項目管理師職業(yè)資格認證考試備考輔導“雙項目經(jīng)理”可行嗎？

“雙項目經(jīng)理”可行嗎？一個項目需要一個負責人，項目負責人的確定對整個項目的發(fā)展起著至關重要的作用。就因為這個作用的重要性，讓公司的領導層在確定項目的負責人時頗為費神，到底是選業(yè)務能力很強的業(yè)務型人才，還是選技術能力很強的技術型人才，在這左右為難的時候，有人提出了“雙項目經(jīng)理”的說法，那么這樣的做法行不行呢？案例背景 A公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部。規(guī)劃部負責出方案，和供應商談單，研發(fā)部負責項目實施和解決具體的技術問題。李偉是研發(fā)部的部門主管，技術能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務，并且由于性格內(nèi)向，他不擅長溝通協(xié)調(diào)。規(guī)劃部的主管王斌則和李偉的情況正相反，溝通能力很強，對公司業(yè)務相當了解，但是提起軟件技術和項目管理，就兩眼一摸黑了。最近公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權負責。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意。正在這時，有人給總經(jīng)理提了個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，由李偉和王斌共同承擔這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定一個對上級負責的人，由他負責面對上級，而項目中的各種決策、實施則由兩人互補長短來進行?！半p項目經(jīng)理”這種說法總經(jīng)理是第一次聽說。不過想來想去，他覺得李偉和王斌實在都算不上項目經(jīng)理的人選，但是如果實行“雙項目經(jīng)理”，又這需要兩人有非常高的默契協(xié)作能力“雙項目經(jīng)理制”可行不可行？這是個問題。建議請外援文/昆山泓森信息科技管理顧問有限公司 黃紹良如果我是A公司的總經(jīng)理，那個提出“雙項目經(jīng)理”點子的人明天可以不用來上班了。這種“創(chuàng)新”的建議只說明這個建議者對企業(yè)管理的無知。如果我是A公司的總經(jīng)理，那個提出“雙項目經(jīng)理”點子的人明天可以不用來上班，可以在家里實行“一家雙主制”，讓他跟他夫人一同管理家里的內(nèi)外事務，讓他親身體會是怎樣的一個結果。這種“創(chuàng)新”的建議只說明這個建議者對企業(yè)管理的無知。雙頭蛇的悲哀任何一個組織只能有一個負責人，每一個部門只能有一個主管，每一個項目只能有一個全面對項目負責的項目經(jīng)理。在項目的組織架構中，兩個項目經(jīng)理同時負責一個項目，這個項目第一個需要解決的問題便是爭議管理及提升方法。缺乏一個全面的項目負責人，另一個可能性便是在問題發(fā)生時互相推卸責任，未能和供應商在一些關鍵時刻有效地進行溝通。項目經(jīng)理在項目實施的過程中是項目的溝通中心，是代表企業(yè)執(zhí)行項目實施過程中的總指揮，其中最重要的工作便是溝通及資源管理。王斌與李偉的專長各異，對事情的看法也會不同，如何選擇公司資源配合項目的實施，何時執(zhí)行什么工作，各個工作的重要性和優(yōu)先權也不會一致，這些都會帶來很多紛爭?？v使雙方能夠協(xié)調(diào)，但對項目總會帶來不必要的延誤和影響。同時由于不能明確各自的責任和權力，使項目更復雜，更容易失控。理想的解決方案國外企業(yè)在實施大型項目前，總會聘用外部專業(yè)咨詢師為項目的可行性進行專業(yè)的、獨立的評估，并且制訂項目實施策略。企業(yè)領導可以從咨詢師的建議中衡量項目資源需求，從公司中指派合適人選負責項目過程中各方面的工作，同時指派一個項目經(jīng)理全權負責項目的協(xié)調(diào)，溝通，指揮和定期向領導進行項目狀態(tài)匯報，同時執(zhí)行項目實施計劃中的管理工作。如果企業(yè)本身缺乏一個資深項目經(jīng)理，可以通過合同方式在項目實施期間聘用顧問公司來代表企業(yè)負責項目實施期間的管理工作。稱職的項目經(jīng)理通過本身的經(jīng)驗和項目管理能力的應用，可以讓企業(yè)降低實施期間的風險，減少項目受到延誤的可能性。同時在公司內(nèi)指派一名負責人協(xié)助項目經(jīng)理每天的工作，在這段時間利用專業(yè)項目經(jīng)理的經(jīng)驗對這個負責人進行訓導，可以達到培育公司本身人員的目的。聘用專職項目咨詢的費用大約是整個項目的左右，但可以降低項目無限期延誤的風險。ERP項目的實施是一個相當繁復的大型項目，對公司每一個部門，每一個雇員的工作習慣都會帶來一些影響，萬一管理不當，將給企業(yè)帶來更大的損失。另一種“雙項目經(jīng)理”很多國內(nèi)企業(yè)在ERP項目實施期間，多利用服務商的項目經(jīng)理來負責項目的實施和管理?？上Ч痰捻椖拷?jīng)理主要是對供應商負責，讓供應商能夠“功成身退”，在項目實施過程中，企業(yè)和供應商之間會不斷產(chǎn)生很多爭議，那時候，供應商的項目經(jīng)理便不能代表業(yè)主“據(jù)理力爭”，致使企業(yè)的運營過程按系統(tǒng)的架構所帶領，讓企業(yè)失去本身的運營特色和方向。供應商的項目經(jīng)理將沒有辦法要求供應商按照企業(yè)的實際運營需求對系統(tǒng)進行適當修改，以便使企業(yè)本身的變動減少到最低。因此，企業(yè)必須有一個項目負責人，為企業(yè)的最終利益和項目實施計劃全面負責。企業(yè)的項目經(jīng)理將通過管理方法，讓供應商提供企業(yè)所需的信息和系統(tǒng)架構，使企業(yè)能夠繼續(xù)建立本身的管理特色和信息應用方法，能夠更有效地在行業(yè)內(nèi)競爭。對企業(yè)負責的項目經(jīng)理與供應商的項目經(jīng)理組合并不等于“雙項目經(jīng)理”的構思，原因是雙方代表不同的利益和立場。代表業(yè)主的項目經(jīng)理必須對整個項目的整體結果負責，供應商的項目經(jīng)理必須對系統(tǒng)的交付負責。外包是個不錯的選擇文/北京肯曼管理顧問有限公司首席顧問 黃曉剛在企業(yè)內(nèi)部資源、能力和條件不具備的情況下，外包是的選擇。并且，人才作為一種資源，也是可以采購的。這個案例很好，好就好在“雙項目經(jīng)理制”，名稱很新穎，內(nèi)涵卻非常值得探討和研究。在談項目經(jīng)理選擇之前，我們可以看到，A公司還比較年輕，以前沒有在內(nèi)部實施過技術項目或信息化項目，或者至少沒實施過大項目，所以沒有經(jīng)驗。不然不會在ERP項目確定之后，A公司才去考慮項目如何管理的問題，才去考慮內(nèi)部如何分工的問題。寧可不上ERP我是總經(jīng)理的話，在做項目經(jīng)理選擇之前，除了案例中的兩位候選人背景因素以外，還要考慮這個ERP項目是自主開發(fā)還是采購？其次要考慮這是一個大項目還是一個小項目？還要分析作為一個項目經(jīng)理的最重要的責任是什么？實在沒有其他候選人的情況下，再分析李、王二人的優(yōu)勢、劣勢。這樣一來，我們的選擇答案組合出來就比較多。如果是自主開發(fā)，而且ERP又是一個復雜的、周期長的項目，選擇項目經(jīng)理就非常困難?？偨?jīng)理面臨的不是選擇項目經(jīng)理的問題，而是要選擇上不上ERP項目的問題。盡管李偉是個高級技術人才，但是IT項目實施根本不是一個技術問題，而是一個管理問題。從理論和方法學來講，項目管理涉及九大知識領域，而溝通管理占用了項目經(jīng)理70%80%的時間，李偉憑性格如何應對？王斌有業(yè)務才能，溝通能力還可以，但不懂項目管理的綜合知識，也是非常困難的。項目管理涉及綜合管理、范圍管理、成本管理、進度管理、人員管理、風險管理等很多方面，還有他個人領導能力和影響力因素。在這種情形下，不選是的選擇。選擇上馬一個預知要失敗的項目，這不是合格的總經(jīng)理。如果上馬的話，請總經(jīng)理提前考慮自己是不是會被董事會選擇連任的問題?！半p項目經(jīng)理制”不常見事實上，“雙項目經(jīng)理制”在IT部門是不常見到的。首先，它容易導致項目經(jīng)理之間推卸責任，混淆工作。其次，增加上級與他們之間的溝通成本，與兩個不同性格和知識背景的人員交流，總經(jīng)理得準備兩套溝通版本。再次，會影響團隊建設，項目組成員在項目組運作過程中不知道聽誰的指揮，容易產(chǎn)生經(jīng)理之間的矛盾，團隊成員之間的矛盾。團隊成員工作失誤，也會指責某個項目經(jīng)理的不是。當然我們也不是沒有辦法，如果從方案論證開始，A公司選擇項目采購（即外包），會轉(zhuǎn)移或降低實施風險，也能通過服務商的長處來彌補A公司的短處，還能鍛煉和提升公司的團隊。在企業(yè)內(nèi)部資源、能力和條件不具備的情況下，選擇外包服務是的選擇。比如，A公司就可以選擇ERP整個項目外包，也可以選擇外包一個項目經(jīng)理，即臨時聘用或采購一個項目經(jīng)理，從而實現(xiàn)這次ERP項目的既定目標。因此，項目采購的含義在現(xiàn)代社會需要大家明白和推而廣之。人才，作為一種資源，也是可以采購的。采購就是外包。本質(zhì)上是IT治理問題文/AMT-企業(yè)資源管理研究中心合伙人 王佑從深層次來說，這個案例反映了企業(yè)的IT定位和IT管理體系方面的問題，也就是IT治理方面的問題。A公司的困惑恐怕是很多企業(yè)在信息化應用過程中都曾經(jīng)遇到過的問題，企業(yè)往往很難找到既熟悉企業(yè)的管理和業(yè)務，同時又對IT技術有深入理解的人來主持項目。從表面上看，這是一個企業(yè)方面用人的問題，但是從深層次來說，這個問題反映了企業(yè)的IT定位和IT管理體系方面的問題，也是說如何通過IT應用支撐管理和業(yè)務的發(fā)展，通過何種方式來協(xié)調(diào)IT部門和業(yè)務部門的關系。這些問題也被統(tǒng)稱為IT治理方面的問題。IT治理的核心在于IT的定位和IT組織。IT定位明晰了企業(yè)IT和業(yè)務的關系，而IT組織解決了企業(yè)如何協(xié)調(diào)業(yè)務部門和IT部門的關系、IT部門內(nèi)部關系問題。企業(yè)IT的三種定位根據(jù)企業(yè)信息化發(fā)展的不同階段，不同的企業(yè)IT定位也不盡相同。一般而言IT的定位有這三種：IT依附于業(yè)務、業(yè)務主導IT、IT與業(yè)務互相促進。IT依附于業(yè)務：這個階段往往是企業(yè)信息化應用的初期，企業(yè)內(nèi)部，特別是業(yè)務部門，缺乏對信息化作用的了解和認識。這個階段的信息化建設往往是在少數(shù)對信息化先知先覺的人的帶領下開展和進行的，這些人的技術背景非常強，單純從技術角度來解決企業(yè)的業(yè)務問題。業(yè)務主導IT階段：在這個階段，業(yè)務部門對信息化的作用認識越來越深，對信息化的依賴也越來越強，信息化應用的深入也激發(fā)了業(yè)務部門新的需求。因此，業(yè)務部門希望自己的想法和需求能夠通過技術加以實現(xiàn)。這個階段的特點是業(yè)務部門認為IT技術是簡單的，是萬能的，很少考慮這些需求在技術上的實現(xiàn)方式和實現(xiàn)的成本。IT與業(yè)務互相促進階段：業(yè)務主導IT應用后往往會導致信息化系統(tǒng)建設缺乏規(guī)劃。普遍情況是雖然信息系統(tǒng)眾多，但是IT系統(tǒng)孤島現(xiàn)象嚴重，企業(yè)管理部門仍然無法得到?jīng)Q策信息，IT部門總是疲于應付，企業(yè)信息化應用層次難以提高。在認識到IT主導