跟著A銷售總監(jiān)一起跳槽過來的），將Y區(qū)域的目標定為2008年實際達成的1.1倍；而對X、Z兩個區(qū)域則以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為由，直接定為2008年實際達成的1.4倍。2009年上半年，X、Z兩個區(qū)域在企業(yè)隨著銷售目標加大而隨之增加費用投入的情況下，市場獲得了突破性發(fā)展；而Y區(qū)域卻因為年初的市場定位，喪失了追加市場投入的機會，不但未能得到提升銷量，反而略有下滑，目標達成不足90%！由于2009年上半年X、Z與Y區(qū)域的銷量相差甚遠，Y區(qū)域經理被淘汰。講完這個例子，陳偉說：“在我的銷售目標分解過程中，一，不會對那些叫急的人不調查就減壓力、增費用投入；二，一定采用扶優(yōu)扶強策略，對能夠做出貢獻的區(qū)域給予重點的資源傾斜；三，對于那些不提要求的區(qū)域也不會不考慮其實際情況，盲目對其壓量！我和你們都是銷售戰(zhàn)場上摸爬滾打多年的人，也深刻明白銷售目標的分解一定要基于市場現狀和科學的分解程序，現在我把我的分解過程打在幻燈屏幕上?！逼聊簧巷@示出陳偉的銷售目標分解環(huán)節(jié)：首先，摸清各區(qū)域2009年111月份的實際銷售，計算出各區(qū)域銷售占整個華東大區(qū)銷售的比例。（如果不考慮市場潛質以及市場差異狀況，各區(qū)域的銷售占比直接乘以大區(qū)銷售目標，即可得出各區(qū)域2010年的銷售目標。）其次，通過“2009年客戶評估與投入產出分析”表格，衡量各區(qū)域2010年初始銷售指標（詳見表1）。再次，依據各區(qū)萬人消費量對2010年各區(qū)的目標規(guī)劃進行調整，調整參數詳見表2。陳偉對照屏幕，把自己分解銷售目標的這些步驟和表格逐一向各區(qū)域經理講解透徹。大伙開始竊竊私語，還是有些人對這次的目標任務分解有異議，但又不好意思說將本區(qū)域降低下來的目標分解到哪個區(qū)域去！陳偉心里暗暗琢磨：看來，不采取點手段，這次的目標分解會很難結束，即便草草收場，也有很多人心里不痛快！分解民意征求意見表是時候使出殺手锏了。陳偉隨即將自己早已準備好的銷售目標分解民意征求意見表（詳見表3）發(fā)給大家，讓大家作為一個決策者，為華東9個區(qū)域做任務分解。任務分解表為不記名分解，分解后統(tǒng)一上交，這樣來綜合參考大家意見進行討論，要求每個人必須填報。這時，一直坐在前邊不說話的皖中區(qū)域經理說話了：“陳總，給我增加150萬元吧，我不填報了，可以嗎？”正在為陳偉突如其來的目標分解民意征求意見表悄悄議論的會議室頓時寂靜了下來?！拌b于皖中區(qū)域經理的態(tài)度，他可以不用填報目標任務分解表，至于是否給他增加任務，我們要看我們最終的投票與討論結果！”陳偉適時做出了回應！投票任務分解匯總表很快由內勤匯總出來了，陳偉審視了一下9位區(qū)域經理的整體任務劃分，相對都比較客觀，就沒有采取“去頭、去尾”的措施，同時將自己的任務分解也作為一個意見，與下面9位區(qū)域經理的分解意見進行相加，采取平均值，打到投影上進行公布。最終的數字略有調整，這是一個正常的現象，因為誰都不能保證陳偉的任務分解就絕對的客觀；但是有意思的是，根據大家的意見，皖中區(qū)域經理的任務并未作出任何調整！華東區(qū)各區(qū)域經理的眉頭都舒展了，顯然是對最后達成的分解結果不再有任何意見，陳偉的民主表格起到了撫平不平情緒、凝聚團隊力量的重要作用。銷售任務分解步驟全攻略延伸閱讀】第文/高春利一步：依據營銷戰(zhàn)略定位， 確定銷售任務結構若企業(yè)處于高速增長期，則規(guī)模擴張是主要的；若處于成熟競爭期，則利潤的獲取是主要的。銷售任務調整的重要指標有如下兩點：1.銷售品項要有比例性規(guī)劃，按照戰(zhàn)斗機型、規(guī)模型、利潤型和形象型產品分類考慮，既保障銷售規(guī)模，又保證有利可圖(參考表1)。2.銷售區(qū)域要有所針對性，考慮不同區(qū)域有不同市場狀況，結合市場質地，分配不同的銷售任務，平衡利潤和規(guī)模(詳見表2)。第二步：確定當月銷售任務指 標計劃值銷售任務往往都是根據企業(yè)年度營銷預算規(guī)劃來的，但在具體執(zhí)行的過程中，還不得不考慮近3年歷史同期的銷售數據、行業(yè)的年度增長率、同行業(yè)內標桿企業(yè)的增長速度這幾個參考指標(參考比例見表3)。第三步：銷售計劃的下達和認同銷售計劃絕非是由上而下單線的下達，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位，緊接著由下而上意見反饋。此時要注意：下屬大都會拼命叫嚷任務量高，領導要懂得權衡利弊，客觀分析；上司要同銷售人員仔細溝通，協(xié)助他們分析市場現狀和客觀狀況，共同擬定可以完成的銷售任務值；要讓銷售任務簽署“軍令狀”，切忌口頭承諾。第四步：銷售任務正式下達銷售任務經彼此確認后，銷售經理下發(fā)銷售指標。需要注意，產品品項要盡量分解到業(yè)務員身上，保證銷售目標的清晰。另外，倘若公司有電子系統(tǒng)支撐，可以將品項任務分解到每一個終端零售網點中去；若無該系統(tǒng)支撐，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標要求。第五步：明確銷售費用和資源支持很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標或銷售額上，忽視費用任務的下達。費用指標倘若不明確，容易造成三種不利影響：1.市場費用投多了，公司利潤下降；2.銷售費用控制得較為死板，單純和銷量掛鉤，極易造成該培育的市場沒有培育，區(qū)域市場疲軟乏力；3.費用由業(yè)務員掌控，造成不花白不花的結果，使得銷售費用重復性投入，未能發(fā)揮最大的價值。因此，銷售經理在銷售任務下達的同時，也要將費用指標同時下達，并知會業(yè)務人員。第六步：建立過程數據跟蹤和業(yè)務員述職督導機制督導是為了指導下屬按照工作計劃實施，協(xié)助其完成已經下達了的銷售任務。在此過程中有兩個重要控制機制，一是業(yè)務員的日常行為管控機制，二是周例會的業(yè)務員述職和經理點評指導機制。第七步：總結考核，績效激勵考核激勵因市場定位不同而有差異。例如，針對開發(fā)性市場，以客戶開發(fā)為主的考核激勵方案示例如下：其一，新網點開發(fā)激勵：若成功開發(fā)一個新網點且出樣在6款以上，首次打款超過（含）1.5萬元，即可享受200元附加獎勵（此條對經銷商業(yè)務員同樣適合，該獎勵出項由工廠和經銷商各承擔50%）；其二，新開網點連續(xù)出貨激勵：新開發(fā)的網點如果以后連續(xù)兩個月每個月提貨均超過（含）1萬元，并保持出樣6個以上，則該網點可再追加300元的獎勵（此條對經銷商業(yè)務員同樣適合，該獎勵出項由工廠和經銷商各承擔50%）；其三，雙方簽署“軍令狀”，設定網點開發(fā)數，要確保的是網點完成數。如果沒有完成該數值，每缺失一數值則在本月收入中扣除200元人民幣作為負激勵。而針對成熟性市場激勵，則另有不同。二三線市場銷售目標分解的關注點 標簽： 1區(qū)域：從目標市場到區(qū)、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村等（包括品種、客戶、銷售人員、結算方式、銷售方式和季度、月份分解）。2品種：將銷售目標分解到所有品種上（包括區(qū)域、結算方式、銷售方式和季度、月份分解）。3結算方式：現款現貨、銀行承兌、月結、上打下等。4銷售方式：批發(fā)、（企業(yè)）零售、直銷等。5市場代表：已有多少業(yè)務代表，是否再增加，費用怎樣出（同時包括市場代表怎樣分解所轄區(qū)域及品種、結算方式、銷售方式、所管理客戶、季度和月份的分解）。6客戶：分解到每個客戶，并說明多少由老客戶完成，多少由新增客戶完成（包括對所轄區(qū)域的分解和品種、結算方式、季度和月份分解）。7季度和月份：分解到季和月（包括區(qū)域、品種、結算方式、銷售方式、市場代表、客戶）。同時，要與市場代表責任、利益掛鉤。通過目標多維分解可以在很大程度上檢驗目標的可行性。分解過程也是任務下達過程。這種分解的另外一個重要意義是，將目標落實在最具潛力的市場、客戶和市場代表上。這份分解計劃對財務、供應和生產，甚至倉儲計劃都是非常重要的依據。在確定目標和分解目標時，應該同時制定費用預算和費用分解計劃，銷售目標與資源要同時下達。你要知道每個客戶能為你完成多少銷量只有把銷售目標分解到客戶，通過客戶把產品消化掉，銷售目標才算真正完成。因此，銷售人員需要在了解市場客戶能力的基礎上，合理地將銷售目標分解到不同的客戶身上（參見表3-8）。借助盈虧數據分析了解客戶的市場能力。通過基礎數據有非常多的類型分析，可以精確地核算出區(qū)域內占80%銷售量的客戶的每月盈虧狀況。這份分析報告可以作為區(qū)域銷售人員客戶銷售目標制定的基礎。當然僅僅如此是不夠的，在對客戶的盈虧分析之后，通常還要對客戶或者區(qū)域內的主要客戶進行生意的評估。通過客戶評估可以清晰地分析區(qū)域內客戶的生意潛力、侃價能力、深度分銷能力、批發(fā)商的控制能力、區(qū)域市場的號召力、零售商服務能力、銷售人員的銷售力。當你對客戶以上問題都了解清楚之后，那么，客戶該為你完成多少的銷量，哪個該多，哪個該少，你心里就有了底。把銷售人員變成活躍分子對銷售人員的激勵手段有很多種，如經濟利益、榮譽、晉升機會等。但最基本的激勵手段還是經濟利益。因為銷售人員加盟某企業(yè)的第一動機還是獲得經濟收入，而且其他形式的激勵手段如晉升、評獎等也必然伴隨有經濟收益。因此銷售人員努力工作的動力固然可以由企業(yè)領導人的個人行為來激勵，如鼓勵、提拔等，但這樣做的一個前提條件是，員工首先獲得合理的、公平的經濟收益。這些對于長期在二三線市場打拼的銷售人員尤其重要，他們比在總部工作的人要現實得多，也許那些在總部大談馬斯洛需求層次論的人會笑他們太看重物質利益，但這就是他們的真實心態(tài)。實際上在任何公司，銷售人員的經濟收入都不僅僅包括工資，還包括獎金。在銷售人員的收入中獎金應占大頭，這樣可以激勵銷售人員更努力地工作。那么工資和獎金的比例多大合適呢？大多數營銷專家推薦37的工資獎金比例。例如，某公司地區(qū)經理一級的工資為4 000元，獎金基數為10 000元，如果所有地區(qū)經理的平均業(yè)績考核分數為80分，則平均獎金為8 000元4 000元8 000元37這樣的收入比例，既能有穩(wěn)定銷售人員的作用，又能對他們起到激勵作用?？己斯べY的方法宜采用指標達標率加權考核法，把指標達標率作為權數乘以員工工資基數，就是該員工的實得工資。如某位員工某月的銷售指標是100萬元，他實際完成75萬元，那么達標率是75%，如果該員工的工資基數是5 000元，則他的實得工資是：5 000元75%3 750元這樣就出現了一個問題，即如果大多數地區(qū)達標率都低，這就意味著公司指標過高，達標率低就不是員工工作不努力，這時再用達標率來考核員工工資就不合理了；或者是全公司達標率超過100%，說明指標定得過低，員工用超過100%的達標率來得到工資，也不盡合理（當然這種情況很少見）。這時怎么辦呢？可以用全公司指標達標率對各地區(qū)或每位員工的達標率進行修正，盡量減少工資考核對員工積極性的危害。例如，某月全公司達標率為80%，我們用這個達標率對上述員工的達標率進行修正：75%80%93.75%這樣該員工的實得工資就應改為：5 000元93.75%4 687.5元但是這樣也出現一個問題，那就是有些員工的工資權數超過100%時怎么辦？例如，某位員工的指標達標率為85%，那么他的修正后的達標率將是：85%80%106.25%這個時候怎樣處理呢？是不是給他106.25%的工資呢？恐怕還不能這樣，因為這種情況下，我們幾乎可以認定是該經理所管轄的區(qū)域定的指標過低，需要進行指標調整，或者是由于特殊原因本月回款畸高（如清回的老賬、呆賬等）。由于指標是一個人為的數字，使用不好會產生逆激勵作用，超過工資基數的工資已屬不當得利，應當給所有修正達標率超過100%的員工至多100%的工資。當然，不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)激勵機制的方式有所不同，甚至同一個企業(yè)內對不同類型的銷售人員激勵方式也有所不同，如何建立有效的激勵機制當視企業(yè)的實際情況而定?？傊?，只要激勵方法得當，銷售人員就會迸發(fā)出工作熱情，成為企業(yè)在二三線市場的“活躍分子如何進行銷售目標分解？ 進入11月份WwW.，對于內企而言，一個財年即將結束；為了來年有一個好的收成，企業(yè)都開始著手新的財年的年度規(guī)劃，因為只有增收才是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵；自然營銷規(guī)劃就成了新財年年度規(guī)劃的關鍵所在；而銷售目標分解則是這一規(guī)劃的核心所在！11月1日早上8：18整；李凡準時收到了公司分解下來的銷售目標；不知道公司是設置的銷售郵件發(fā)送時間還是那些政策決策者前一個晚上沒有休息，而確保了在這樣的時間將分解的銷售目標進行了下發(fā)；不過，這個時間的確預示是一個好的開始。更具有著象征意義：象征著新的一年銷量筆直增長、一氣沖天，也象征著三條腿的板凳更穩(wěn)健，支撐起來的平臺更結實；能夠保證企業(yè)與個人來年有一個好的收成！當然，所有的這些象征意義都是李凡想象出來的，也許就是一個巧合而已！看著報表中那個比今年實際銷量增長了57%的銷售數字，李凡竟然還能想到這些，那個數字對于李凡真的沒有壓力嗎？還是他太有把握完成這些銷售數據了？正在看著報表，李凡接到了來自華北大區(qū)AILIN的電話，大呼公司不考慮實際，竟然將自己來年的銷售目標比今年1-10月份的月均銷售額提高到了50%以上；真是沒有天理，而華南區(qū)的目標又比自己減少了接近1/3,真是做的越好領導越壓量！AILIN嘮叨了半天，直到李凡給AILIN說了一句你忘了我們都是做什么的了，AILIN的一肚子氣話才算講完，最后以一句誰讓我們是做銷售的呢？誰讓我們是做銷售的呢？Sales天生要對銷售目標負責，這是作為一個職業(yè)人所應具備的基本素養(yǎng)，因為我們要對結果負責！否則公司養(yǎng)這幫人干什么？打完了電話，李凡開始靜下心來梳理今年的銷售目標！李凡根據今年1-10月份的月均銷售數據將公司下達給自己1.8億的銷售目標大致的劃分到轄區(qū)內的9個區(qū)域經理的身上；然后又根據各轄區(qū)的消費能力、客戶狀況、以及各個客戶的歷史銷售狀況進行的任務的細分，使得這些任務可以很好的落實到每個客戶身上！客戶的狀況是市場銷售的核心要素之一，客戶的能力及配合狀況與區(qū)域營銷團隊的戰(zhàn)斗力直接構成了區(qū)域市場銷售提升的主導因素！李凡根據自己自上而下的任務分解，再結合客戶、區(qū)域營銷團隊、市場提升空間等幾個因素，調整了一下各客戶的任務量；最終通過客戶任務量的調整，構成了各區(qū)域經理的最終目標銷售任務！忙完了所有的這些工作，李凡看看電腦屏幕右下角的時間，指針直接直到了9：30整；恍然間，已經1個多小時過去了，今天可是個禮拜天，李凡還約了朋友一起喝茶，這可是一個雷打不動約會，李凡起身下樓，走向了小區(qū)不遠處的茶社這是他們幾個定期舉辦沙龍的會所！今天的討論題目，路上李凡已經想好了，那就是如何制定年度營銷規(guī)劃？雖然所有這一切李凡已經胸有成竹，當日的整個討論也一直是在李凡的主導下進行的，但是他沒有想到下周二的華東大區(qū)目標任務分解會上還是出現了一些問題！ 自從從事銷售管理工作以來，李凡一直主張在目標任務的分解上保持公平、公正、透明的原則，所以他每次進行目標任務分解時都會召開區(qū)域經理會議，組織大家對他分解的銷售目標進行討論、修正！果然，當李凡宣讀完分解的銷售目標以后，皖北區(qū)、蘇南區(qū)與上海區(qū)的區(qū)域經理就開始大叫任務壓力大，上海區(qū)的FTIN首先發(fā)話：老板，我先說兩句，我不是抱怨，但是我要陳述我這邊市場的一個實際情況.這樣的情況下我的目標增長竟然是今年實際銷售的51%!FTIN講完，李凡在投影機上打出了華東市場2010年的整體銷售目標以及今年1-10月份的實際銷售狀況www.qnrcy.coM，讓FTIN 用計算器算一下，華東市場2010年的整體增長是多少！在一旁本躍躍欲試，準備發(fā)言的蘇南區(qū)域經理馬上安靜了下來！坐在旁邊的浙中區(qū)域經理還是有話要說：我知道我們這邊的市場基礎相對好一些，但是領導一直要求我們增長不太合適，領導可以考慮一下我們的萬人消費量，這在華東區(qū)中基本上已經是最高的了，而且超過了其他區(qū)域很多，我們希望在今年的任務制定中領導能夠給我們適當減減壓！這個時候，蘇南、膠東的區(qū)域經理也開始發(fā)話了，因為大家突然找到了一個看似非常合理的減壓借口！李凡突然冒出一句：我想問一下我們全國的人口是多少；如果一個人消費我們2元錢，我們全國市場的銷售額是多少？市場的發(fā)展是有很多因素決定的，李凡的話暫時平息了各個區(qū)域經理的騷動！ 這時候他適時的拿出了自己任務分解的殺手锏！各位，我們可以擺理由、說問題，但是我希望大家都考慮到各區(qū)域的實際情況，同時要考慮華東區(qū)整體銷售目標的分解，華東區(qū)的銷售目標不能變，因為我認為這是我們華東區(qū)作為全國重點市場應當承擔的必然壓力，否則要我們在座的各位干什么；但是反過來說，各區(qū)域的目標可以調整，否則我一個人說了就算，那就不需要開這個任務分解碰頭會了，直接將銷售目標進行下發(fā)了。所以，這就要求大家在給自己消減目標任務的同時，一定要給出增量的區(qū)域及增量額度，必須要將自己消減的目標有效的分解下去。下面，大家開始竊竊私語，李凡看出來還是有些人對這次的目標任務分解有異議，但是又不好意思說將降低下來的目標分解到那個區(qū)域去！看來，不采取點手段，今天的目標分解會很難結束，即便草草收場，也會讓很多人很不痛快??！于是李凡，拿出了準備好的目標區(qū)域分解表發(fā)給大家；同時將9個轄區(qū)內各個客戶1-10月份的銷售達成、人口數字、萬人消費量以及2010年的規(guī)劃目標打在了投影儀上，讓大家作為一個決策者為華東9個區(qū)域做任務分解，要求總分解目標1.8億；任務分解表為不記名分解；分解后統(tǒng)一上交，打亂順序填表分析！這樣來綜合參考一下大家的意見進行討論！要求每個人都必須填報！這時，一直坐在前邊不說話的皖中區(qū)域經理Kin說話了：老板，給我增加150萬吧，我不填報了，可以嗎？正在為李凡突如其來的目標分解投票制竊竊私語的會議室頓時寂靜了下來！鑒于Kin的態(tài)度，Kin可以不用填報目標任務分解表，至于是否給他增加任務，我們要看我們最終的投票與討論結果！李凡適時的做出了回應！投票任務分解匯總表很快由內勤匯總出來了，李凡審視了一下8位區(qū)域經理的整體任務劃分，相對都比較客觀，就沒有采取去頭、去尾的措施，同時將自己的任務分解也作為一個意見，與下面8位區(qū)域經理的分解意見進行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上進行公布！最終的數字上下略有調整，這是一個正常的現象，因為誰都不能保證李凡的任務分解就絕對的客觀；但是有意思的是根據大家的意見，Kin負責的皖中區(qū)域的任務并未作出任何調整！區(qū)域任務分解最終敲定了下，李凡開始要求各區(qū)域經理將自己轄區(qū)的任務分解到轄區(qū)的客戶去；雖然針對每個區(qū)域的任務制定進行了充分的考慮，但是大家發(fā)現將實際的銷售任務分解到各個客戶的時候還是面臨了很多的問題，因為有些客戶明顯不太穩(wěn)定，完成今年的目標壓力就很大，再按照大區(qū)分解下來的增長幅度給其加壓，壓力更大；同時有些客戶，今年本身就是存在問題，是明年要淘汰優(yōu)化掉的客戶；有部分任務切實無法分解下去！這時候，李凡開始引導大家，將無法分解的目標納入到空白市場的開發(fā)與潛力客戶的增量提升上！最終今天的目標任務分解會圓滿結束！在任務分解后，李凡給大家做了一場銷售任務分解的培訓課，課程內容設置包括一下幾個方面：1、穩(wěn)定中求發(fā)展：增量是必須的，但是不切實接的增量必然會導致終端銷售積極性的下降，磋商銷售人員的銷售積極性；所以目標制定我們要在充分挖掘市場潛力的前提下，確保大家通過自身的努力可以實現目標的銷售達成！2、鞭打快牛：這是確保市場穩(wěn)定提升的關鍵，每個區(qū)域都有核心客戶與核心銷售人員，這些客戶與市場人員是我們推動銷售提升的關鍵，我們要給這些客戶與人員適當加壓；當然同時也要給予更多的資源傾斜與銷售激勵；因為只有存在進取意愿的才更容易得到增長！3、民主與統(tǒng)一：在銷售目標的制定與分解的過程中，我們要考慮大多數人、尤其是實際執(zhí)行人的意見，這樣我們才能夠保證我們制定出來的銷售目標是客觀的；但是在適當的時候，我們要采取專制手段，因為民主僅僅是一種手段，統(tǒng)一才是目標；我們必須保證我們整體銷售目標的有效分解與達成！4、不換思想就換人：在目標的分解與落實的過程中，也是我們考核市場人員與客戶的有效手段，市場運作質量差，又不能提出有效整改措施的，我們必須請其離開，我們不能因為某個客戶或者某個人影響到整個市場與企業(yè)品牌的發(fā)展！5、老實人不吃虧：在目標的分解過程中，我們要保證不能對那些叫的急的人就減壓力、增費用投入；我們要始終保持扶優(yōu)扶強的策略，對那些能夠給予我們做出貢獻的區(qū)域給予重點的資源傾斜，同時對于那些不提要求的區(qū)域也要考慮其實際情況，不能盲目壓量！保證老實人不吃虧！ 最后李凡用一句話對今天的銷售目標分解會做出了總結：作為一個職業(yè)經理人、一個營銷人，我們需要對目標負責、我們要具備解決問題的能力、我們要有推動目標落實的責任心，否則，我們這些人就失去了自己存在的價值！ 銷售目標分解，從客戶分析著手 銷售人員接到銷售目標后，一般會出現3種消極心態(tài)。 1、目標恐懼癥，產生逆反心理，和主管部門作對； 2、目標輕視癥，產生浮躁心理，把目標當游戲； 3、目標憧憬癥，產生膨脹心理，憑激情做事，認為有耕必獲； 這三種心態(tài)不僅會對公司造成惡劣的后果，對個人的發(fā)展也是非常不利的。建立一種正確的心態(tài)與目標實現法，極其重要。 把目標量化是常見的目標實現法，但其古板的特征更接近崗位管理制，偏離目標管理的本質。分解目標，要從顧客分析著手，設計更靈活的計劃，是目標管理的核心。 N為某物流公司業(yè)務員，本月目標為80000，首先進行客戶分析： 上月客戶情況(圖一) 客戶分類 重要客戶 較重要客戶 一般客戶新客戶 合計 客戶數量5211 帶來銷量50000 10000 3000 4000 67000 那么，怎么分解目標呢？ 本月銷售計劃(圖二) 客戶分類 重要客戶 較重要客戶 一般客戶 新客戶 合計 客戶數量6212 目標分解辦法把較重要客戶變成重要客戶，把一般客戶變成較重要客戶，把新客戶變成一般客戶開發(fā)更多的新客戶 帶來銷量60000 10000 3000 8000 81000 可見，銷量的提升有兩種方法：一是不斷挖掘老客戶的需求；一是開發(fā)更多的客戶。 一句話，“穩(wěn)住老客戶，開發(fā)新客戶”，一切目標都變的簡單而可行企業(yè)如何做好明年度的銷售目標分解 對企業(yè)而言，每年年底，分解銷售目標是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會海之中，把很多精力消耗在這個環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒有能產生預期的效果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。 目標分解中的斗志斗勇 每當分解明年的銷售目標時，在企業(yè)營銷體系里，幾乎見不到幾個“好臉色”，見誰都是唉聲嘆氣，見誰都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷售總監(jiān)、大區(qū)經理和區(qū)域經理。 尤其區(qū)域經理們，為了少接任務、多接費用，精心準備當地市場的困難和問題，拼命夸大競爭對手的規(guī)模和實力，聽上去，那個市場馬上就屬于競爭對手的，沒我們什么份兒。掛在他們嘴邊的“口頭禪”大概是：競爭對手投放多少導購員、投放了多少促銷品、上了幾個新產品、買斷了多少貨架、客情關系如何的好、還準備出多少錢來開發(fā)特殊通路、勢頭多么的咄咄逼人等等。 其實，想想也能理解。銷售經理也是人，從人的本能上看，誰都會這么做的。尤其在一個管理不太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷售任務或增加銷售費用，何樂而不為呢？ 然而，銷售總監(jiān)就慘了，2030個區(qū)域經理都這樣“對付”他，加上8-9個大區(qū)經理在旁邊“煽風點火”，沒有足夠的數據分析和證據是難以說服他們的。 有些銷售總監(jiān)是“海龜派”，他會很耐心的展示各種數據和分析來說服銷售人員；而有些銷售總監(jiān)卻是“土鱉派”，著急了就會來一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么說，這塊難“啃”的“骨頭”，那些銷售總監(jiān)們也不得不“啃”下去，也不得不年復一年地在這“與人性較勁”的舞臺上與他們斗志斗勇，因為這就是他們的職責。 目標分解中的三大誤區(qū) 正因為分解目標有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“細枝末節(jié)”之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來做。這對戰(zhàn)略執(zhí)行而言，不得不說是一種風險。筆者看到，由于這些原因，不少中國企業(yè)在分解銷售目標上，至少存在以下三大誤區(qū)： 1、重點區(qū)域不突出。 分解銷售目標的時候，因為產品過多、區(qū)域過多，很多企業(yè)分來分去就容易失去原則，哪個區(qū)域都分一點，哪個區(qū)域都不能少，最后，和每個區(qū)域均攤沒有太大區(qū)別。 有些企業(yè)略好，按照今年的實際銷售比例來分解。認為，這樣就能避免很多“麻煩”。然而，這種分解，表面上看有論有據，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導致重點市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱中。 2、12個月平均分攤。 區(qū)域層面的任務分解完了，就該把每個區(qū)域的任務按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以12，便得到每月的分解銷量。認為，這樣也很簡單，剩下的事情就讓區(qū)域經理自己去琢磨。 這也是個錯誤的做法。因為，這么做就等于沒有分解。對不同的產品來講，淡旺季、物流規(guī)律（囤倉與消化時間）及其它相關因素是不同的，對每月的銷量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企業(yè)很容易陷入“只有淡季沒有旺季”、“高不成低不就”的尷尬境地。 3、忽略“軟”目標分解。 很多企業(yè)，把銷售目標分解完了就完了，就開始慶功、喝酒、洗桑拿。但實際上，這些目標的分解只能說明，銷售經理（人員）默許而已。并不代表真正的目標分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得到了執(zhí)行保證。 真正的戰(zhàn)略分解，必須要“沉”到底，搞清楚在市場終端到底怎么做。也就是把鋪貨率和陳列等“軟”目標也要分解下去。比如，重點抓哪個城市？重點做哪幾個店？貨架上的排面最低保持多少？生動化陳列怎么搞？什么時候保持什么樣的狀態(tài)？等等。!2#$%&*()戰(zhàn)略導向的目標分解 筆者認為，分解銷售目標是一個企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。所以，不要把這么重要的工作做得窮于對付、敷衍了事，一定要本著“著眼于全局，著手于局部”的原則，把目標分解得有論有據，而且讓銷售人員心服口服。做到這一點，至少要做好以下5點： 1、以宣傳戰(zhàn)略來說服人。 有效的分解目標，就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，管理層必須把戰(zhàn)略的來龍去脈要講解清楚，讓銷售人員明白你的營銷戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略的大部分內容是需要廣泛宣傳的，不要老用“愚民政策”。如果一個好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓你的銷售人員、技術人員和合作伙伴知道，他們就無法按照你的意圖辦事，更無法主動支持你的戰(zhàn)略。 那么，戰(zhàn)略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷售人員回答清楚以下四個問題：明年銷售目標（包括全國目標、區(qū)域目標）的來歷是什么？達到這個目標重點要做哪些事情？做到這些事情的質量標準是什么？需要多少營銷資源的支持？ 2、解決好“自上而下”與“自下而上”的矛盾。 有人認為，銷售目標是自下而上報上來的，還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標還有科學可言嗎？ 這是個老生常談的問題。一個戰(zhàn)略目標的產生，其實并不一定是自下而上報上來的。因為，下一年度的目標實際上是你35年戰(zhàn)略目標的分解而已，也是你戰(zhàn)略的第一步。所以，它不僅有一定的預測性，還有一定“侵略”性。 如果，你靠銷售人員給你上報目標銷量，結果會怎樣？肯定是少報、漏報。因為，他們的心態(tài)是：恨不得不賣產品就能拿薪水。多報了，豈不是自作自受嗎？ 再說，銷售人員沒有足夠的市場研究，他們無法認清市場的真正走勢，他們所看見的只是“樹木”，甚至是“樹葉”，而不是“森林”。而戰(zhàn)略需要的是“森林”，必須分析市場環(huán)境和競爭環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢來確定戰(zhàn)略目標。在此過程中，銷售人員的意見只能參考。 所以，銷售目標是一個企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標志，一定要解決好目標來源和目標分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奮勇”的陷阱。 3、做好分解目標中的預警設計。 其實，這種預警系統(tǒng)是一個模擬的概念。也就是我們分解銷售目標時，對每個區(qū)域要有三個層面的目標：保底目標、標準目標和挑戰(zhàn)目標。保底目標是這個區(qū)域做得最差情況下要完成的目標；標準目標是這個區(qū)域沒有特殊情況下應該完成的目標；而挑戰(zhàn)目標則是超額完成的目標。 那么，有人會問，超額完成還需要定目標嗎？是的，企業(yè)當然希望每個區(qū)域都超額完成目標，但目標總是和投入是牽扯在一起的，所以也應該確定一個明確的目標。在企業(yè)，通常情況下，銷售總監(jiān)都按照挑戰(zhàn)目標來分解明年的銷售目標。一般情況下，超出標準目標的5%左右。當然這只是經驗值，在不同行業(yè)和品類上，應該有所不同；也根據重點市場和非重點市場，也有所不同。為什么這么做？主要是為了規(guī)避風險。我想，這一點不用做太多解釋。 那么，每個區(qū)域確定這三個層面的目標之后，企業(yè)銷售部門或市場部門按照這個來設計預警系統(tǒng)。即：以保底目標為紅色警報線，以挑戰(zhàn)目標為綠色警報線。如果你每月的銷量低于紅色警報線或高于綠色警報線時，企業(yè)就要研究其原因并采取措施，以便目標的進一步調整及年度總體目標的順利完成。 4、責權利同時下去。 分解銷售目標的時候，要把責權利同時分解下去。就是，你承擔這個銷售目標，你的費用是多少？你該干哪些事情？你有什么權利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎勵？等等。 把這些東西都一起告訴區(qū)域經理，并簽訂責任狀，他們就會明白自己該干什么，也明白為什么這么干。否則，那些“老油條”們不會輕易接受你的目標。尤其，前面所提到的鋪貨、陳列等“軟”指標，如果不明確，他們絕對不會按照你的要求去完成的。即便是銷量目標，也會通過竄貨、砸價等“歪門邪道”來濫竽充數的。 此外，責權利同時下去還有一個好處是：有助于提高區(qū)域目標的再次分解速度。因為，區(qū)域目標分解完了，區(qū)域經理們也需要把這個目標繼續(xù)分解到每個銷售人員和經銷商頭上。如果責權利不清，他們只好摸著石頭過河。 5、將“接受任務”變被動為主動。 有時候，由于管理者與銷售人員私下關系以及多年的同事情緣，很容易讓目標“漂浮”在表面，難以真正分解下去。而且，有時遇到一些“精明過頭”的銷售人員，你也很難說服他，讓他心甘情愿地接受目標。 我在企業(yè)的時候，也曾經遇到過這樣的困境，真是沒辦法。你跟他說理，他的理比你還多；你硬著頭皮分下去，他說“我只能接受，但不能保證完成”。 這種漂浮在空中的任務分解是危險的，指不定什么時候給你捅出大婁子。因此，在這種情況下，最好的辦法是公開招聘，讓所有銷售人員在同一個平臺上主動接受任務。 這么做，雖然表面上看有點殘酷，但這能夠理順企業(yè)內部用人機制和風氣，能夠避免很多不必要的爭論和矛盾。而且，可以讓企業(yè)發(fā)現更多的人才，激活企業(yè)活力。 如何做好銷售目標細化分解? 在營銷中，存在著認識論（知“道”）與實踐論（行“道”）之間的“壕溝”。在哲學上，也有“知難行易”與“知易行難”的爭論。長期以來，我一直認為，一個營銷人的心態(tài)意愿，是他自我鏡像的反映。即他認為他是一個什么樣的人，他就會成為一個什么樣的人。因此，在農藥營銷中，我始終堅持認為：一、責任心比興趣愛好更重要；二、理想信念比技能技巧更重要；三、敬業(yè)精神比專業(yè)知識更重要；四、工作態(tài)度是第一位的，工作能力是第二位的。個人市場規(guī)劃流程對于一名營銷代表，我認為，個人市場規(guī)劃流程應該是這樣的：1、盤點自己能力，確認可以實現的目標。有多大的能力和特長，自己制定相適應的計劃目標。2、盤點市場潛力，尋找銷量的增長點。量體裁衣，看菜吃飯，根據市場潛力尋找挖井的地方。3、目標層次分解。根據公司資源投入、個人實力、產品、客戶、作物、時間、區(qū)域、病蟲草害等等進行層次分解，橫到邊，縱到底。4、以可執(zhí)行的營銷方案，確保目標的完成。方案具有可操作性，才能按部就班地執(zhí)行。5、自我管理與公司管理。我認為，營銷人員都是貫徹執(zhí)行性質的工作者，應以自我管理為主導，以公司管理為輔助，要養(yǎng)成自我激勵和自我約束的好習慣，公司管理者只起到提醒者和警示者的作用。6、公司監(jiān)督：讓工作跟著計劃走。公司激勵大家，按照營銷人員說的去做，按照做的去說，讓他的工作按照他自己的計劃去做，公司只檢查工作進度和執(zhí)行效果。可是，如今農藥企業(yè)普遍存在一個問題，那就是重視營銷、忽視管理，這就更推進了營銷同質化的進程，陷入了同質化的陷阱。如何做好營銷細化？一是先做布局（調研），再做銷售；二是銷售布局從尋找突破口（增長點）開始；三是營銷人員工作重心下沉；四是具體到每人、每個產品、每位客戶；五是工作始于計劃，終于控制（監(jiān)督計劃的執(zhí)行）；六是精細化管理、方案式營銷、過程式服務。一個目標細化的故事美國科學家曾經做過這樣的一組實驗：將30個人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。A組人員：沒有小目標，也不知路程有多遠，不知道村莊的名字，只管跟著向導不停地走就行了。結果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有些憤怒了；走完四分之三的路程后，大家都開始抱怨；走完全程，大家情緒都很低落，花費的時間是最長的，而且大家也很痛苦。B組人員：有大目標（知道村子名字），也知道路線和終點，但是路上沒有里程碑，沒有時間和速度，只根據經驗估計猜測。結果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時路上花費的時間也是比較長的。C組人員：不僅知道方向，也知道終點位置，而且路程上還有路碑，向導有手表還知道大家行進的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完全程。結果，花費的時間是最短的，也是最快樂的一組。這個小故事說明了一些道理：1、目標設計得越具體越細化，越容易實現；2、如果清晰知道行動目標和進展速度，人們就能自覺克服困難，努力達到目標；3、看不到目標容易讓人心生恐懼和憤怒； 4、將目標簡單化、輕松化，更容易實現；5、目標需要不斷地被細化（階段性標志、小目標）；6、方向比努力更重要，快樂也是生產力。八種殊途同歸的方法論C組人員的速度是最快的，也是最快樂的，因為C組路線目標細化最具體。那么延伸到農藥營銷上，銷量目標到底如何細化分解？我認為，是劃格子！1、按區(qū)域銷量分解；2、按客戶銷量分解；3、按時間銷量分解；4、按工作過程銷量分解；5、按產品銷量分解；6、按作物銷量分解；7、按防治對象分解8、按回款途徑銷量分解。下面我們分別舉例，加以說明目標如何細化分解：一名農藥營銷代表負責山東濰坊地區(qū)，銷量目標為150萬元，其中07年存量為90萬元，08年增量目標為60萬元。1、按區(qū)域銷量分解：安丘15萬；諸城10萬；高密5萬；青州30萬；昌樂10萬；壽光30萬；昌邑10萬；臨朐 15萬；坊子5萬；寒亭5萬；郊區(qū)分局3萬很多營銷新手的分解到此就結束了這很粗糙也很模糊，一點也不具體。只能說是萬里長征走完了第一步，后面的路程還長著呢！按區(qū)域細分，關鍵是找到重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)有隊伍、有網絡、積極肯干的鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商。2、按客戶銷量分解：濰坊地區(qū)共8縣，每個縣20個鄉(xiāng)鎮(zhèn)經銷商，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)經銷商下有5個零售終端，共800個終端（假設網點銷售質量比為2：3：5）。精品終端網點：160個*5000元/點=80萬；普通終端網點：240個*2000元/點=48萬；一般終端網點：400個*500元/點=20萬。濰坊地區(qū)150個重點終端*1萬元/店=150萬。那么我們的工作關鍵就是怎么樣尋找到“重點終端”？因此我們工作的“重點突破”就是把所有的精力和時間都去輔導重點終端。3、按時間銷量分解：按時間銷量分解：假設出差時間3月1日9月30日：共計7個月，共210天。150萬元/210天=7142.86元/天；7142.86元/8小時=892.86元/時。因此，我們在規(guī)定的時間內，首先要做正確的事，然后要正確地做事，其次要把事情做正確。要注意營銷方向、辦事效率和銷售效果。90天下鄉(xiāng)，每天拜訪2家鄉(xiāng)鎮(zhèn)，走訪3處網點，那么90天下鄉(xiāng)就能拜訪270家“潛力優(yōu)秀網點”（3點/天）。假若每個精品型網點銷售4000元/年，那么270點*4000元/點=108萬（優(yōu)秀精品網點）。按時間銷量分解：按照月份銷量分解1-2月預付款50萬；3月份5萬；4月份8萬；5月份12萬；6月份15萬；7月份15萬；8月份15萬；9月份10萬；10月份8萬；11月份5萬；12月份1萬。企業(yè)如何做好明年度的銷售目標分解 育龍網核心提示： 對企業(yè)而言，每年年底，分解銷售目標是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會海之中，把很多精力消耗在這個環(huán)節(jié)上。然而，我們遺對企業(yè)而言，每年年底，分解銷售目標是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會海之中，把很多精力消耗在這個環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒有能產生預期的效果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。目標分解中的斗志斗勇每當分解明年的銷售目標時，在企業(yè)營銷體系里，幾乎見不到幾個“好臉色”，見誰都是唉聲嘆氣，見誰都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷售總監(jiān)、大區(qū)經理和區(qū)域經理。尤其區(qū)域經理們，為了少接任務、多接費用，精心準備當地市場的困難和問題，拼命夸大競爭對手的規(guī)模和實力，聽上去，那個市場馬上就屬于競爭對手的，沒我們什么份兒。掛在他們嘴邊的“口頭禪”大概是：競爭對手投放多少導購員、投放了多少促銷品、上了幾個新產品、買斷了多少貨架、客情關系如何的好、還準備出多少錢來開發(fā)特殊通路、勢頭多么的咄咄逼人等等。其實，想想也能理解。銷售經理也是人，從人的本能上看，誰都會這么做的。尤其在一個管理不太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷售任務或增加銷售費用，何樂而不為呢？然而，銷售總監(jiān)就慘了，2030個區(qū)域經理都這樣“對付”他，加上89個大區(qū)經理在旁邊“煽風點火”，沒有足夠的數據分析和證據是難以說服他們的。有些銷售總監(jiān)是“海龜派”，他會很耐心的展示各種數據和分析來說服銷售人員；而有些銷售總監(jiān)卻是“土鱉派”，著急了就會來一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么說，這塊難“啃”的“骨頭”，那些銷售總監(jiān)們也不得不“啃”下去，也不得不年復一年地在這“與人性較勁”的舞臺上與他們斗志斗勇，因為這就是他們的職責。目標分解中的三大誤區(qū)正因為分解目標有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“細枝末節(jié)”之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來做。這對戰(zhàn)略執(zhí)行而言，不得不說是一種風險。筆者看到，由于這些原因，不少中國企業(yè)在分解銷售目標上，至少存在以下三大誤區(qū)：1、重點區(qū)域不突出。分解銷售目標的時候，因為產品過多、區(qū)域過多，很多企業(yè)分來分去就容易失去原則，哪個區(qū)域都分一點，哪個區(qū)域都不能少，最后，和每個區(qū)域均攤沒有太大區(qū)別。有些企業(yè)略好，按照今年的實際銷售比例來分解。認為，這樣就能避免很多“麻煩”。然而，這種分解，表面上看有論有據，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導致重點市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱中。2、12個月平均分攤。區(qū)域層面的任務分解完了，就該把每個區(qū)域的任務按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以12，便得到每月的分解銷