PMC項目管理模式問題匯編.doc

PMC作為一種新的項目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FEEP）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。 所謂FEL，就是Front-end Loading即項目前期工作。 我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。 PMC通常用于國際性的大型項目中： 第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術(shù)含量； 第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入； 第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸； 第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔保； 第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。 在中國國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。 PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。 但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風險分散等方面。 l、關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。我們2001年在PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用一文中作了較為詳細的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔項目建設(shè)風險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風險共擔，利益共享原則。例如項目實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10估算之內(nèi)，這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上，具有相當深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準。三是這個總價僅僅是投標基數(shù)，最后取決于公開招標。與國內(nèi)總承包價格的確定相比，有更大的科學性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。 2、先于項目融資和風險分擔。 協(xié)助業(yè)主進行項目融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項目融資方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些項目融資方面的專家對“項目融資作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項目融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面： 第一，項目導向。 主要是依賴于項目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項目的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項目的預期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。 由于項目導向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很難得到的擔保條件則可以通過組織項目融資來實現(xiàn)。因而，采用項目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項目經(jīng)濟強度的狀況通常可以為項目提供60一75的資本需求量，在某些 項目中甚至可以做到100的融資。進一步，由于項目導向，項目融資的貸款期限可以根據(jù)項目的具體需要和項目的經(jīng)濟生命期來安排設(shè)計，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達20年之久。 第二，有限追索。 有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對項目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標志。對于后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是項目的經(jīng)濟強度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如，項目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對項目借款人實行追索，或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無論項目出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔的義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追索”融資，即融資百分之百地依賴于項目的經(jīng)濟強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項目借款人除項目之外的資產(chǎn)。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。 有限追索融資的實質(zhì)是由于項目本身的經(jīng)濟強度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu)，因而還需要項目的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據(jù)項目的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強度和可預測性，項目借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)驗、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風險的分擔方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項目而言，由于在不同階段項目風險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化，因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整。例如，貸款人通常會要求項目借款人承擔項目建設(shè)期的全部或大部分風險，而在項目進入正常生產(chǎn)階段之后，可以同意只將追索局限于項目資產(chǎn)及項目的現(xiàn)金流量。 國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組(Project Management Team 縮寫為PMT)和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。(1) 項目管理承包(PMC)PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC(EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計、采購、施工總承包)承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按工時費用+利潤+獎勵的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包;其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理(Program Management)，比如，有效地完成項目前期(FEL)階段的準備工作;協(xié)助業(yè)主獲得項目融資;對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行整合;對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理)，確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。PMC可分為三種類型： 代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。 代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、10%的費用估算、工程招標、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。 作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。PMC的合同結(jié)構(gòu)如圖1所示。圖1 PMC合同結(jié)構(gòu)框圖魯姆斯(ABB LUMMUS)認為，PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別如表1。表1 PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別比較內(nèi)容 PMC EPC工作范圍 專業(yè)化的服務(wù) 具體項目實施保證 滿足專業(yè)標準要求 用好的和熟練的技術(shù)實施