海爾集團文化沖突的解決機制

海爾集團文化沖突的解決機制 摘摘 要 要 隨著全球經濟的發(fā)展 跨國公司如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)出來 我國也不例外 跨 國企業(yè)的成功往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關 中國企業(yè)在逐漸融入國際市場的 同時所面臨的文化沖突也越來越多 海爾作為我國最大的跨國企業(yè) 在文化管理方面的先 進措施值得我們學習 本文以海爾集團為例 探討跨國企業(yè)在面臨文化所帶來的沖突時應 該采取怎樣的解決機制 首先本文從理論角度介紹企業(yè)文化沖突 分析文化沖突產生的原 因及影響 然后通過對海爾集團企業(yè)文化以及其采取的管理策略 探討海爾的成功之道 關鍵詞 關鍵詞 文化沖突 海爾 文化策略 解決機制 所謂企業(yè)文化沖突 是指企業(yè)在并購 重組等發(fā)展過程中 因國家 民族 文化差異 企業(yè)新舊文化差異或總體與局部文化差異所導致的不同形態(tài)的文化 或文化要素之間相互對立 相互排斥和相互融合的過程 在需要涉及不同民族 種族 國家文化的組織中 最主要以及最顯著的往 往是民族文化差異所造成的文化沖突 其中尤以跨國經營企業(yè)最為典型 跨國 經營企業(yè)因其經營方式的特點 不可避免地要面對不同民族文化之間的相互差 異乃至沖突問題 能否通過有效的跨文化管理 處理文化沖突 提高跨國企業(yè) 的運營效率 成為跨國企業(yè)全球化經營成敗的關鍵 1 跨國企業(yè)文化沖突產生的原因及其影響跨國企業(yè)文化沖突產生的原因及其影響 一 文化沖突產生的主要原因 導致跨國經營企業(yè)文化沖突產生的原因來自多方面 我們認為 產生這種 文化沖突的深層原因主要有 1 民族的差異 處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價值取向 遵循著特定的 風俗習慣和文化規(guī)范 人們往往習慣于根據自身文化的個性和價值觀念去解釋載判斷其他 一切群體的行為 因而產生了對異文化的偏見 同時 對另一種文化先入為主的刻板印象 也會影響我們的判斷 人們過分注重事物的整體印象 而忽視個體差異 會導致我們不能 客觀地觀察另一種文化 2 以自我為中心的管理 管理 對世界上大多數(shù)人來說 是一種藝術 而 并非一種教條 一個精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經營和管理公 司的能力 更應具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力 如果片面一自我 為中心 死守教條 不知變通 勢必導致管理上的失敗 3 溝通障礙 不同國家語言不同 文化背景不同 對同一信息的翻譯理解會產生差 異 甚至會得出截然不同的結論 從而導致信息理解的差異 同時 不同的文化模式有不 同的溝通方式 如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙 4 價值觀的不同 價值觀是個人或對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一 種判斷和持久信念 來自不同文化背景中的人 他們的價值觀不同 其行為方 式和態(tài)度也是不同的 不同的文化價值觀產生不同的行為方式 處世態(tài)度 在 美國文化中 個人主義可以是促使人們有所成就的強大動力 個人表現(xiàn)被認為 是最有價值的 與此相反 在中國文化中群體的一致性和合作性的價值遠遠高 于個人主義 二 文化沖突對跨國企業(yè)的影響 1 極度保守 文化沖突影響了跨國公司與當?shù)貑T工之間的和諧關系 這使 得經理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運行而對員工更加疏遠 而與此同時 員工則會對工作變得更加不思進取 經理的行動計劃實施起來也 會更加艱難 結果是雙方都不可能有所作為 他們之間的社會距離也會進一步 加大 2 溝通中斷 距離與職工的社會距離加大 自然會影響彼此間的溝通 當 這個距離大到一定的程度時 自上而下的溝通就會中斷 結果是經理人員無法 了解真實的情況 企業(yè)的管理將變得更加困難 雙方的誤會也會越來越深 3 非理性反應 經理人員如果不能正確理解不同的文化存在差異 就可能 會對來自不同的文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度 這種非理性的態(tài) 度很容易招致員工的非理性報復 結果是誤會越來越多 矛盾也越來越深 對 立與沖突更趨劇烈 4 懷恨心理 對于發(fā)生的沖突結果 沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背 景中尋求文化 共相 而一味的抱怨對方的魯莽或保守 結果只會造成普遍的 懷恨心理 文化沖突除了會產生以上四種常見的不利結果外 還可能給跨國經營的企 業(yè)帶來諸多其他不利的影響 如管理決策的低效率 企業(yè)目標的不統(tǒng)一 企業(yè) 缺乏凝聚力 管理費用大幅增加等等 這些都將加大企業(yè)跨國經營的難度 甚 至可能最終導致企業(yè)跨國經營的失敗 在面對文化沖突所帶來的種種不利影響時 跨國公司應當采取怎樣的措施 來應對 下面就以海爾為例 分析海爾集團的企業(yè)文化 了解海爾的核心競爭 力所在 從員工 產品 品牌文化三方面入手 探討海爾集團應對文化沖突的 解決機制 二 海爾簡介二 海爾簡介 1984 年 海爾還只是青島市的一個虧損 147 萬元的瀕臨倒閉的小廠 但 二十年海爾創(chuàng)造了一個奇跡 1996 年 海爾獲得國際星級服務頂尖榮譽 五 星鉆石獎 2004 年海爾成為全球營業(yè)額 1016 億元的中國第一品牌 并在全世 界獲得越來越高的美譽度 2005 年 8 月 30 日 英國金融時報公布 中國十大 世界級品牌 調查結果 海爾榮居榜首 現(xiàn)在 海爾集團年均銷售收入增長約 70 是世界第四大家電制造商 也是中國電子信息 百強企業(yè)之首 海爾還在世界上各地建廠生產銷售 從 1996 年開始 海爾已在菲律賓 印 度尼西亞 馬來西亞 美國等地建立海外生產建廠 在世界主要經濟貿易區(qū)域 里都有海爾的工廠與貿易中心 使海爾產品的生產 貿易都實現(xiàn)本土化 不僅 有美國海爾 還有歐洲海爾 中東海爾等 迄今為止 海爾已在全球 30 多個國 家建立本土化的設計中心 制造基地和貿易公司 全球員工總數(shù)超過五萬人 3 3 海爾集團的文化策略海爾集團的文化策略 海爾的文化管理中 核心的策略是文化滲透與本土化相結合 同時也滿足共同管理文化 模式 具體而言 海爾的文化管理體系中 采用 三融一創(chuàng) 的理念 即融資 融智 融文化 用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌 當?shù)厝谫Y 就是利用當?shù)刭Y本做當?shù)厣?做海爾 自己的品牌 比如 在海外 海爾則采取了合資合作的方式 利用海外本土經銷商原有的 營銷網來銷售海爾產品 當?shù)厝谥?就是利用當?shù)厝肆Y源 比如 在美國海爾銷售公司 從總裁到員工雇傭的都是美國人 當?shù)厝谖幕?就是注重不同國別之間企業(yè)文化的融合 鑄造一支熟悉當?shù)厥袌龅谋就粱犖?是海爾國際化棋局中關鍵的一步 4 4 海爾面對文化沖突從各方面所采取的措施海爾面對文化沖突從各方面所采取的措施 一 從員工入手 由于價值觀 民族文化的差異 來自不同文化的管理者和員工之間 員工與員工之間 必然產生各種沖突 海爾在解決這個問題上以文化適應為主導 探索出了各種解決員工文 化沖突的方案 海爾在美國的投資建廠 從上至下用的員工都是美國當?shù)厝?人力資源本地化在美國 得到充分的體現(xiàn) 在招聘美國新員工時 為了防止美國文化與海爾文化之間產生激烈的沖 突 要進行 40 個小時的培訓過程 在此過程中 對新員工進行公司文化 價值理念熏陶 只有認同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用 同時 海爾更加重視對管理層的文化同化 讓管理者不僅僅認同海爾文化 更重要的是體會到海爾文化中的精髓 并把它當作是自己 成功的方向和基石 除此之外 管理者在培訓的過程中發(fā)現(xiàn)問題 適當?shù)貙⒑栁幕c該 國文化進行一定程度的整合 將中國式的海爾文化變成具有該國特色的海爾文化 從而實 現(xiàn)了國與國之間不同文化間的融合 二 從產品入手 海爾在進軍海外市場的過程中 目標市場的選擇方面采取的是逆向思維 先難后易 的戰(zhàn)略思維 首先打入歐美發(fā)達國家市場 這不僅帶動了對其他國家市場的出口 更重要 的是使得海爾整個的質保體系迅速達到了國際先進水平 實現(xiàn)了 走出去 的策略目的 而海爾要實現(xiàn) 走進去 最終達到 走上去 的戰(zhàn)略目標 就必須進行產品的文化融合 海爾在打入國際市場的過程中 對人員的啟用做到了地區(qū)化 而它的產品也借用了相 同原則 做到了因地制宜 海爾在實施產品地區(qū)化的過程中 用到了跨文化管理中的本土 化策略和文化創(chuàng)新策略 對不同地區(qū)的要求經過考察研究 在原有產品的基礎上做出改良 即是一種創(chuàng)新 也是適應本土需求的體現(xiàn) 不墨守陳規(guī) 勇于發(fā)現(xiàn)市場挑戰(zhàn)細分市場 也 是海爾成功的因素之一 三 從品牌文化入手 海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段后 海爾精神相應地調整為 創(chuàng)造資源 美譽全球 海 爾真正想要追求的是成為中國的民族品牌 一個世界級的品牌 要實現(xiàn)這個理想 海爾通 過其獨一無二的差異化品牌思維方式 成功地實現(xiàn)品牌的文化融合 海爾精神中的 美譽 全球 是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標 創(chuàng)造資源 是要求員工每天要進行創(chuàng)新 創(chuàng)造 更好 更大的資源 用創(chuàng)造優(yōu)質的資源來換取美譽的資源 而差異化是創(chuàng)新的真正標志 將差異化的品牌思維深深地滲透到海爾文化當中 海爾的產品時時刻刻滿足不同市場消費 者差異化的需求 不斷積累品牌的美譽度 總結 經濟的全球化為企業(yè)的跨國經營創(chuàng)造了巨大的機遇 成為了全球經濟增長的關鍵因 素 中國的企業(yè)也紛紛實現(xiàn)國際化 但是我們必須認識到這是一個由淺入深的過程 與發(fā) 達國家的跨國企業(yè)相比我們還有很大的差距 海爾的跨國經營實踐己經證明 企業(yè)可以在 異域文化環(huán)境中努力實現(xiàn)中國優(yōu)秀民族文化與東道國文化的融合 建設具有本公司特色的 企業(yè)文化 通過共同的價值標準 道德標準和行為標準 把具有不同文化背景的各國員工 凝聚起來 實現(xiàn)多層次的有效溝通和合作 只有處理好不同文化的沖突和找到適合中國跨國企業(yè)文化 管理的機制 才能讓中國跨國企業(yè)在邁出國際化門檻以后 走得更遠 也走得更穩(wěn) 參考文獻 參考文獻 1 馬晶梅 跨國公司的跨文化管理策略研究 北方經貿 2006 2 2 孟寧 企業(yè)全球化經營與跨文化管理 中國外資 2006 4 3 陳杰