人力資源管理第七小組案例分析-XX公司的薪酬管理.ppt

深蘭公司的薪酬管理案例 授課 吳文華教授 第七小組小組成員 1 2 3 案例背景 案例簡(jiǎn)介和人物介紹 案例分析 問題解剖 目錄 4 解決方案 5 6 案例背景 案例簡(jiǎn)介 深蘭公司是金融行業(yè)一家成立快10年的投資公司 由于在最初成立幾年時(shí)間里 由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣 市場(chǎng)形勢(shì)一片大好 所以公司也獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展 員工人數(shù)從最初的幾十個(gè)人發(fā)展到近三百人 并且在過去幾年中 員工收入水平都以比較快的速度增長(zhǎng) 但是近兩年以來 受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式的影響 金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈 企業(yè)經(jīng)營形勢(shì)也逐漸嚴(yán)峻 目前 最令公司董事會(huì)頭痛的是公司全面分紅制獎(jiǎng)金計(jì)劃面臨危機(jī) 公司董事長(zhǎng)王銳由于在過去九年的輝煌業(yè)績(jī) 具有至高無上的權(quán)利 董事會(huì)基本上他一個(gè)人說的算 同時(shí)他兼任總裁 事必躬親受到老員工的愛戴 但是股東一直抱怨這種沒有民主的董事會(huì) 公司分紅獎(jiǎng)金計(jì)劃 在市場(chǎng)發(fā)展好的時(shí)候非常能吸引人才 而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 公司利潤顯著下降的情況下 公司宣布小幅降低員工獎(jiǎng)金水平 另外 公司經(jīng)營管理層采用年薪制 造成總裁與部門總經(jīng)理收入差距非常大 雖然深蘭公司報(bào)酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤?但是員工還是不滿意 在于他們沒有將加薪平臺(tái)只有升職一條路 沒有多樣的加薪渠道 干好干壞一樣 3 27 2020 深蘭公司的組織架構(gòu) 職能部門 從業(yè)務(wù)模塊出發(fā)劃分事業(yè)部 案例分析 問題剖析 1 1 深蘭公司的治理結(jié)構(gòu)為什么會(huì)受到股東們的批評(píng) 董事會(huì) 一言堂 董事會(huì)實(shí)質(zhì)上是 由掌握至高權(quán)利的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠者俱樂部 在這個(gè)俱樂部中 王銳擁有至高無上的權(quán)利 董事會(huì)越來越臃腫 逐漸被老年人所控制 沒有民主決策和流動(dòng)率 他們忠實(shí)于王銳 幾乎沒什么反對(duì)聲音 所謂民主 在這里沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容 當(dāng)董事會(huì)固執(zhí)定式思維 不能做出創(chuàng)造性 有建設(shè)性意義的決策 阻礙公司發(fā)展的時(shí)候 股東們就會(huì)感覺不滿 董事會(huì)變得越來越臃腫 逐漸被老年人所控制 沒有什么民主決策和流動(dòng)性 董事會(huì)權(quán)力過大 從案例中可以看出 董事會(huì)擁有幾乎所有的人事權(quán)和管理權(quán) 董事會(huì)掌握所有的人事權(quán)和管理權(quán) 隨意決定薪酬等級(jí)和年終獎(jiǎng)金 隨意決定項(xiàng)目上馬與終止 在現(xiàn)代社會(huì)中 這種體系十分不利公司的發(fā)展 由于受到董事會(huì)召開會(huì)議次數(shù)不多的限制 董事會(huì)成員不可能充分掌握公司信息 在決策中就會(huì)有失誤 案例分析 問題剖析 2 2 如果你認(rèn)為深蘭公司的治理結(jié)構(gòu)需要變革的話 那么你會(huì)提出什么樣的建議 按董事會(huì)管理制度 股東大會(huì)議事規(guī)則 董事會(huì)議事規(guī)則 董事會(huì)成員選舉制度 董事會(huì)成員的權(quán)利和義務(wù) 建立獨(dú)立董事制度 更好地維護(hù)全體股東 尤其是中小股東利益 明確各專項(xiàng)委員會(huì)決策作用 風(fēng)險(xiǎn)控制委員 投資決策委員等設(shè)于董事會(huì)之下 不能對(duì)于總裁的政策起到監(jiān)督作業(yè) 發(fā)揮監(jiān)事會(huì)作用 檢查公司的財(cái)務(wù) 對(duì)董事 總經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督 對(duì)違反法律 行政法規(guī) 本章程或者股東大會(huì)決議的董事 高級(jí)管理人員提出罷免的建議 經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離 明確董事會(huì)和管理層的職責(zé) 董事會(huì)負(fù)責(zé)決策和監(jiān)督 經(jīng)營層負(fù)責(zé)經(jīng)營 管理以及市場(chǎng)操作能力的人來管理公司 3 27 2020 深蘭公司的組織架構(gòu) 職能部門 從業(yè)務(wù)模塊出發(fā)劃分事業(yè)部 3 深蘭公司高管層實(shí)行的年薪制合理嗎 若不合理 高管層需要建立怎么樣的一套激勵(lì) 約束機(jī)制 深蘭公司高管層實(shí)行的年薪制是不合理的 深蘭公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過30萬 約為總裁的1 3 這種狀況引起了大部分部門總經(jīng)理的不滿 建議 1 目前管理層的基本年薪設(shè)定的比較低 且如果未來幾年公司業(yè)務(wù)下降 會(huì)直接導(dǎo)致高管總收入的明顯下降 可以建立提升基本年薪到目前高管總收入的50 水平 2 重新設(shè)定高管績(jī)效考核模型 將個(gè)人績(jī)效 部門績(jī)效和公司績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)起來 3 可以考慮增加股權(quán)激勵(lì) 案例分析 問題剖析 3 4 為什么深蘭公司的報(bào)酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢 工作評(píng)價(jià)體系存在問題 深蘭公司將工作按照重要程度和工作的難度劃分了5個(gè)等級(jí) 但是沒有詳細(xì)的分類評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 而且評(píng)價(jià)的維度也不是很多 獎(jiǎng)金的設(shè)立違背公平理論 人的工作態(tài)度和積極性 不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響 而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響 一方面進(jìn)行橫向比較 與他人的比較 另一方面進(jìn)行縱向比較 與自己的經(jīng)歷比較 只有當(dāng)發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)時(shí) 才會(huì)認(rèn)為公平 心情才會(huì)舒暢 如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)時(shí) 就會(huì)認(rèn)為不公平 內(nèi)心就會(huì)不滿 從而影響其工作積極性 公司經(jīng)營管理層年薪制值得商榷 總裁與副總裁 部門總經(jīng)理之間薪資差別較大 無形中降低了副總裁與部門總經(jīng)理的工作積極性 薪資評(píng)價(jià)標(biāo)不科學(xué) 沒有同個(gè)績(jī)效掛鉤 導(dǎo)致 大鍋飯 現(xiàn)象的出現(xiàn) 在部門內(nèi)部出此類現(xiàn)象會(huì)破壞掉整個(gè)部門的工作成績(jī) 擔(dān)當(dāng)重任的人如果不能得到有效激勵(lì) 將逐漸喪失積極性或減少工作努力以達(dá)到公平的心理平比如財(cái)務(wù)部小張 分析師林頓的表現(xiàn)也可由公平理論來解釋 違背期望理論 期望理論 Expectancytheory 理論認(rèn)當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果 且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí) 個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為 由該理論我們認(rèn)由于薪酬不合理 財(cái)務(wù)部小張對(duì)提高收入已經(jīng)不報(bào)希望 案例分析 問題剖析 4 5 你認(rèn)為深蘭公司目前的報(bào)酬制度主要存在哪些問題 部門經(jīng)理層與總裁薪酬差異巨大 管理層報(bào)酬由基本年薪 獎(jiǎng)勵(lì)年薪 超值年薪三個(gè)部分構(gòu)成 基本年薪分為10萬 年 8萬 年和6萬 年三檔 獎(jiǎng)勵(lì)年薪與考核指標(biāo)掛鉤 按年薪乘以相應(yīng)比例確定 而超值年薪根據(jù)指標(biāo)超額部分按比例決定 由于超值年薪的比例并不由工作業(yè)績(jī)決定 所以導(dǎo)致部門經(jīng)理層與總裁薪酬差異巨大 案例分析 問題剖析 5 1 管理層工資估算表 案例分析 問題剖析 5 2 普通員工薪酬設(shè)計(jì)不合理 沒有形成好的晉升機(jī)制 報(bào)酬由基本工資和獎(jiǎng)金兩個(gè)部分構(gòu)成 基本工資按工種分為5檔 而只要不出現(xiàn)工作失誤就可以得到全額獎(jiǎng)金 職能類員工工資沒有與市場(chǎng)同類職位進(jìn)行對(duì)比 其硬性的工資等級(jí)制度導(dǎo)致某些工種的工資偏離市場(chǎng)平均 獎(jiǎng)金考核制度過于粗放 失去了獎(jiǎng)金對(duì)于員工應(yīng)有的激勵(lì)作用 相同崗位員工不按照績(jī)效確定薪酬 吃大鍋飯 按照員工工作表現(xiàn)而不是工作價(jià)值評(píng)價(jià)員工 缺少員工晉級(jí)晉升通道 使收入提升基本不可能 不能做到同工同酬 使公司薪酬分配有失公平 容易造成人才流失 3 27 2020 6 如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來做 你將如何設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)步驟一薪酬策略設(shè)計(jì)步驟二崗位評(píng)價(jià) 職級(jí)設(shè)計(jì)步驟三確定薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)步驟四薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 案例分析 問題剖析6 案例分析 問題剖析6 設(shè)計(jì)步驟一薪酬策略薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是吸引 保留和激勵(lì)有能力的人才 從而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo) 薪酬設(shè)計(jì)的理念要圍繞這六個(gè)基本點(diǎn) 具體設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要按以下四個(gè)方面來推行 職級(jí)基本工資福利短期激勵(lì) 獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期激勵(lì) 股票 案例分析 問題剖析6 它體現(xiàn)了一個(gè)職位在組織架構(gòu)里的相對(duì)價(jià)值它反映了職位的職責(zé)范圍 具體職責(zé) 復(fù)雜性以及對(duì)公司的影響程度它是經(jīng)過職位評(píng)估而產(chǎn)生的 職級(jí) 外部競(jìng)爭(zhēng)力 與外部市場(chǎng)薪資比較 設(shè)計(jì)步驟二崗位評(píng)價(jià) 職級(jí) 案例分析 問題解剖6 基于職位內(nèi)容評(píng)級(jí) 而非職位名稱深蘭公司所有職位都是由了解各職位的專業(yè)人員和HR人士及相關(guān)管理層共計(jì)10人 基于以下關(guān)鍵因素做出評(píng)級(jí)打分的 崗位所需具備的知識(shí) 技能及經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)的大小 范圍及復(fù)雜性對(duì)客戶及業(yè)務(wù)的影響所需具備的心智要求公司的崗位評(píng)價(jià)級(jí)別可以采用海氏的三要素評(píng)估法 最后有要素計(jì)點(diǎn)法的得分 職級(jí)評(píng)價(jià)方法 目的確定具體崗位的市場(chǎng)價(jià)值確定對(duì)基本工資 現(xiàn)金津貼 長(zhǎng)期激勵(lì)及福利的整體付薪慣例為建立或調(diào)整薪資架構(gòu)提供數(shù)據(jù)參與調(diào)研公司 同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)及知名外企流程公司將數(shù)據(jù)遞交給第三方咨詢公司咨詢公司基于嚴(yán)格的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及方法論整理數(shù)據(jù)咨詢公司提供整體市場(chǎng)數(shù)據(jù)盡可能選用的調(diào)研報(bào)告供應(yīng)商在市場(chǎng)上享有良好的聲譽(yù)和知名度 擁有眾多高質(zhì)量的數(shù)據(jù)庫 并以可信的研究方法享譽(yù)市場(chǎng) 案例分析 問題解剖6 每個(gè)職位都有一個(gè)職級(jí) 其體現(xiàn)了該職位在組織架構(gòu)里的相對(duì)價(jià)值每個(gè)職級(jí)都有一個(gè)位于市場(chǎng)中位值的付薪參考值每個(gè)職級(jí)都有相應(yīng)的最高及最低的付薪值 帶寬 該范圍便于根據(jù)員工的績(jī)效潛力及能力水平確定員工的薪資 2 確定薪酬等級(jí) 設(shè)計(jì)步驟三確定薪酬等級(jí) 1 薪酬市場(chǎng)調(diào)查 了解市場(chǎng)調(diào)研中的薪資等級(jí) P1010 公司低于這個(gè)值 90 高于它P2525 公司低于這個(gè)值 75 高于它P50 Median 50 公司低于這個(gè)值 50 高于它P7575 公司低于這個(gè)值 25 高于它P9090 公司低于這個(gè)值 10 高于它 職級(jí) 高 平均值會(huì)受最大和最小值影響 中位值代表市場(chǎng)的趨勢(shì) Sampleonly 根據(jù)市場(chǎng)薪資水平 及深蘭公司的在市場(chǎng)中業(yè)務(wù)定位來確定基本工資的基準(zhǔn)線 案例分析 問題解剖6 業(yè)務(wù)部門 基本工資50 績(jī)效獎(jiǎng)金50 福利 職能部門 基本工資70 績(jī)效獎(jiǎng)金30 福利 管理層 基本工資50 績(jī)效獎(jiǎng)金50 股權(quán) 分紅 按級(jí)別區(qū)別福利 設(shè)計(jì)步驟四薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 案例分析 問題解剖6 與市場(chǎng)匹配并具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的穩(wěn)定收入工資 解決職能類員工對(duì)收入不滿的問題 讓管理層的固定收入也與市場(chǎng)匹配 有關(guān)學(xué)歷工資 應(yīng)弱化 先以崗位評(píng)定初級(jí)工資 再乘以一個(gè)學(xué)歷系數(shù) 大專以下X1 大專X1 1 本科X1 15 碩士X1 2 博士X1 25 舉例 4 1基本工資與職級(jí)匹配 該付薪區(qū)間針對(duì) 具有豐富經(jīng)驗(yàn)或獨(dú)特的專門技術(shù)有高水準(zhǔn)的技能及知識(shí)持續(xù)穩(wěn)定的出色績(jī)效表現(xiàn) 該付薪區(qū)間針對(duì) 具備工作所需的知識(shí)和技能持續(xù)穩(wěn)定的良好績(jī)效表現(xiàn)大部份員工在此范圍內(nèi) 該付薪區(qū)間針對(duì) 缺乏工作所需的全部技能和知識(shí) 需要進(jìn)一步提高不穩(wěn)定或低于平均水平的績(jī)效表現(xiàn) 最小值 最大值 中位值 確定基本工資的帶寬 30 或 3 27 2020 4 2績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法 個(gè)人績(jī)效得分必須符合正態(tài)分布 在相對(duì)應(yīng)的組織中平均值為100 以避免吃大鍋飯 并讓真正有成績(jī)的人獲得高收入 案例分析 問題解剖6 績(jī)效獎(jiǎng)金的支付系數(shù) 激勵(lì)完成并超出標(biāo) 業(yè)績(jī)完成率小于100系數(shù) 1 大于100系數(shù)X2獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上就將服東與員工的利益綁在一起 財(cái)務(wù)部作出各種情形下的測(cè)算 以確保利益的分配是在合理范圍內(nèi) 3 27 2020 參考 收益分享計(jì)劃股票激勵(lì)計(jì)劃 股票期權(quán)限制性股票績(jī)效股票 4 4高層管理人員的股權(quán)與分紅機(jī)制的設(shè)計(jì) 4 3與市場(chǎng)匹配的福利政策 在總的人力成本上作出分析 杠桿平衡薪酬福利結(jié)構(gòu) 基本福利 國家法律要求國家要求的五險(xiǎn)一金帶薪年假 補(bǔ)充福利 市場(chǎng)調(diào)研補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn) 年度旅游補(bǔ)充養(yǎng)老 住房 業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定及權(quán)重很重要 財(cái)務(wù)要測(cè)算公司收益與個(gè)人收益的平衡點(diǎn) 比如 營業(yè)額40 利潤40 其它20 建立雙贏文化分給個(gè)人的目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定要與公司及業(yè)務(wù)部門的緊密相關(guān) 盡可能用可以量化的指標(biāo)來衡量 符合SMART原則有了以上基礎(chǔ) 管理層在個(gè)人績(jī)效評(píng)分時(shí) 有了實(shí)在的數(shù)據(jù)作依據(jù) 可以實(shí)事求是地作出區(qū)別對(duì)待的打分 0 150分 應(yīng)控制為作出正態(tài)分布曲線 同時(shí)制度會(huì)有限定組織的總平均分在100分 也有效地控制了預(yù)算 員工收入與公司業(yè)績(jī)掛購 就不用出現(xiàn)業(yè)績(jī)不好 才想到要降低員工獎(jiǎng)金水平 好的薪酬體系會(huì)相應(yīng)地自動(dòng)調(diào)節(jié) 年度調(diào)薪機(jī)制也要從公司經(jīng)營狀況 CPI和市場(chǎng)