中國移動人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

中國移動人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃 高層管理匯報會 中國移動通信集團公司 中國培訓師大聯(lián)盟 內容提要 第一部分：中國移動公司遠景和戰(zhàn)略 第二部分：我們在項目中做了什么 第三部分：我們發(fā)現了什么，得到了什么結果 第四部分：我們建議做什么 第一部分： 中國移動通信集團公司的遠景 和戰(zhàn)略目標 中國移動的遠景和戰(zhàn)略目標 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標 : “ 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) ” 核心能力戰(zhàn)略 保持業(yè)務領先 ， 占據核心市場 ， 推進改革資本運營 ， 創(chuàng)建企業(yè)文化 ， 實施人才工程 ， 及 實現企業(yè)信息化 公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn) 為了實現公司的戰(zhàn)略目標 , 公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗的關鍵在于人才圍繞選人 ,育人 ,用人 ,留人，中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現代企業(yè)人力資源管理體系 . 特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵和留用 企業(yè)管理人員 市場營銷人員 產品開發(fā)人員，與 數據多媒體技術人員 在目前的狀況下 ,中國移動首先要建立人員能進能出 ,崗位能上能下 ,收入能增能減的目標 ，以精簡隊伍，提高勞動生產率。 第二部分： 我們在項目中做了什么 圍繞總體框架來進行 人力資源管理戰(zhàn)略目標 人力資源的角色與素質 公司經營目標與戰(zhàn)略 客戶需求與期望 國際公司的最佳 操作 人員招聘與配置 人員培訓與發(fā)展 績效管理體系 薪酬管理體系 領導力發(fā)展 繼任計劃 在項目中我們做了以下工作 I 高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標 內部客戶座談會和調查以了解內部客戶的需要 （集團公司及省市公司領導；部門及人力資源部門） 資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務 （涵蓋了人力資源管理的各方面） 就人力資源管理實務進行了國際標桿研究 在項目中我們做了以下工作 澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位 建立了集團人力資源部門的技能要求和素質模型 提出了人力資源管理各個模塊的新的流程 引導集團人力資源部門對今后的行動計劃達成了基本的共識 第三部分 我們發(fā)現了什么，得到了什么結論 第四部分： 我們發(fā)現了什么， 得到了什么結果 我們發(fā)現了什么 我們發(fā)現，中國移動人力資源管理值得留意下列幾點： 1. 人力資源管理缺乏兩項基礎：崗位分析和崗位對人員素質的要求； 2. 集團人力資源管理的使命遠景、角色定位，架構和人員素質要求有待澄清；管理流程有待改善； 3. 急需建立有效的干部選拔、評估、培訓和發(fā)展體系 4. 急需建立關鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制 我們得到了什么結果 I 得了下列成果： 1. 確定了集團人力資源部門的使命和遠景 中國移動人力資源部的使命和遠景 中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標： 創(chuàng)建世界一流人力資源管理 通過持續(xù)不斷的努力，構建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求， 成為公司變革的推動者和內部客戶的戰(zhàn)略伙伴。 為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴 演變中的 角色 戰(zhàn)略伙伴 組織變革的因子 項目開發(fā)和實施 事務性活動 高 高 低 對組織的影響力 對業(yè)務的價值 我們得到了什么結果 得了下列成果： 2. 確定了集團人力資源部門的角色和定位 人力資源管理的角色和責任分配 省公司人力資源部門的責任 建立省公司人力資源的戰(zhàn)略以符合省公司的戰(zhàn)略目標和集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃； 為省公司的流程和架構的不斷改進提供專業(yè)意見； 選擇并實施人力資源管理的系統(tǒng)來支持人力資源的活動如： 培訓需要的分析，培訓的協(xié)調和實施，招聘、調動和分配，績效管理系統(tǒng)的實施，員工關系和溝通，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和咨詢。 負責人力資源的檔案和記錄工作 集團公司人力資源部門的責任 解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對集團在人力資源方面的影響； 在下列領域制定集團公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃：員工關系 （如工作條件，勞動合同等），薪酬體系，組織發(fā)展和設計（持續(xù)的改善和變革策略），績效管理體系，人力資源規(guī)劃，領導力的選拔和發(fā)展 在上述領域為省公司提供服務和專家指導； 負責省公司人力資源管理隊伍的建設（包括參與人力資源管理干部的招聘，選拔，培訓和發(fā)展）； 審視和評估省公司在上述領域的質量和政策貫徹的一致性； 在下列領域提供中心服務：省公司關鍵崗位的選拔，招聘，評估和培訓；關鍵崗位的繼任計劃的制定；人力資源信息系統(tǒng)的管理和審核； 高級領導層的薪酬體系；特殊人才聘用合同；海外員工的人事管理等 有效溝通集團的人力資源政策 我們得到了什么結果 得了下列成果： 3. 確定了集團人力資源部門的技能和素質要求 人力資源管理者的技能和素質要求 人力資源管理行為素質 專業(yè)技能 客戶服務 戰(zhàn)略視角 主動性 成就導向 團隊合作精神 人際關系 影響力 人力資源專長 經營知識 人員配置 薪資福利 培訓和發(fā)展 員工關系 根據內部客戶的要求和人力資源部門的使命和遠景，集團人力資源部門應在不同程度上具備下列技能和素質 行為素質舉例成就導向 具有把工作做好 ， 不斷改進創(chuàng)新 ， 和追求高標準的愿望和具體行動 ， 表現出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對 ， 對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。 主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準 ， 可以表現為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 。 改進績效：對工作程序 ， 規(guī)章制度 ， 或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績 。 制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現目標： “ 挑戰(zhàn)性 ” 是指盡了很大的努力后 ， 成功的可能性為 80 左右的目標 。 對行動或決策的后果做成本效益分析 。 在對投入產出進行計算的基礎上做決策 ， 確立優(yōu)先次序 ， 選定目標等 ， 公開并直接了當地慮潛在的利潤 ， 投資回報 ， 和成本效益分析 。 審慎的冒險 ， 為了提高效益 ， 在成功的可能性不十分確定的情況下 ， 敢于投入相當數量的人力 ， 物力 ， 和財力 。 專業(yè)技能舉例薪資福利 目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。 定義： 1. 日常管理知識：理解薪資福利管理的基本構成要素。 2. 分析性基本的設計知識：在協(xié)調薪資福利項目，幫助設計新項目，及幫助解決薪資福利問題方面表現出綜合的薪資福利管理。熟悉并能運用薪資福利分析技術及國家和地方法律法規(guī)；運用薪資福利方面的知識，根據現有的項目，設計基本的薪資福利項目以滿足客戶的需要。 3. 高級薪資福利知識：運用對各種薪資福利項目的知識，對各級管理層提供咨詢，以設計，發(fā)展，及實施創(chuàng)新性的薪資福利項目以滿足客戶需求。審查薪資福利方面的決策，發(fā)現灰色區(qū)域；確定薪資福利項目調整的時機。 4. 薪資福利戰(zhàn)略 知識：運用薪資福利知識，根據公司內外部情況的變化，預測未來薪資福利方面的需求。 我們得到了什么結果 得了下列成果： 4. 比較了集團人力資源管理的現有流程與實踐和最佳實踐之間的差距，并提出了新的人力資源管理流程的建議 舉例：人員培訓與發(fā)展 員工培訓處進行需求分析 員工培訓處制定年度培訓計劃 培訓中心組織實施培訓 培訓中心評估培訓效果 培訓需求 年度培訓計劃 培訓實施 培訓質量 流程 活動 結果 地點 ， 培訓師等 舉例：人員培訓與發(fā)展 目前狀況 : 員工培訓處向各部門 ,省公司 ,及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 從考任處了解干部的培訓需求 沒有對培訓需求的分層 ,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓的課題強調 “ 新 ” 最佳操作 : 建立核心素質模型 , 評估每個人的核心素質水平 , 確定亟待發(fā)展的領域 在績效管理體系中 ,中期評估和年度評估可以發(fā)現影響績效的技能和知識 員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據公司經營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 ,確定培訓與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成 ;如在崗培訓 ,崗位輪換 , 指導與反饋 , 研討會等 舉例：人員培訓與發(fā)展 優(yōu)勢 有待改進的方面 建議 緊迫性 公司的重視 ,培訓投資充足 ,每個員工平均受培訓時間不低于 40小時 管理培訓受到歡迎 入職培訓充分 缺乏系統(tǒng)的 ,梯級式的 ,長期的 ,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)劃 培訓需求分析應根據崗位特點及個人職業(yè)生涯進行 培訓中心的定位與效率的提高 培訓項目與培訓師的選擇應注重多樣性與實效 人員發(fā)展方式多樣化 :在職培訓 ,培訓 ,內部輪崗 ,網上自學等 深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略 ,明確人員及能力需求 明確崗位職責與崗位技能要求 根據公司的經營需要 ,對公司的職位進行重新確定 進行職位分析 ,確定職位職位職責與素質要求 建立完整的績效管理系統(tǒng) 績效評估可以作為培訓需求分析的重要依據 培訓中心的重新定位 確定培訓中心的角色定位及其與培訓部之間的關系 根據角色定位確定人員編制與人員素質 根據工作任務分配預算 確定培訓中心的業(yè)績衡量指標 舉例：培訓與發(fā)展流程 一線經理 應商 培訓實施 培訓需求分析：公司，部門，個人 公司，部門，個人的培訓需求 內外部服務水準 設計培訓項目 實施培訓 公司的目標和價值觀 人員規(guī)劃及技能素質要求 績效評估結果 尋求與評估供應商和項目 談判與簽約 外部協(xié)作 輸入 任務 輸出 負責人 適合需求的培訓項目 培訓評估與跟蹤 應商 培訓效果 跟蹤計劃 四部分： 我們建議做什么 為了實現人力資源管理使命，人力資源需 根據內部客戶的需求，圍繞選人 ,育人 ,用人 ,留人，中國移動人力資源管理應： 制定人員需求規(guī)劃 制定員工能力模型 明確工作職責進行崗位評估 改革和建立公司薪酬制度 制定人員需求規(guī)劃 建立繼任計劃 建立科學的績效管理系統(tǒng) 建立能夠吸引國內外優(yōu)秀人才的招聘機制 提高人力資源部的能力和素質 信息與資源共 享 培訓現有人員，提高人員素質 中國移動人力資源管理基石的奠定 I 建立崗位體系 建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責 在此基礎上對崗位的重要性進行評估 明確人員素質要求 建立領導力素質模型 建立崗位族群素質模型 中國移動人力資源管理基石的奠定 立有效的領導力評估、選拔、培養(yǎng)的系統(tǒng) 建立關鍵人才的吸引、保留和培養(yǎng)機制 人力資源管理部門整體能力的提升 明確定位和服務模式（包括明確使命，理清集團公司人力資源部與省公司人力資源部的關系，及人力資源部內部的職能明確化） 流程重塑（建立健全各項管理流程和政策） 能力提升（以素質模型為基礎的評估與發(fā)展） 員工 與崗位信息 整合的人力資源管理體系 所有的人力資源管理實務的基礎是澄清崗位和素質要求 人員招聘與配置 培訓與發(fā)展 績效管理 薪酬管理 領導力發(fā)展 繼任計劃 綜合模型戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖 崗位族群崗位分析與評估 素質模型 績效管理系統(tǒng) 人員需求規(guī)劃 薪資制度改革 關鍵人才的留用與吸引 領導力發(fā)展 招聘 發(fā)展 解聘 激勵 其他支持性活動 人力資源管理能力的發(fā)展 這一項目達到了下列成果 高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標 客戶座談會和調查以了解內部客戶的需要 （集團，省市公司領導；部門及人力資源部門） 資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務 就人力資源管理實務進行了國際標桿研究 澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位 建立的集團人力資源部門的技能要求和素質模型 確立了人力資源管理行動日程 人力資源管理行動日程 (一 ) 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月I. 定崗位級別體系類采取相應的措施施：年度計劃，指導與反饋，評估I V . 據發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案任務序號2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度附件 中國移動人力資源管理發(fā)展規(guī)劃 中國移動通信集團公司 2001年 11月 目錄 第一部分 :中國移動公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望 第二部分：中國移動人力資源管理現狀及分析 第三部分：中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 第四部分：人力資源管理行動日程 第一部分 :中國移動公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望 市場環(huán)境的變化 從壟斷到國內競爭，再到全球電信競爭 國內電信業(yè)競爭格局的變化 政府管制的規(guī)范化，及管制政策與國際接軌 信息技術的快速發(fā)展，也將改變經營模式 公司經營目標與戰(zhàn)略 面臨新的發(fā)展環(huán)境，中國移動在公司使命，宗旨，價值觀的基礎上，制定了自己的“十五”發(fā)展目標和戰(zhàn)略 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標 : “ 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) ” 根據公司的長遠目標，也制定了包括經濟效益，業(yè)務發(fā)展，網絡發(fā)展，網絡服務質量，技術發(fā)展等具體的指標體系 核心能力戰(zhàn)略 。 保持業(yè)務領先 ， 占據核心市場 ， 推進改革資本運營 ， 創(chuàng)建企業(yè)文化 ， 實施人才工程 ， 及 實現企業(yè)信息化 公司經營目標與戰(zhàn)略的分解 公司的遠景目標 為了實現遠景目標 股東的期望 是什么 ? 客戶對公司的期望 是什么 ? 公司內部必須在 那些方面突出 ? 公司如何不斷改進 并創(chuàng)造價值 ? 財務視角 客戶視角 內部流程視角 創(chuàng)新與學習視角 關鍵成功要素 關鍵成功要素 關鍵成功要素 關鍵成功要素 公司層面衡量體系 財務指標 客戶指標 內部流程指標 創(chuàng)新與學習指標 公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn) 為了實現公司的戰(zhàn)略目標 , 公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗關鍵在于人才圍繞選人 ,育人 ,用人 ,留人，中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現代企業(yè)人力資源管理體系 . 特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵，和留用 企業(yè)管理人員 市場營銷人員 產品開發(fā)人員，與 數據多媒體技術人員 在目前的狀況下 ,中國移動首先要建立人員能進能出 ,崗位能上能下 ,收入能增能減的目標 ，以精簡隊伍，提高勞動生產率。 人力資源管理客戶需求 (一 ) 在未來的 3了實現公司的戰(zhàn)略目標，貴公司（部門）可能遇到的最大的挑戰(zhàn)有哪些？ 人才短缺 用人機制 現有員工的發(fā)展與提高 臃員過多 退伍軍人的接收 集團公司領導 100% 100% 75% 50% 集團總部部門 100% 67% 67% 省公司領導 100% 85% 46% 46% 8% 省公司人力資源部 88% 75% 50% 人力資源管理客戶需求 (二 ) 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集團公司領導 集團總部部門 省公司領導 省公司人力資源部人力資源挑戰(zhàn)人才短缺用人機制現有員工的發(fā)展與提高臃員過多退伍軍人的接收人才短缺 : 包括在日益激烈的競爭環(huán)境下 ，現有優(yōu)秀人才的流失 ， 外部優(yōu)秀人才的招聘將是公司發(fā)展的最大挑戰(zhàn) 。 特別是熟悉高深通信技術的專業(yè)人才及管理人才 。 用人機制： 現有用人機制不能適應企業(yè)發(fā)展的需求 。 包括公司架構與流程；績效管理系統(tǒng) ， 高績效文化；職業(yè)生涯設計；工資總額限制；低素質員工的退出機制等 。 現有員工的發(fā)展與提高 ： 人員總量過剩；素質偏底 （ 某省高中及高中以下人員占總人數的45%） ；觀念滯后；培訓發(fā)展的任務很重 。 人力資源管理客戶需求 (三 ) 在未來的 3了實現貴公司（部門）的戰(zhàn)略目標，您對集團人力資源部有和期望？ 集團公司領導 集團部門經理 省公司人力資源部 省公司領導 人力資源部應更多的介入到生產經營中去 , 要與公司的生產經營緊密結合 人力資源部是改革的組織者 ，他們自身應該具備敏銳的反應力 人力資源管理的超前性：根據公司經營方向和戰(zhàn)略 ， 招聘 ，培養(yǎng)未來業(yè)務所需要的人才 建立科學的績效管理系統(tǒng) ,特別是業(yè)績指標的量化 盡快提高人力資源部的能力和素質 人力資源部應該了解整個公司的業(yè)務流程 強化人力資源部在招聘方面的作用 人力資源部要發(fā)揮主觀能動性 ,打破既有框框 ,積極提出企業(yè)改革建議與方案 建立能夠吸引國內外優(yōu)秀人才的招聘機制 以實際行動體現 “ 以人為本 ” 的理念 真正把人看作 “ 資源來開發(fā) ” 希望能形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標 （ 包括上市 、 非上市、 服務公司等 ） 在現有的政策狀況 ， 競爭環(huán)境下， 人才的留用與吸引政策 在人員流動方面給予支持 ， 特別是 “ 離崗退養(yǎng) ”“ 解除勞動合同” 方面 集團公司在人力資源管理方面具體指導性政策 ， 如定員定編規(guī)定， 崗位描述 ， 與評估 ， 薪酬計劃， 績效管理體系 ， 工作流程 ， ,省公司領導力模型 , 及新的用工形式等 切實貫徹人員能進能出 ， 崗位能上能下 ， 收入能高能低的機制 信息與資源共享 由集團人力資源部牽頭 , 對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高 制定人力資源管理戰(zhàn)略 制定適合市場機制的組織架構 幫助省公司培養(yǎng)人力資源管理隊伍 盡快建立人才戰(zhàn)略 ， 成立人才評定中心 ,組織人才的流動 ， 人才庫 制定解決人員結構性矛盾的及引進人才的方法 建立系統(tǒng)的人力資源管理體系 ，如績效管理體系 ， 人員進出口機制 ， 留人政策等 及時介紹和交流公司內部先進的管理經驗和方法；對人力資源方面的咨詢結果進行資源共享 加強人員的上下左右的交流與合作 ， 提高整體素質 理情崗位 ， 出臺一套系統(tǒng)的有關移動崗位的培訓教材 加快薪酬制度的改革 在安排高層管理培訓的同時向省公司中層領導人提供培訓機會 第二部分：中國移動人力資源管理現狀及分析 人員招聘 公司確定年底用人指標 綜合人事處征尋候選人 確定錄用名單 綜合人事處訂立用人合同 人力資源部辦理報到手續(xù) 員工培訓處實施入職培訓 用人指標與原則 候選人材料 錄用名單 用人合同訂立 新員工報到 新員工了解公司 流程 活動 結果 征詢用人需求 向總經理提出報告 并初步確定人選 人力資源部 ，主管領導 ， 總經理簽字認可 人員招聘 目前狀況 : 目前沒有明確的中長期規(guī)劃 人力資源規(guī)劃由綜合處負責 最佳操作 : 參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向 明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉變，各種人才的需求量等） 評估現有人員的技能及水平 確定差距和輕重緩急 制定規(guī)劃和行動方案 人員招聘 目前狀況 : 招聘的范圍基本上限制在對應屆畢業(yè)生的招牌 面試小組對候選人集中面試 ,每人面試時間在 5分鐘到 20分鐘不等 對所有人采取同樣的面試標準 ,共 10項 :包括儀表 ,儀態(tài) ;對公司的了解 ;專業(yè) 學歷與職位的匹配 ;表達能力與條理性 ;工作態(tài)度與事業(yè)心 ;應變能力與領悟力 ;綜合分析能力 ;團隊精神 ;外語水平 ;與計算機水平 招聘方法采用面試與調查相結合的方法 建立了人員內部交流機制 ,特別是東西部中層干部的交流 最佳操作 : 所有崗位采用內部招聘與外部招聘相結合的原則 確立體現公司文化及價值觀的通用素質 通過崗位分析 ,建立崗位說明書 ,同時 ,明確崗位素質要求 根據崗位要求 ,人力資源部負責面試通用素質 ,確定候選人與公司文化與價值觀的相融性 ; 用人部門負責面試專業(yè)技能 , 確定其對崗位的勝任能力 通用素質一般通過行為面試法 ,行為事件面試法 ,角色扮演等來判定 人員招聘 目前狀況 : 沒有正規(guī)的解聘機制 最佳操作 : 解聘是人事管理的重要一環(huán) ,它對一個組織來說 , 起到了安全閥的作用 效差的員工 /與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產生負激勵 一 般來說 ,公司都有明確的解聘機制 ;解聘可與下列機制相結合 : 績效管理體系 公司文化及價值觀 公司其他紀律 人員招聘 優(yōu)勢 有待改進的方面 建議 緊迫性 建立了人員內部交流機制 ,特別是東西部中層干部的交流 , 有利與公司內部的交流與管理能力的提升 整合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 招聘標準優(yōu)待進一步明確具體 采用科學的多樣化話招聘方法 對公司業(yè)務發(fā)展急需的人才的招聘 由集團人力資源部根據公司經營戰(zhàn)略主持制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 建立明確的招聘標準 建立體現公司文化與價值觀的通用素質模型 通過崗位分析 ,建立崗位說明書 ,同時 ,明確崗位素質要求 提高招聘技能 對所有參加培訓的經理進行招聘技能培訓 招聘方法要根據職位要求的不同而多樣化 建立外部招聘機制 ,積極吸引外部優(yōu)秀人才加盟 建立績效管理體制 ,和人員 “ 出口 ” 機制 人員培訓與發(fā)展 員工培訓處進行需求分析 員工培訓處制定年度培訓計劃 培訓中心組織實施培訓 培訓中心評估培訓效果 培訓需求 年度培訓計劃 培訓實施 培訓質量 流程 活動 結果 地點 ， 培訓師等 人員培訓與發(fā)展 目前狀況 : 員工培訓處向各部門 ,省公司 ,及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 從考任處了解干部的培訓需求 沒有對培訓需求的分層 ,系統(tǒng)的規(guī)劃 培訓的課題強調 “ 新 ” 最佳操作 : 建立核心素質模型 , 評估每個人的核心素質水平 , 確定亟待發(fā)展的領域 在績效管理體系中 ,中期評估和年度評估可以發(fā)現影響績效的技能和知識 員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向 根據公司經營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 ,確定培訓與發(fā)展需求 發(fā)展需求可以通過多種方式來達成 ;如在崗培訓 ,崗位輪換 , 指導與反饋 , 研討會等 人員培訓與發(fā)展 目前狀況 : 負責培訓組織與后勤工作 員工有 35人 ,運行經費 900萬元 部分負責課程評估 最佳操作 : 實施公司培訓計劃 提供培訓師 ,課程 ,評估一條龍服務 部分公司把培訓中心建成 “ 利潤中心” 尋求 ,評估外部供應商 培訓中心往往可以起到資源共享 , 規(guī)模效應 ,保證質量等作用 人員培訓與發(fā)展 目前狀況 : 結束后 ,學員作出總結 ,反饋給培訓處 培訓處向各部門發(fā)出通知 , 說明了入職培訓的時間及原則 部門主管負責實施入職培訓 培訓內容主要包括公司的背景材料 , 目前的狀況 ,公司制度 ,及部門情況 職培訓為期一周的時間 最佳操作 : 人力資源部負責公司總體情況的培訓 公司歷史 ,使命 ,遠景 ,文化 ,及價值觀 公司的主要政策 ,制度 部門之間的相互關系 業(yè)務部門負責部門業(yè)務 ,流程 , 分工等 人員培訓與發(fā)展 目前狀況 : 培訓評估是由培訓中心負責 評估主要是根據學員的感受 評估是對一個課程 ,或一位講師 評估僅用于存檔 最佳操作 : 根據不同的培訓課程 ,評估方式多樣化 感受 行為改變 財務結果 評估被用作來年培訓計劃的依據 人員培訓與發(fā)展 優(yōu)勢 有待改進的方面 建議 緊迫性 公司的重視 ,培訓投資充足 ,每個員工平均受培訓時間不低于 40小時 管理培訓受到歡迎 入職培訓充分 缺乏系統(tǒng)的 ,梯級式的 ,長期的 ,與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)結的培訓規(guī)劃 培訓需求分析應根據崗位特點及個人職業(yè)生涯進行 培訓中心的定位與效率的提高 培訓項目與培訓師的選擇應注重多樣性與實效 人員發(fā)展方式多樣化 :在職培訓 ,培訓 ,內部輪崗 ,網上自學等 深刻理解公司的發(fā)展目標與戰(zhàn)略 ,明確人員及能力需求 明確崗位職責與崗位技能要求 根據公司的經營需要 ,對公司的職位進行重新確定 進行職位分析 ,確定職位職位職責與素質要求 建立完整的績效管理系統(tǒng) 績效評估可以作為培訓需求分析的重要依據 培訓中心的重新定位 確定培訓中心的角色定位及其與培訓部之間的關系 根據角色定位確定人員編制與人員素質 根據工作任務分配預算 確定培訓中心的業(yè)績衡量指標 考任制度 公司確定后備干部 考任部考察 后備干部就任 每年一度的考核 評估結果匯報 考核結果的運用 后備干部 考察報告 干部入職 確定考核結果 考核結果的確定 考核結果的運用 流程 活動 結果 2 行無記名民主推薦 原則上后備人員與本單位領導人數為 1:1) 為考察作準備 德 ,能 ,勤 ,績 ,廉 直接主管領導的上級提出復核意見 考任制度 目前狀況 : 考核范圍局限在 2,3級經理 考核目的主要是為了 “ 任 ” 考核分為入職前考核與入職后考核 沒有發(fā)現涵蓋全體員工的全面的 績效管理體系 最佳操作 : 績效考核是對公司內部所有的人展開的 績效考核制度的目的是綜合的 把個人工作目標與公司目標相結合 建立高績效文化 ,提高績效水平 與薪酬福利制度相結合 與員工的發(fā)展相結合 與員工的提拔與解聘相結合 考任制度 目前狀況 : 考核是不定期的 考核的標準是統(tǒng)一的 :思想品德 ;學識能力 ,工作態(tài)度 ,工作績效 采用 360度反饋的方式 最佳操作 : 績效考核是績效管理的一個組成部分 績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程 公司目標的分解與個人績效計劃 持續(xù)的反饋 ,指導 ,與跟蹤 中期與年度考核 考核跟蹤措施 考任制度 優(yōu)勢 有待改進的方面 建議 緊迫性 干部考核制度認真細致 采用 360度反饋的方式 , 有利于全面地評價干部 , 提高其管理和業(yè)務水平 缺乏系統(tǒng)的業(yè)績管理體系 考核標準需具體化 ,客觀化 考核結果與其他管理制度的聯(lián)結有待強化 制定覆蓋全員的績效管理系統(tǒng) ,值得注意的是績效考核并不是績效評估的全部 . 績效管理包括 : 每年一度的個人績效計劃 管理者對員工持續(xù)不斷的指導 ,反饋 ,與跟蹤 年中與年度評估 考核只有當它與其他管理體系相連接 ,才能發(fā)揮其應有的作用 工資獎金 培訓發(fā)展 職業(yè)生涯 晉升 薪資福利管理（一） 崗位級別 崗位工資 集團公司的 崗位系數為 崗 1600元 7崗 1500元 6崗 1400元 5崗 1300元 4崗 1200元 3崗 1100元 2崗 1000元 1崗 800元 薪資福利管理（二） 目前狀況 : 獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，難以起到獎金對績效的激勵作用 基本工資分十個等級 ,每一個工資級別中無區(qū)別 工資總額受到國家的限制 最佳操作 : 公司有明確的薪資原則和哲學 越來越多的公司把薪資與績效掛鉤 個人的收入分為不同的組成部分 ,不同的部分有著不同的作用 基本工資 (增資 ) 浮動工資 福利 補貼 與市場的配比 不同性質的工作 ,有不同的收入組合 第三部分：中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 整合的人力資源管理體系 使命 遠景 戰(zhàn)略 關鍵成功 因素 關鍵績效 指標 組織核心 能力 工作文化領導力 素質 模型 管理 素質 模型 崗位族群 素質 模型 崗位 分析 崗位 描述 職責明確 管理 職責 的 相互關系 崗位評估 繼任計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與發(fā)展績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展業(yè)務流程和組織架構理念一： 任何人力資源管理項目只有與公司的經營目標相聯(lián)結，并貢獻與經營目標才能真正為公司增值！ 為此中國移動應建立與公司長遠目標相一致的人力資源管理目標 人力資源管理角色定位 （一） 從人力資源管理的歷史演變和現實來看 , 不同公司 ,甚至是同一公司的不同階段 , 人力資源管理可能扮演不同的角色 . 當然 , 不同的腳色對公司的增值起著不同的作用 . 行政管理 職業(yè)化服務 經營者伙伴 基本實務的執(zhí)行與實施 項目的設計與開發(fā) 是管理層經營計劃的一員 服從導向 被動應對 預期需求 , 應對及時 數據記錄 確保操作的適當性 前瞻性 , 主動采取行動改進公司績效 技術支持 教師 / 專家 經營領導者 重心在于技能 工作中心在于項目的設計 重心在于未來 從中國移動目前的職能來看 ,我們處于哪個階段 ? 人力資源管理角色定位 （二） 客戶需求分析 綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經營者伙伴轉變 了解整個公司的業(yè)務流程介入到生產經營中去 發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者 人力資源管理的超前性 形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標 對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高 介紹和交流公司內部先進的管理經驗和方法 目前的狀況 根據目前人力資源管理的實務來看，50%的人認為，我們的管理處入第一階段，即行政管理階段 基本實務的執(zhí)行與實施 數據記錄 技術支持 目前 明天 . 規(guī)劃 服務 行政管理 成本 增值 30% 10% 10% 30% 60% 60% 規(guī)劃 服務 行政管理 如何增值 中國移動人力資源部的使命 根據以上的差距分析，中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標： 創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，構建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內部客戶的戰(zhàn)略伙伴。 未來實現這一使命，人力資源需 根據內部客戶的需求，圍繞選人 ,育人 ,用人 ,留人，中國移動人力資源管理應： 制定人員需求規(guī)劃 制定員工能力模型 明確工作職責進行崗位評估 改革和建立公司薪酬制度 制定人員需求規(guī)劃 建立繼任計劃 建立科學的績效管理系統(tǒng) 建立能夠吸引國內外優(yōu)秀人才的招聘機制 提高人力資源部的能力和素質 信息與資源共 享 培訓現有人員，提高人員素質 員工 與職位信息 整合的人力資源管理體系 所有的人力資源管理實務是以對工作的深入理解為基礎的 人員招聘與配置 培訓與發(fā)展 績效管理 薪酬管理 領導力發(fā)展 繼任計劃 理念二： 只有整合的的人力資源管理才能形成合力， 這種合力的形成有賴于對員工和職位 的深入理解及兩者之間的匹配！ 為此，中國移動應首先明確界定崗位職責和 價值，并明確崗位對員工素質的要求 中國移動人力資源部的短期目標為未來建立基礎 1. 確定崗位職責 (崗位職責的確立是人力資源管理的基礎之一） 確定目前的崗位數目 撰寫崗位說明書 主管與下屬確定崗位職責 選用適當的崗位評估方法對所有的崗位進行評估 確定崗位層級 中國移動人力資源部的短期目標為未來建立基礎 2. 確定人員素質要求 (明確素質要求是人力資源管理的基礎之二） 確定中國移動通用素質模型 確定崗位族群素質模型 評估現有在崗人員的素質水平 歸類采取相應的措施 合格者：留用，提升，待遇保障 待培訓者：培訓，指導，績效壓力 不合格者：轉崗，下崗 中國移動人力資源部的短期目標為未來建立基礎 建立與實施科學的績效管理體系（績效管理體系是人力資源管理的基礎之三） 建立以素質和崗位要求為基礎的績效管理體系 建立體系文件 建立績效指標體系 就績效管理體系對員工逐級培訓 實施：年度計劃，指導與反饋，評估 中國移動人力資源部的短期目標為未來建立基礎 培養(yǎng)素質 /待崗，退養(yǎng)，下崗 獎勵，發(fā)展機會 調崗，待崗，退養(yǎng)，下崗 激勵 不適合 素質 適合 高 績效 低 人力資源管理活動重要性分析 相 關 性 人力資源管理任務 十五期間，中國移動戰(zhàn)略目標 經濟效益目標：收入，數據多媒體業(yè)務，勞動生產率 業(yè)務發(fā)展目標：客戶數，多媒體終端數， 網絡發(fā)展目標：容量，纖長，帶寬，覆蓋率 網絡服務質量目標：數據網覆蓋率，接通率 技術發(fā)展目標：以數據多媒體為主要特征的第三代 6 制定人員需求規(guī)劃 6 吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才 4 培訓現有人員，提高人員素質 6 改革和建立公司薪酬制度 5 提高人力資源部的能力和素質 2 信息與資源共享 3 建立繼任計劃 6 領導力發(fā)展 2 減員計劃與措施 當務之急 1. 領導力發(fā)展 2. 制定人員需求規(guī)劃 3. 改革和建立公司薪酬制度 4. 吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才 三者緊密相聯(lián)， 需并列展開 理念三： 目標與戰(zhàn)略確定以后，領導力起著關鍵性的作用 因此，各級領導者觀念轉變與領導力的培養(yǎng)和不斷提升是重中之重 領導力提升 制定中國移動領導力素質模型 自我評估領導力水準 根據發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案 輪崗或鍛煉 以項目為基礎的能力提升 指導或輔導 培訓 理念四： 關鍵人員決定公司 80%的經營結果 因此，中國移動應盡快采取措施，制定關鍵人員的留用，培養(yǎng)和吸引計劃 關鍵人員的留用與儲備 5. 關鍵崗位的確定與關鍵人員的留用與儲備（關鍵人才的留用與儲備是中國移動的當務之急，是未來競爭的前提。該項任務現在開始也不會太早） 根據中國移動未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，確定制勝的關鍵崗位及人數需求 評估在崗人員的勝任水平 制定相應的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，或吸引關鍵崗位上的關鍵人員 勝任者是公司重點的留用對象 不勝任者根據情況，確定培養(yǎng)，招聘，或換崗 根據公司內部人力資源狀況確定內部提升，或是外部招聘 理念四： 一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理，一流的人力資源管理需要一流的人力資源管理能力 因此，中國移動應培養(yǎng)一批高素質的人力資源隊伍，管理流程，和架構 中國移動人力資源部的短期目標為未來建立基礎 6. 人力資源管理隊伍培養(yǎng)與提升 確定中國移動人力資源管理者素質模型 自評現有水平 確定提高和發(fā)展需求 制定并實施行動方案 系統(tǒng)培訓 內部交流（如經驗交流會，俱樂部等） 參觀學習 個性化提升項目 人力資源管理者的技能要求 人力資源管理行為素質 專業(yè)技能 客戶服務 戰(zhàn)略視角 主動性 成就導向 團隊合作精神 人際關系 影響力 人力資源專長 經營知識 人員配置 薪資福利 培訓 員工關系 根據客戶的要求 ,人力資源部應定位在第二與第三階段之間 下素質是人力資源管理的必備素質 行為素質客戶服務導向 具有幫助他人的愿望 ， 并采取行動滿足客戶需求 。 （ 客戶包括團隊成員 ， 全體員工 ， 外部招聘候選人等 ） 1. 及時交流信息：對顧客的詢問 ， 要求 ， 和抱怨作出答復 ， 及時交流人力資源管理的政策 ， 流程等信息 。 2. 確定相互期望：通過提問 ， 發(fā)現和確認客戶的需求和期望 。 保持與客戶的對話 ， 以保證對客戶需求的動態(tài)把握 ， 并及時交流自己可以提供的服務內容 。 3. 表現個人的承諾：親自采取行動解決為客戶服務中出現的問題 ， 主動承擔責任 ， 迅速及時的解決問題 ，不推諉 ， 不拖延 ， 即使不是自己的過錯造成的問題 ， 也能立即采取行動為顧客解決問題 ， 而不是先追究責任 。 4. 超常服務：采取超出常規(guī)的行動為客戶服務 ， 特別是當顧客處于困難或很關鍵的時刻 。 例如 ， 花額外的時間上門與顧客一起處理問題 。 5. 專業(yè)參謀：在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務有透徹的了解的基礎上 ， 能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息， 幫助顧客發(fā)現真正的需要 ， 并采取行動為顧客服務 ， 這些需要并沒有體現在顧客自己提出的要求中 。能夠結合顧客的真正需要和現有的服務項目或產品 ， 幫助顧客設計出符合其體特點 的服務方案 。 6. 戰(zhàn)略伙伴：從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā) ， 和顧客一起進行研究 ， 制定解決一個問題的方案 。 象一個受信賴的顧問 ， 主動介入客戶的決策過程 ， 提出自己關于客戶的需要 ， 所面臨的問題 ， 潛在的機會 ， 可能采取的行動的獨立見解和觀點 ， 并根據自己的觀點采取幫助顧客的行動 (例如 ， 推薦新的或與客戶要求不一樣的方法 )， 行為素質戰(zhàn)略視角 主動地把自己的日常工作與公司的遠景，目標和戰(zhàn)略聯(lián)結在一起 1. 理解公司戰(zhàn)略與經營環(huán)境：理解他人制定的公司目標和戰(zhàn)略；表現出對行業(yè)規(guī)則，趨勢，流程的理解；主動理解目前的經營狀況對人力資源管理的影響 2. 把行動與公司目標與環(huán)境相聯(lián)結：根據公司目標分別工作的輕重緩急；一切行動與公司的目標和戰(zhàn)略相一致；根據對經營環(huán)境的理解，解決目前的問題；研究競爭者的問題和機會；了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展。 3. 戰(zhàn)略性，超前思維：界定公司長遠的問題和機會；制定長遠目標。 4. 把長遠目標和近期目標結合：評估短期目標