績效管理

人力資源管理概論 績效管理,2,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實(shí)施過程,三、績效考核的基本方法,一、績效管理概述,3,績效的含義（1）,從工作的結(jié)果角度出發(fā)理解績效伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金最密切” 。凱恩認(rèn)為績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在”。該觀點(diǎn)認(rèn)為績效是工作所達(dá)到的結(jié)果。,4,績效的含義（2）,從工作行為的角度理解“績效”默菲認(rèn)為“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單位的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”?？藏悹栒J(rèn)為“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”。該觀點(diǎn)認(rèn)為績效不是工作成績或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響。員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)。過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果會在工作上錯誤要求員工。,5,績效的含義（3）,績效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。理解績效需要把握以下幾點(diǎn)：工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍與組織目標(biāo)相關(guān)直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)相關(guān)績效與效果不同績效與效率不同,6,績效的特點(diǎn),績效具有以下三個特點(diǎn)多因性。指績效受到多個因素的影響，績效與影響績效的因素和影響績效的因素之間的關(guān)系公式： P=f（K，A，M，E） P指績效，K指與工作有關(guān)的知識，A指員工自身所具備的能力，M指工作過程中受到的激勵， E指環(huán)境。多維性。指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，我們一般從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面的維度來評價員工的績效。動態(tài)性。指績效會發(fā)生變動，這種動態(tài)性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定時期而言的。,7,績效管理的含義,績效管理就是指制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程。準(zhǔn)確的把握績效管理的含義，必須要注意績效管理的內(nèi)容、目標(biāo)、作用、責(zé)任和實(shí)施方面的問題。,8,績效管理的內(nèi)容,過去人們總是把績效管理等同于績效考核，事實(shí)上完整意義上的績效管理是一個系統(tǒng)，它包括四個部分：計劃績效。績效周期開始時，上級和員工一起就員工在績效考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)、績效過程和手段進(jìn)行討論并達(dá)成一致。監(jiān)控績效。上級和員工通過溝通來預(yù)防和解決可能發(fā)生問題的過程?？己丝冃?。一定的考核主體借助一定的考核方法來對員工的工作業(yè)績作出評價。反饋績效?？冃е芷诮Y(jié)束后在上級和員工之間進(jìn)行的績效面談。,9,績效管理系統(tǒng)示意圖,10,績效管理的目的,將員工的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。對員工的行為和績效進(jìn)行評估，以便適時給與相應(yīng)的獎勵以激勵員工，其評價的結(jié)果是人力資源管理其他活動實(shí)施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對性地改進(jìn)和培訓(xùn)，從而提高員工的素質(zhì)，達(dá)到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的。,11,績效管理的作用、責(zé)任和實(shí)施,績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時還是企業(yè)管理的一個重要工具?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)所有管理者的責(zé)任，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低?？冃Ч芾硎且环N經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程。,12,績效管理與人力資源其他職能的關(guān)系,職位分析是績效管理的基礎(chǔ)，借助職位說明書來設(shè)定績效目標(biāo)，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平作出準(zhǔn)確的評價，可以為人力資源需求質(zhì)量的預(yù)測提供信息。通過對員工的績效進(jìn)行評價可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負(fù)擔(dān)。通過對員工績效的評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的“壓力點(diǎn)”；同時培訓(xùn)也是改進(jìn)員工績效的一個手段，有助于實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的激勵作用，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。通過對員工進(jìn)行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實(shí)現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。,13,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實(shí)施過程,三、績效考核的方法,二、績效管理的實(shí)施過程,14,計劃績效的基本過程,一般來說，計劃績效包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認(rèn)階段：準(zhǔn)備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)計劃、經(jīng)營計劃、工作重點(diǎn)和員工的基本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過對環(huán)境的界定、能力的分析確定目標(biāo)，制定績效計劃，并就相關(guān)問題進(jìn)行討論。審定和確認(rèn)階段，管理人員需要與員工進(jìn)一步確認(rèn)績效計劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認(rèn)。績效目標(biāo)的來源：上級部門的績效目標(biāo)；職位職責(zé)績效計劃的過程需要員工的參與，提高他們對績效目標(biāo)的承諾和接受程度。,15,績效內(nèi)容,績效考核目標(biāo)也叫績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所作的界定?？冃?nèi)容包括績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)兩個部分：績效指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估。“什么”績效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)達(dá)到什么樣的水平，“多少”,16,克服誤區(qū)的方法,建立完善的績效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法,17,績效考核結(jié)果的運(yùn)用,直接根據(jù)考核結(jié)果作出相關(guān)的獎懲決策。對績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，從而為人力資源管理其他職能的實(shí)施提供指導(dǎo)和依據(jù)。,考核結(jié)果運(yùn)用,培訓(xùn),淘汰,浮動獎金,崗位晉升,考核結(jié)果,員工在半年、一年時間里持續(xù)良好的業(yè)績表現(xiàn)，應(yīng)考慮給員工加薪。,員工在半年、一年時間里沒有表現(xiàn)出良好的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，應(yīng)采取改善員工業(yè)績的行動，因為降薪通常會導(dǎo)致該員工的流失。,調(diào) 薪,加薪,降薪,調(diào) 崗,如果員工有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在中等以上水平，可以考慮對該員工的崗位進(jìn)行晉升。,業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮將該員工調(diào)整至合適的崗位上。,晉升,換崗,工作態(tài)度造成業(yè)績低下，考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如與工作氛圍不協(xié)調(diào)或興趣使然，可以考慮將該員工調(diào)整至合適崗位上。,待崗或淘汰,對員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎，首先應(yīng)給員工足夠多的培訓(xùn)，通過一段時間溝通/培訓(xùn)/換崗仍無效，可以考慮淘汰。,培 訓(xùn),企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時，必須首先進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查?？冃гu估信息是培訓(xùn)需求調(diào)查的重要組成部分。通過績效評估可以了解員工在哪方面的績效表現(xiàn)不夠，原因在哪里？如果是個人技能的原因，那么給員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)便能夠解決績效的問題，也能夠提高員工的技能水平。,22,綱要,一、績效管理概述,二、績效管理的實(shí)施過程,三、績效考核的方法,三、績效考核的方法,23,非系統(tǒng)績效考核方法,24,比較法,相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進(jìn)行考核，無法對不同部門的員工進(jìn)行比較。具體方法有：個體排序法配對比較法人物比較法強(qiáng)制比例法,25,量表法,將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對員工的績效進(jìn)行考核。好處：有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進(jìn)績效。問題：開發(fā)的成本較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法,26,行為錨定評價法,史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需要經(jīng)過以下5個步驟確立關(guān)鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關(guān)鍵事件確定各關(guān)鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表優(yōu)點(diǎn)考核指標(biāo)獨(dú)立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點(diǎn)需要花費(fèi)更多的時間設(shè)計比較麻煩使用的工作類型比較有限,27,行為觀察量表法,在考核各個具體的項目時，給出一列有關(guān)的行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，能夠提供有效的反饋信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強(qiáng)，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同的考核者對“幾乎有幾乎沒有”理解有差異，導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)成本較高。,28,混合標(biāo)準(zhǔn)測評法,美國學(xué)者布蘭茲于1965年創(chuàng)立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者，減少暈輪效應(yīng)、過寬或過嚴(yán)誤差之類的評估誤差，容易操作。缺陷是受評估者的主觀影響，評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)等。,29,描述法,考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據(jù)記錄事實(shí)的不同，可以分為：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效或特別無效的行為，依此對員工進(jìn)行考核評價。,30,關(guān)鍵事件法,優(yōu)點(diǎn)對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果,缺點(diǎn)耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,判定,系統(tǒng)績效考核方法,關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡計分卡法目標(biāo)管理法關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）通過分析企業(yè)的價值鏈，只評價與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的關(guān)鍵領(lǐng)域，并層層分解，形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。建立方法：魚骨圖法,31,32,總結(jié)：魚骨圖法提取KPI,平衡計分卡法,（一）傳統(tǒng)的績效評價體系 傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”，主要問題：以財務(wù)評價為主，難以確認(rèn)和評價無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，只關(guān)注短期績效（二）企業(yè)績效評價理論與實(shí)踐的變革：質(zhì)量控制、以客戶為中心等（三）平衡計分卡的產(chǎn)生 是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)創(chuàng)建的,33,平衡計分卡四個方面的關(guān)系,財務(wù)指標(biāo)是根本因果關(guān)系：由于關(guān)注員工技能提升，會使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得到保證，由于內(nèi)部流程的高效運(yùn)作，從而使得產(chǎn)品能按時按質(zhì)按量交付，提高顧客滿意度和青睞度，最終使財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好,平衡計分卡的特點(diǎn),最突出的特點(diǎn)：將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與績效評價系統(tǒng)相聯(lián)系，把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的結(jié)合四個優(yōu)點(diǎn)： 1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部評價擴(kuò)大到企業(yè)外部； 2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡，結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)相平衡，按因果關(guān)系構(gòu)建，體現(xiàn)指標(biāo)間的相關(guān)性； 3、定量衡量和定性衡量之間的平衡，定量指標(biāo)準(zhǔn)確客觀容易獲取，但基于過去；定性指標(biāo)主觀不準(zhǔn)確難獲得，但不影響其相關(guān)性與可靠性； 4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。,目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理法(MBO):設(shè)定希望個體在適當(dāng)?shù)臅r段中達(dá)到的績效目標(biāo)。麥克雷戈相信主管應(yīng)該和下屬一起設(shè)置目標(biāo)來取代由于給予判定而產(chǎn)生敵對。這將使下屬能夠表現(xiàn)出自我控制和管理他們的工作績效。根據(jù)麥克雷戈的早期見解，德魯克和奧迪奧恩將之發(fā)展成為目標(biāo)管理（MBO）法。目標(biāo)管理法不僅僅是一種評估體系和過程。它被看作為是一種管理實(shí)踐哲學(xué)，一種通過其管