一線主管實戰(zhàn)技能訓(xùn)練.ppt

一線主管實戰(zhàn)技能訓(xùn)練 第一篇 自我提升篇第一章角色定位第二章自我管理第二篇 現(xiàn)場改善篇第三章現(xiàn)場管理第四章質(zhì)量管理第五章物料與成本第六章任務(wù)管理第七章設(shè)備與安全第三篇 人員管理篇第八章團隊建設(shè)第九章培訓(xùn)與開發(fā)第十章有效溝通第十一章高效激勵 目錄 第一章角色定位 角色認知職責與權(quán)限素質(zhì)要求工作模式主要作用典型改造 一線主管在企業(yè)組織中扮演 兵頭將尾 的角色 在實際工作中 要充分認知自己的角色 防止角色錯位 一 角色定位 走了角色誤區(qū) 一線主管釋義及其特點 班組一線主管班組管理 一線主管是領(lǐng)導(dǎo)還是英雄 是領(lǐng)頭雁還是牧羊人 一線主管角色三重性 主動報告是拍馬屁嗎 為什么有些一線主管工作無主見 二 一線主管的職責與權(quán)限 穩(wěn)定和提高產(chǎn)品的質(zhì)量按期交貨減少浪費和降低成本防止工傷和重大安全事故發(fā)生提高生產(chǎn)效率提高一線員工的素質(zhì)和士氣減少員工的流失率維持一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理 一線主管的重要使命 持續(xù)改進 qcdspm 2 一線主管的權(quán)力 服人者 德服為上 才服為中 力服為下 3 一線主管如何樹立個人威信以 德 立威以 才 增威以 廉 生威以 勤 出威以 公 助威以 信 取威以 績 壯威以 情 升威 別拿自己不當干部 三 一線主管必須具備的三大能力 工齡長 技術(shù)過硬 管理能力一定強嗎 優(yōu)秀一線主管的主要特質(zhì) 清楚了解自已的出發(fā)點具有處理好有關(guān)人的問題的技能具有概念方面的技能具有影響力能權(quán)衡上下級利益具備良好處理事件的能力具有開發(fā)性的而不是應(yīng)急的處事態(tài)度把自已看作經(jīng)理而不是員工清楚公司近遠期目標具有堅定的價值觀和企業(yè)使命 四 一線干部的工作模式 優(yōu)秀的一線干部工作模式 驅(qū)使部署工作 協(xié)助達成目標 激活團隊 獎罰分明 辦事客觀公正關(guān)心和體貼員工思路清晰和目標明確能夠及時指導(dǎo)和培訓(xùn)員工能夠準確地發(fā)布命令員工能從你身上汲取到營養(yǎng) 下屬對你的期望值 結(jié)合實踐談?wù)勆纤緦δ愕钠谕?承上啟下的橋梁和紐帶 上傳下達規(guī)章制度的落實者和執(zhí)行者生產(chǎn)的直接指揮者和組織者既是技術(shù)骨干又是業(yè)務(wù)上的多面手一線員工的管理 五 一線主管的主要作用 六 典型一線主管如何進行改造 專業(yè)技術(shù)型官僚主義型自由散漫型勞動模范型哥們義氣型 談?wù)勑律先我痪€主管如何進行角色轉(zhuǎn)換 第二章自我管理 自我潛能iq與eq情緒管理自我激勵壓力管理 人際關(guān)系精力管理時間管理職業(yè)定錨 1 人的潛能是無限的2 環(huán)境造就人3 態(tài)度決定一切 一 自我潛能 二 iq與eq 情緒可以是聰明的 eq和iq 用智障的臉對別人 認識自我情緒的能力妥善管理自己情緒的能力自我啟發(fā)和激勵的能力了解別人情緒的能力人際關(guān)系互動管理能力 eq的五大定義 弱者任情緒左右行為 強者讓行為控制情緒 沮喪時 我引吭高歌 恐懼時 我勇往直前 自卑時 我換上新裝 窮困潦倒時 我想象未來的財富 力不從心時 我回想過去的成功 自以為是時 看看能否讓風止步 洋洋得意時 想想過去委屈時刻 與消極情緒抗爭 e q a q 三 情緒管理 你的引擎馬力有多大 四 自我激勵 1 建立與培養(yǎng)信心 階段1 產(chǎn)生時期階段2 播種時期階段3 耕耘時期階段4 考驗時期階段5 收獲時期 職業(yè)心態(tài)積極心態(tài)共贏心態(tài)老板心態(tài)空杯心態(tài)陽光心態(tài) 成功者應(yīng)持有的心態(tài) 駝鳥心態(tài)解析 處理壓力所造成的反應(yīng)針對壓力源造成的問題本身去處理 變壓力為動力預(yù)防壓力和把壓力消滅在萌芽期 管理外在的工作和生活的壓力 使之為我所用 五 壓力管理 aq 逆商就是面對壓力 困難 挫折 失敗等外在因素所反應(yīng)出來的承受能力 應(yīng)變能力和征服程度 levis的故事 防止 膝跳反射 建立一個 緩沖地段 在行動之前先動動腦子停一下 喘口氣 深呼吸管住自己的嘴控制住自己的肢體語言 28 治標方法 深呼吸放松法發(fā)泄法注意力轉(zhuǎn)移法nlp放松技術(shù)音樂放松法 壓力解決的方法 治本方法 重新審視自我加強時間管理提升自我技能克服拖延習(xí)慣多與人溝通 克服壞習(xí)慣 人的成功與否取決于他建立了一張怎樣的人際關(guān)系網(wǎng) 適人者生存 六 人際關(guān)系管理 人際關(guān)系的和諧 凡事從自己做起 反省凡事替別人著想 寬容凡事都有感恩之心 惜緣凡事都想幫助別人 服務(wù) 3 交往的原則 誠實正直親切微笑尊重他人自信坦率中庸大度謙遜隨和換位思考慎重周密 八榮 八恥 虛情假意冷酷嚴肅自以為是懦弱拘束斤斤計較好為人師自我中心追根究底 醫(yī)治人際交往的 疾病 糖尿病 性格障礙 惡性腫瘤 情緒障礙 血栓塞 理解障礙 小兒麻痺 技巧性障礙 七 精力管理 八 時間管理 柏螺圖法 重要的少數(shù)與次要的多數(shù)艾森豪規(guī)則 重要性與緊迫性 計劃管理的精髓在于 分清輕重緩急 設(shè)定優(yōu)先順序 要做對及重要的事情 而不是只把事情做對 把握成功機會 你為什么要工作 工作是滿足我們?nèi)松枨蟮奈ㄒ皇侄?工作不僅可以滿足需求 更會不斷創(chuàng)造更高的人生需求 工作可以豐富我們的人生 九 職業(yè)定錨 敬業(yè)務(wù)實勤奮自律危機 責任服從忠誠協(xié)作主動 一線主管必備的職業(yè)操守 職場啟示 學(xué)歷不等于能力 能力不等于業(yè)績職業(yè)道德和職業(yè)精神決定職業(yè)前途 多一些辦法 少一些借口多一些細致 少一些馬虎多一些應(yīng)對 少一些應(yīng)付多一些擔當 少一些逃避 3 認真工作這是你的責任 責任重于能力 刻苦學(xué)習(xí)的緊迫精神探索創(chuàng)造的超前精神艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神合作共事的團隊精神積極奉獻的大度精神雷厲風行的戰(zhàn)斗精神 一線主管必備的六大精神 第三章車間現(xiàn)場管理 現(xiàn)場管理意識精益5s真諦定置管理可視化管理現(xiàn)場ie 一 樹立正確的現(xiàn)場管理意識 目標 現(xiàn)場管理 目的 車間現(xiàn)場改善意識 現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)實 的意識 及時 及早 及至 的意識 問題 方法 協(xié)調(diào) 的意識 成功 意愿 方法 行動 5s起源5s源于日本 它是日本企業(yè)獨特的一種管理模式 被譽為日本經(jīng)濟騰飛的兩大法寶之一 5s延伸與發(fā)展整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全 節(jié)約 習(xí)慣化 服務(wù) 堅持 二 精益5s真諦 5s內(nèi)涵整理 將必需品與非必需品分開 在崗位上只放置適量的必需品 再將不用的和多余的清理掉整頓 將留下來的適量要用的東西 依規(guī)定分類 定位 定量整齊擺放 明確標識 將必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的節(jié)約狀態(tài)清掃 清除職場內(nèi)的臟污 杜絕污染源 預(yù)防污染的再發(fā)生 減少工業(yè)傷害 問題立即處理 創(chuàng)造一塵不染的環(huán)境清潔 將前3s實施的做法規(guī)范化 制度化并貫徹執(zhí)行 管理公開化透明化素養(yǎng) 對于規(guī)定的事情 人人依規(guī)定行事 養(yǎng)成好習(xí)慣 定義通過科學(xué)分析和研究生產(chǎn)現(xiàn)場中的人 物 場所三者之間的關(guān)系 做到 人定崗 物定位 危險工序定等級 危險品定存量 原材料 半成品 成品定區(qū)域 使之達到最佳結(jié)合狀態(tài)的一種管理辦法 目的提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低事故發(fā)生率 三 定置管理 定置管理的 三要素 與 三易 定置管理是提高效率的根本 定置管理是合理化的技術(shù) 定置管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題 腳大鞋小腳小鞋大大中無小高處不勝寒無法維持的定置雜物及私人物品的濫用就地解決脈絡(luò)不清一國兩制流程不暢 四 可視化管理 可視化管理定義又稱目視管理 就是利用形象直觀 色彩適宜的各種圖形 圖表 看板 符號 線條等工具將管理對象 設(shè)備 材料 品質(zhì) 工具 文件等 的各種狀態(tài) 含正常與異常 的信息展示在人的眼前 通過人的視覺感知 讓人們一目了然 一看就明白 并依托準確的信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動 達到提高勞動生產(chǎn)率目的的一種管理方式 可視化管理就是用眼睛看得懂而非大腦想得通的一種管理方法 看得見的管理一目了然的管理用眼睛來管理的方法 也稱 人 事 物的結(jié)合 周哈利之窗 看得懂比想得通效率高 人類天賦的感知器官有視覺 聽覺 觸覺 嗅覺 味覺等五感 均屬靈巧無比 尤其 視覺更是妙用無窮 人類靠五官吸收知識或促進記憶 可視化管理的緣起 耳聽為虛 眼見為實眼不見為凈 要點效果提示 對想要管理的對象本身進行正常 異常的明確表示無論誰見到都能對其狀態(tài) 好 壞 作出正確的判斷能迅速判斷 準確度高判斷結(jié)果不會因人而異明了異常處置方法并能自行處理異常 不會出現(xiàn)偏差要能從遠處也能辨認出來任何人都容易遵守 也容易處置 一看即知 可視化的重點應(yīng)放在異常顯示上 可視化管理的水準 初級水準 中級水準 高級水準 初級水準 標識 顯示當前狀況 使用一種所有工人都能容易理解的形式 中級水準 管理范圍 誰都能判斷良否 高級水準 管理方法 異常處置等 都列明 五 工業(yè)工程 ie 工業(yè)工程 是英文industrialengineering的譯文 工業(yè)工程是為了排除工作中的不經(jīng)濟 不均衡和不合理現(xiàn)象 使我們更加舒適 快捷 低成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品 更好的為客戶提供服務(wù)的手法 泰勒 taylor 科學(xué)管理之父創(chuàng)立了 時間研究 案例 鏟煤 吉爾布雷斯 gilbreth 動作研究 案例 砌磚 53 1 ie內(nèi)容 2 流程經(jīng)濟原則之一 流程經(jīng)濟原則之二 56 雙手并用的原則對稱反向的原則排除合并的原則降低動作等級的原則減少動作限制的原則避免動作突變的原則保持輕松節(jié)奏的原則利用慣性的原則 3 動作經(jīng)濟原則之一 57 手腳并用的原則利用工具的原則工具萬能化的原則易于操縱的原則適當位置的原則安全可靠原則照明通風的原則高度適當?shù)脑瓌t 動作經(jīng)濟原則之二 簡單明了的流向 可視的搬運路線 最優(yōu)的空間利用 最短的運輸距離 最少的裝卸次數(shù) 切實的安全防護 最大的操作便利 最少的心情不暢 最小的改進費用 最廣的統(tǒng)一規(guī)范 最佳的靈活彈性 最美的協(xié)調(diào)布局 4 現(xiàn)場布置原則 59 5 ecrs原則 分析的四大技巧 第四章現(xiàn)場質(zhì)量管理 質(zhì)量管理質(zhì)量預(yù)防質(zhì)量檢測質(zhì)量改進 我們天天在說或在做質(zhì)量 那么質(zhì)量到底是指什么呢 一 質(zhì)量管理 把關(guān)為主 預(yù)防為輔 有了iso系統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量就有了保證 技術(shù)第一 不拘小節(jié) 質(zhì)量目標含糊 僅認終端客戶為上帝 現(xiàn)階段質(zhì)量管理的六大誤區(qū) 加強員工質(zhì)量意識教育提前做好防錯防誤工作制定生產(chǎn)作業(yè)標準加強生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制提高人的操作技能和預(yù)防能力時刻關(guān)注工序質(zhì)量控制點一線主管應(yīng)將質(zhì)量控制的重點放在預(yù)防上 而非事后檢驗 二 質(zhì)量預(yù)防 1 防錯法 防錯法 日文稱poka yoke 又稱愚巧法 防呆法 意即在過程失誤發(fā)生之前即加以防止 是一種在作業(yè)過程中采用自動作用 報警 標識 分類等手段 使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方法 防錯使操作 一次做對 更是 次次做對 目標 追求零缺陷 2 質(zhì)量標準化 三按 要求員工按工藝 按圖紙 按標準操作操作要求檢驗員按工藝 按圖紙 按標準檢驗要求工藝部編制工藝 繪制圖紙 制定標準 三 質(zhì)量檢測 1 三控制 進料控制過程控制成品控制 aql與精益生產(chǎn) 2 制程檢驗包括 1 首檢2 巡檢 ipqc 首檢適應(yīng)的條件 1 新產(chǎn)品批量生產(chǎn)前2 模具更換時3 模修和機修后4 更換材料供應(yīng)商5 每天生產(chǎn)前巡檢巡檢 依據(jù)所確定的頻次和巡檢標準實施 2 人員分工檢驗如何利用自檢 互檢 專檢進行質(zhì)量交叉管理制程質(zhì)量管理的三不原則與連座法質(zhì)量控制的馬后炮現(xiàn)象 問題 應(yīng)有狀態(tài)或目標 現(xiàn)狀之水平 四 質(zhì)量改進 對不合格品進行標識和隔離在現(xiàn)場設(shè)置不合格品管制區(qū)域運用醒目的顏色標示不合格品對不合格品進行詳細的記錄與品管溝通及時確定不合格品處理措施返工后的不合格品應(yīng)重新再檢驗教育現(xiàn)場員工識別不合格標識對不合格產(chǎn)生原因進行分析 并尋找改進措施 1 現(xiàn)場不合格品的控制 2 pdca管理循環(huán) 戴明環(huán) pdca四個階段 pdca八大步驟 3 sdca循環(huán) 標準化維持 standard標準化do執(zhí)行實施check檢討確認action改善措施 4 8d問題解決工具 8d處理報告 8dcorrectiveactionreport 編號 5 5w2h法 what什么 對象when何時 時期where何處 場所who誰 人why為何 目的how如何 方法howmuch 費用 6 5m1e質(zhì)量分析法影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素 人 man 機器 machine 材料 material 方法 method 檢測 measurement 環(huán)境 environment 案例一 華盛頓杰克遜紀念堂圍墻案例二 大野賴一分析機器總是故障停機案例三 王經(jīng)理的遭遇 7 5why法問題解決案例 8 頭腦風暴法 與會者敞開思想 讓各種設(shè)想在相互碰撞中激起創(chuàng)造性 風暴 創(chuàng)造性思維 不要打斷或批評別人的話 如想發(fā)言 等別人說完再說 歡迎自由奔放的意見 異想天開想法也可以 意見越多越好 在他人的意見中找尋靈感 9 qcc活動 品管圈 qualitycontrolcircle 各相關(guān)人員自動組成的小組 又稱qc小組 集思廣益 解決各方面所發(fā)生的問題及課題品管圈的特點是參加人員強調(diào)領(lǐng)導(dǎo) 技術(shù)人員 員工三結(jié)合 整理觀察判斷組織協(xié)調(diào)歸納分析專業(yè)技術(shù) 10 qc七大手法 qc統(tǒng)計方法的工作程序 查檢集數(shù)據(jù)魚骨追原因柏拉抓重點 散布看相關(guān)管制找異常 直方顯分布層別做解析 第五章物料及成本管理 庫存是萬惡之源 現(xiàn)場成本管理消滅浪費車間物料管理精益現(xiàn)場庫存控制 1 三種經(jīng)營思想 一 現(xiàn)場成本管理 降低1萬元的車間成本 增加1萬元的凈利潤 在現(xiàn)場 降低成本的最佳方法 是剔除過度的耗用資源 為了降低成本 必須同時實施下列7項活動 但以質(zhì)量改善為最重要 改進質(zhì)量 改進生產(chǎn)力 降低庫存 縮短生產(chǎn)線 減少機器停機時間 減少空間 縮短生產(chǎn)交期 2 關(guān)注現(xiàn)場成本降低 增值 工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值 一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費 3 聚焦增值 4 價值工程 分析 ve va 所謂價值工程 指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析 使目標以最低的總成本 壽命周期成本 可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能 從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值 價值工程主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析 提高對象的價值 價值 功能 成本 美國麥爾斯 l d miles 提高價值的基本途徑有5種 1 不增加價值的活動2 盡管是增加價值的活動 所用的資源超過 絕對最少 的界限 也是浪費 二 消滅浪費 1 浪費 浪費只是增加時間和成本 而不增加價值 2 浪費的三種形態(tài) 勉強 超過能力界限的超負荷狀態(tài)浪費 有能力 但處于不飽和狀態(tài)不均衡 有時超負荷 有時不飽和 3 制造業(yè)的七大浪費 4 管理的本質(zhì) 增加價值 提高產(chǎn)品 服務(wù)的附加價值 使價值最大化 消除浪費 最大限度地減少不增值勞動和資源投入 創(chuàng)造性的管理活動 封閉性的管理活動 三 車間物料管理定置區(qū)域 標示清楚 控制在制物料庫存 做到適時 適量 定期盤點和核對物料 對不良物料單獨分區(qū) 及時處理 對呆 廢料應(yīng)及時處置 對超期限的物料 在投入使用時經(jīng)品管再檢驗 車間物料管理應(yīng)遵循5s管理原則 物料管理的精髓 實現(xiàn) 三不 不斷料不呆料不囤料 物資消耗定額 單位產(chǎn)品凈需求 損耗總和 備料配送生產(chǎn)過剩呆滯料廢料不良物料 備發(fā)物料案例 海爾t 2 半小時備料制 2 物料供應(yīng) 3 超標 bom標準 領(lǐng)料控制a 超標領(lǐng)料原因分析 b 超標領(lǐng)料管理要求 a 一定要重視超標料的原因分析 并采取糾正措施 b 根據(jù)原因應(yīng)落實責任歸屬 不可以不了了之 c 補料與正常領(lǐng)料流程分開 應(yīng)有授權(quán)主管簽字方可發(fā)料 d 健全申領(lǐng)制度 申領(lǐng)手續(xù)不全絕不發(fā)料 建立鑒定標準 三及時 呆滯料是合格物料 4 呆滯料 在車間現(xiàn)場規(guī)劃呆 廢料專門存放區(qū)域 并置以醒目的 紅牌 標識 5 不良物料控制 6 作業(yè)臺面物料管理 托盤 支架使用頻率相似材料扇形先進先出及時清理 7 abc物料分類管理法 abc管理法是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ) 進行分類 并實行分類管理 做到重點管理 兼顧一般 四 精益制程庫存控制 流線化生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)拉動看板拉動超市 最小庫存 一個流 jit看板管理的六大規(guī)則 看板操作的六大原則 1 沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬送2 看板只能來自后工序3 前工序只能生產(chǎn)取走的部分4 前工序收到看板的順序生產(chǎn)5 看板必須與實物在一起6 不能把不良品交給后工序 第六章任務(wù)管理 觀念 日事日畢 日清日高 生產(chǎn)的本質(zhì)車間生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度控制改善交貨期延誤生產(chǎn)效率與產(chǎn)線平衡 一 生產(chǎn)的本質(zhì) 運用 5m1e 達成 q c d 的活動管理的四項基本職能pdca 二 車間生產(chǎn)計劃1 車間生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1 人員安排 2 設(shè)備的配置 3 物料的配合 4 生產(chǎn)周期的確定 5 工藝與工序的編排 6 質(zhì)量的控制 2 做計劃的原則1 增收節(jié)支 2 按質(zhì)按量 3 做計劃的基本程序1 調(diào)查研究2 收集資料3 綜合平衡 生產(chǎn)能力 物資供應(yīng) 生產(chǎn)技術(shù)準備等 4 計劃確定5 報請批準或備案 4 負荷預(yù)估分析 月負荷工時 生產(chǎn)預(yù)定量 標準工時 負荷與產(chǎn)能預(yù)估單位可以是產(chǎn)量或時間 標準工時 為某一產(chǎn)品別或工序別的負荷基準 5 產(chǎn)能預(yù)估分析 日設(shè)備產(chǎn)能時間 每日正常上班時間 每日班次 可稼動時數(shù) 可稼動設(shè)備數(shù) 日人力產(chǎn)能時間 每日正常上班時間 每日班次 可稼動時數(shù) 每班人數(shù) 討論分析 產(chǎn)能與負荷兩比 生產(chǎn)線的產(chǎn)能 時間 瓶頸節(jié)拍 時間 瓶頸頻率 6 日程計劃的類型 a 同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排 產(chǎn)品a 1000個 產(chǎn)品b 3000個 產(chǎn)品c 4000個 b 同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排 c 同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排 三 生產(chǎn)進度控制 1 5m1e班前工作確認法 促進一線主管和員工間的溝通有利于營造團隊組織利于提醒員工 防止問題重犯有利于公司企業(yè)文化的傳遞有利于生產(chǎn)的落實和異常問題及時處置有利于提高員工的服從和紀律意識 2 召開高效率早會 標準工時是指在正常條件下 一位受過訓(xùn)練的熟練工作者 以規(guī)定的作業(yè)方法和工具 完成一定的質(zhì)和量的產(chǎn)品所需的時間 標準工時是工廠管理中計量化管理的重要基準之一 是企業(yè)制度化 標準化建設(shè)的基石 3 標準工時 112 標準工時構(gòu)成 標準時間 觀測時間x 1 評價系數(shù) x 1 寬放率 凈時間x 1 寬放率 4 跟進生產(chǎn)進度的方式 a 緊急措施1 增加人手2 加班3 請求兄弟單位支援4 外包或外協(xié)b 預(yù)防措施1 查找進度落后的根源 人 機 料 法 環(huán) 2 據(jù)不同的根源進一步標準化作業(yè) 5 生產(chǎn)進度落后的處理方法 6 瓶頸管理 瓶頸損失1小時相當于整個系統(tǒng)損失1小時非瓶頸上節(jié)約1小時無實際意義瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)出量和庫存 瓶頸是指整個生產(chǎn)流程中制約產(chǎn)出的各種因素 如人 原材料 設(shè)備 信息 方法等 瓶頸可能會 漂移 在流水線中體現(xiàn)為作業(yè)時間最多 也就是最慢 的環(huán)節(jié) 1 交貨期交貨期設(shè)定交貨期變更 交貨期變更通知單 進度修訂通知單交貨期異常 交貨期延誤報告書2 縮短交貨期的方法調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序分批或同時生產(chǎn)縮短工程時間 四 改善交貨期延誤 3 交期延誤的原因探討 接單管理不良 緊急訂單多 產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁 物料計劃不良 制程品質(zhì)控制不良 設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺 排程不佳 能力 負荷失調(diào) 4 交期延誤的改善原則 加強產(chǎn)銷配合 完善設(shè)計 技術(shù)變更規(guī)范 妥善的制程安排 完善物料控制 完善品管制度 建立及實施生產(chǎn)績效管理制度 5 插單與急單的應(yīng)急處理首先向客戶或業(yè)務(wù)解釋和通報生產(chǎn)狀況 力爭取得諒解對于必須接下的急單要與物料 采購部門達成物料供應(yīng)問題產(chǎn)能預(yù)測時留有一定空間或調(diào)整生產(chǎn)計劃或縮短生產(chǎn)周期調(diào)整進行資源重新配置 發(fā)掘剩余生產(chǎn)空間適時采用加班 輪班 調(diào)動員工士氣主動與各相關(guān)部門 下員溝通 取得配合與支持進行工藝指導(dǎo)與改善 員工技術(shù)培訓(xùn)無法解決時需及時向上級報備或外包 五 生產(chǎn)效率與產(chǎn)線平衡 生產(chǎn)效率 稼動率 生產(chǎn)能率 100 稼動率 實際作業(yè)時間 總投入時間 100 生產(chǎn)能率 標準作業(yè)時間 實際作業(yè)時間 100 實際生產(chǎn)數(shù)量 標準生產(chǎn)數(shù)量 100 1 生產(chǎn)效率 請根據(jù)下表計算 總投入時間非作業(yè)時間實際作業(yè)時間標準作業(yè)時間生產(chǎn)能率稼動率綜合生產(chǎn)效率 某班組某日生產(chǎn)情況記錄表 生產(chǎn)結(jié)果表 生產(chǎn)平衡率 各工序作業(yè)時間合計 人數(shù) 瓶頸節(jié)拍 平衡損失率 1 生產(chǎn)平衡率 2 產(chǎn)線平衡 第七章生產(chǎn)設(shè)備與安全 生產(chǎn)設(shè)備的管理設(shè)備保養(yǎng)與點檢設(shè)備故障與維修設(shè)備運行控制設(shè)備快速換產(chǎn)安全生產(chǎn) 一 生產(chǎn)設(shè)備的管理 設(shè)備優(yōu)化建立生產(chǎn)設(shè)備臺帳設(shè)備運行動態(tài)標準化管理 二 設(shè)備維護 教育訓(xùn)練 小集團活動 各部門協(xié)力支持 設(shè)備保養(yǎng) 潤滑 點檢的方法 保養(yǎng) 十字作業(yè)法 三級保養(yǎng) 潤滑 五定 三過濾 點檢 十定 如何提高點檢效率 故障的來源設(shè)備的生命過程通常引起設(shè)備故障的原因mtbf 平均故障時間 mttr 平均修復(fù)時間 三 設(shè)備故障與維修 設(shè)備綜合效率 時間運轉(zhuǎn)率 性能運轉(zhuǎn)率 綜合良品率 oee overallequipmentefficiency設(shè)備綜合效率 四 設(shè)備運行控制 注 計劃停機時間 停止時間 含停電 氣 汽 水 設(shè)備維護 沒有訂單 休息 5s 會議 預(yù)防維護 培訓(xùn)非計劃停機時間 停機時間 臨時停機時間 設(shè)備故障 更換模具 換料缺料 臨時停機 空線 清理現(xiàn)場 時間運轉(zhuǎn)率 開動率 稼動率 負荷時間 停止時間 負荷時間 100 性能運轉(zhuǎn)率 性能率 可動率 標準工時 加工數(shù)量 運轉(zhuǎn)時間 100 綜合良品率 合格率 加工數(shù)量 不良數(shù)量 加工數(shù)量 100 三個可測量 時間開動率 性能開動率和合格品率 當來自時間 速度 質(zhì)量的損失被綜合在一起 最終oee數(shù)字反映出任何設(shè)備或生產(chǎn)線的運行狀況 杜絕此六大損失 提高效率 努力消除六大損失 故障的損失 換模調(diào)整損失 開機的損失 質(zhì)量缺陷損失 速度減慢損失 瞬時中斷損失 計算綜合設(shè)備效率oee h廠某生產(chǎn)線某天出勤時間為8小時 其中用餐 休息時間為1小時 在上線和收工之前的開會 點檢 清掃需費時30分鐘 因突發(fā)故障而停機時間為20分鐘 而且當天換線2次 每次15分鐘 當天更換刀具1次 費時10分鐘 生產(chǎn)線標準生產(chǎn)周期為0 4分鐘 當天生產(chǎn)數(shù)量為750個產(chǎn)品 其中不合格品為50個 案例研究 casestudy 縮短換產(chǎn)時間 均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型 以對應(yīng)小批量多品種的生產(chǎn) 豐田公司的沖壓換型時間在50年代為3小時 在60年代為15分鐘 到了70年代以后縮短為3分鐘 五 設(shè)備的快速換產(chǎn) 改善原則 內(nèi)部切換和外部切換分開內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換 并將外部工作標準化內(nèi)部切換時間縮短 減少調(diào)試時間消除浪費 減少無效作業(yè) 六 安全生產(chǎn) 安全責任重于泰山 車間安全生產(chǎn) 三同時 三不放過 六查 五同時 六到 第八章團隊建設(shè) 認識團隊梯隊管理構(gòu)建五階段高效七作法執(zhí)行力老化團隊改造團隊沖突 一 認識團隊 1 什么是團隊 2 團隊與群體之間的有何區(qū)別 3 團隊五要素4 為什么要組建團隊 成功團隊的特征 目標明確責任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上 二 梯隊管理 1 團隊需要什么樣的人才2 人才評價的標準3 人才坐標系 正確的用人原則 量才而用 人盡其能克服所短 用人所長用人不疑 疑人不用不分親疏 任人唯賢容才納賢 高風亮節(jié) 用恰當?shù)娜艘驆徠溉擞萌怂L 用人所愿 用人所潛 勤者授爵 功者授權(quán) 能者授薪 鐵飯碗與大鍋飯帶給我們的是什么 團隊領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)概念領(lǐng)導(dǎo)的作用a 溝通協(xié)調(diào)作用b 指揮引導(dǎo)作用c 激勵鼓勵作用 三 團隊構(gòu)建五階段 1 成立階段2 震蕩階段3 標準化階段4 高產(chǎn)階段5 調(diào)整階段 1 營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍2 建立明確共同的目標 職責清楚并進行有效稽核3 建立有效的團隊制度規(guī)范團隊的行為4 加強團隊文化和團隊精神建設(shè) 使之士氣旺盛5 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙 減少內(nèi)耗6 開展拓展教育 體驗團隊魅力7 培養(yǎng)員工危機意識 始終保持旺盛的戰(zhàn)斗力 四 高效團隊七作法 五 執(zhí)行力 六 老化團隊改造1 第一突破口 做思想工作2 第二突破口 換人3 第三突破口 引進先進管理方法4 第四突破口 使用空降兵5 第五突破口 改變績效考核規(guī)則 七 團隊沖突處理 傳統(tǒng)的觀點沖突都是不好的 只要是沖突必須避免 人群關(guān)系觀點沖突是必然而又不可避免的 可以轉(zhuǎn)化為正面的力量 互動大觀點有些沖突是組織運作所必須的 維持最底程度的沖突 可以保持組織的活力 自我批判的思考能力 和創(chuàng)造力 沖突處理的五種策略 行為意向的可能性托馬斯 基爾曼沖突處理的兩維模式 與你唱對臺戲的員工 老油條 競爭對手 老同事 老師傅 老朋友有個性的員工 性格暴躁的 性格孤僻的 愛找碴兒的 總找借口搪塞工作的員工獨生子女員工和 0后員工 刺兒員工管理 糟糕的員工是如何被 塑造 出來的 第九章培訓(xùn)與開發(fā) 認識培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)體系培訓(xùn)方法多能工訓(xùn)練新員工培訓(xùn)影響力 一 認識培訓(xùn)與開發(fā) 1 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn) 開發(fā) 較培訓(xùn)更廣泛的內(nèi)涵 包括 人盡其用 通才 專才 培訓(xùn)者傳播的遠不僅是知識 更多的是知識酶 日本企業(yè)培訓(xùn)觀 領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)下屬的責任 人有很大的可塑性 不能置水平低的員工于不顧 工作即教育 工作本身就是教材 重要啟示 每一個管理者首先都是培訓(xùn)者 企業(yè)培訓(xùn)中常見問題 培訓(xùn)觀念與認識問題培訓(xùn)管理與操作問題 幫助下屬提升就是幫助自己嗎 培訓(xùn)活動的中心 學(xué)員培訓(xùn)最大的特征 互動培訓(xùn)效果最大化 專心聽講 互動 實踐 反饋 培訓(xùn)與教育的區(qū)別 討論 成人培訓(xùn)的特點 5 職業(yè)素質(zhì)模型 積極態(tài)度 專業(yè)知識 純熟技能 習(xí)慣 指令監(jiān)督讓人用手工作技能培訓(xùn)讓人用腦工作職業(yè)規(guī)劃讓人用心工作團隊和諧讓人用情工作價值實現(xiàn)讓人用魂工作 6 通過培訓(xùn)可以獲得 有執(zhí)行力 的人才 二 培訓(xùn)體系 設(shè)計與實施階段 評估階段 三 培訓(xùn)方法 啟發(fā)式 適用于觀念 態(tài)度 思維能力的開導(dǎo)與調(diào)整 可以協(xié)助部屬建立正確的價值體系 對于企業(yè)理念的維持 文化的延續(xù) 有較大的影響如 案例研討 角色扮演 游戲 演示 故事等ojt法 適用于技巧 技術(shù)與操作型任務(wù) 透過此方法可以協(xié)助部屬熟練技術(shù) 學(xué)習(xí)新技巧 啟發(fā)式操作步驟 第三步 讓學(xué)習(xí)者自己操作一次 并觀察其動作是否正確 是否依照規(guī)范操作 如果有誤 或是偏差 應(yīng)該立即糾正 避免養(yǎng)成不良的習(xí)慣 第二步 由指導(dǎo)者或示范人員親身操作 第一步 向?qū)W習(xí)者說明即將學(xué)習(xí)的事項 重要性 操作要點與步驟 示范 操作 說明 第四步 由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說明要點 此步驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動作的一致性 并能掌握所有的要點 邊做邊說 第五步 定期檢查 正確者予以鼓勵 錯誤要加以糾正 定期檢查 ojt法操作步驟 經(jīng)驗借鑒 大眾汽車三個 一對一 工作法 一個老員工帶一個新員工 一個快的帶一個慢的 一個先進的帶一個落后的 a 員工一專多能b 關(guān)鍵或瓶頸工位多能工c 技術(shù)含量高的工位多能工d 設(shè)備操作及維護多能工 四 多能工訓(xùn)練 孤獨緊張希求寬容嫉妒眼高手低他們像海底的暗礁稍不留意就會劃破你自信的船讓你在職場的大海中沉沒 五 新員工入職培訓(xùn) 沒有企業(yè)愿意雇傭缺乏學(xué)習(xí)能力的人更沒有企業(yè)愿意花很長時間等待 蛹變碟 認識企業(yè)要想融入企業(yè)就要刻意找出企業(yè)的 閃光點 找出周圍同事的 閃光點 并接納他們而不考慮他們是否符合自己的行為準則適應(yīng)環(huán)境比改造環(huán)境更重要 意志培訓(xùn)認知培訓(xùn)職業(yè)培訓(xùn)技能培訓(xùn) 海爾新員工培訓(xùn)四步法 領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人的能力 領(lǐng)導(dǎo)者是具有影響力的人 高情商的人通過調(diào)控自我的情緒來影響自己的行為 1 影響力的范圍 六 影響力 人的品質(zhì) 工作成果 人的價值 資歷 品格 暫時的注重權(quán)利一人獲得益處看過去的成就通常引起他人的嫉妒只能把你送進門 永久的持續(xù)注重責任眾人獲得益處建立未來的奇跡產(chǎn)生尊敬與誠實正直能讓你穩(wěn)坐在那里 vs 2 資歷與人品 人品魅力 金三角 171 第十章有效溝通 共贏 認識溝通改善溝通的方法有效溝通的技巧與不同性格員工的溝通有效縱向溝通有效橫向溝通 一 認識溝通 1 溝通的意義將一個人的意思 感覺 傳達給別人 且企圖為對方所接受與了解的行為 溝通的目的 取得一致的行動和反應(yīng) 2 有效溝通的實質(zhì) 意義的傳遞 被理解 雙向性 認知因素 知識經(jīng)驗語言表達 價值取向 過濾選擇性知覺組織結(jié)構(gòu) 人際風格 性格情緒心理障礙非語言提示 3 溝通的障礙 綜效的信 雙贏 任度恭敬的 妥協(xié) 防衛(wèi)的 贏 輸 合作度 4 三個層次 書面的與口頭的語言的與非語言的正式的與非正式的縱向的與橫向的內(nèi)部溝通與外部溝通 5 有效溝通的形式 建立溝通渠道與信息反饋機制 溝通在管理上的重要性 統(tǒng)一團體內(nèi)成員的想法 使產(chǎn)生共識 以達成團體目標提供資料 以掌握工作的過程與結(jié)果 使管理工作更順利相互交換意見 使 知 的范圍擴大 不知 的部份縮小 以利問題的解決 強化人際關(guān)系 鼓動工作情緒 二 改善溝通的方法 先處理心情 再處理事情多形式并用 并強調(diào)重點要雙向溝通 并回饋確認建立同理心 建立信任度 有效溝通的關(guān)鍵 三 有效溝通的技巧 四 與不同性格員工的溝通 生動的活潑型權(quán)威的力量型深沉的完美型溫順的和平型 五 有效縱向溝通 上級需要部屬溝通行為支持 盡責 尤其在上級弱項處予以支持執(zhí)行指令 成功多 聆聽 詢問 響應(yīng)了解部屬情況 定期工作匯報 自我嚴格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂 理解上級 敢挑重擔 提出建議提供信息