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第一章 績效管理概述本章學(xué)習(xí)要求:1.熟練掌握績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量、基于不同績效考核目的如何具體考核;2.掌握不同績效概念的適用、績效考核和績效管理的概念及關(guān)系;3.了解目前對績效定義的三種基本認(rèn)識、績效的特點(diǎn)、績效管理思想的演變以及績效管理的重要性;4.熟悉對績效概念的理解、績效考核的基本原則以及影響績效管理實(shí)施的因素和解決途徑。第一節(jié) 績效一、績效的基本概念（1）目前對績效定義的三種基本認(rèn)識1.績效是結(jié)果；2.績效是行為；3.績效不是對歷史的反應(yīng)，而強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。（2）對績效概念的理解1.績效就是完成工作任務(wù)；2.績效就是工作結(jié)果或產(chǎn)出；3.績效就是行為；4.績效是結(jié)果與過程的統(tǒng)一體；5.績效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)（3）不同績效概念的適用二、績效的特點(diǎn)（1）多因性P=f(A, M, O,E)，績效受多種主客觀因素影響：能力、激勵、機(jī)會、環(huán)境。（2）多維性例：員工不僅考察工作數(shù)量，還要考察其工作質(zhì)量、原材料消耗、出勤狀況等等。 部門經(jīng)理部門的經(jīng)營指標(biāo)，對部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、創(chuàng)新。（3）動態(tài)性三、績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)P13（1）績效指標(biāo)：指從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估；解決“評估什么”的問題。（2）績效標(biāo)準(zhǔn)：指在各個指標(biāo)上分別應(yīng)達(dá)到怎樣的水平；解決被評估者應(yīng)該做得“怎樣”或完成“多少”的問題。績效標(biāo)準(zhǔn)的分類（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：期望被評估對象達(dá)到的水平；可以有限度的描述出來；被評估對象經(jīng)過努力可以達(dá)到的。其主要用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。評估結(jié)果主要用于決定非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)：對被評估對象未做要求和期望但可以達(dá)到的績效水平；不可以有限度的描述出來，通常是沒有天花板的。其主要是用于識別角色榜樣。評估結(jié)果可以決定激勵性的待遇，如額外的獎金、分紅、職位的晉升等等。四、績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量（1）績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量：是指對績效指標(biāo)達(dá)成程度的狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。（2）分類：有描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)整體性判斷的分級描述區(qū)分要素等級，不描述等級標(biāo)準(zhǔn)分要素的描述性評估量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（1）量化指標(biāo)：是最能夠精確描述狀態(tài)的指標(biāo)，被廣泛使用在各領(lǐng)域。（2）量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要考慮：基準(zhǔn)點(diǎn)的位置其本質(zhì)是所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置；指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級差距可以是等距的，也可以不等距。第二節(jié) 績效考核一、績效考核的基本概念績效考核：指考評主體對照工作目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己巳齻€層面的含義員工層面，人力資源管理層面，戰(zhàn)略層面。二、績效考核的目的（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（二）為人力資源管理的各個層面服務(wù)（三）著重員工個人發(fā)展三、績效考核的基本原則公開與開放的原則反饋與提升的原則定期化與制度化的原則可靠性與正確性的原則可行性與實(shí)用性的原則第三節(jié) 績效管理一、績效管理思想演變與績效管理 績效管理：指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，管理者和員工通過持續(xù)開放的溝通過程，形組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。二、績效管理與績效考核的關(guān)系 績效管理：是事前計(jì)劃、事中控制和事后考核的結(jié)果完整的系統(tǒng)是一個過程，注重過程管理具有前瞻性有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系績效考核：只是事后考核的結(jié)果績效管理系統(tǒng)中的一部分一個階段性的總結(jié)回顧過去一個階段的成果提取績效信息的手段注重成績的大小經(jīng)理與員工站到對立兩面距離遠(yuǎn)，甚至有緊張的氣氛和關(guān)系三、績效管理的必要性和重要性績效評價的不足和績效管理的有效性可以促進(jìn)質(zhì)量管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化有效避免沖突節(jié)約管理者的時間成本促進(jìn)員工的發(fā)展 績效管理與激勵機(jī)制共同構(gòu)成一個控制系統(tǒng)，其關(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。四、影響績效管理實(shí)施的因素及解決途徑 影響因素 觀念的問題 人力資源經(jīng)理的尷尬 地位 人力資源經(jīng)理的內(nèi)功 修煉不夠 高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力 各級管理者對績效有 抵觸情緒解決途徑 全員績效意識和績效管理責(zé)任 提高其權(quán)限，人事外包 提高專業(yè)性和理論素養(yǎng) 高層站到前臺，而不是聽匯報，做指示 宣傳滲透績效管理觀念第二章 系統(tǒng)的績效管理體系本章學(xué)習(xí)要求:1.熟練掌握績效管理的基本流程;2.掌握績效管理的模型;3.了解績效管理體系的意義;4.熟悉實(shí)施績效管理體系的步驟。第一節(jié) 績效管理體系的意義第二節(jié) 實(shí)施績效管理體系的步驟第三節(jié) 績效管理模型第四節(jié) 績效管理的基本流程一、績效管理體系發(fā)展的三階段（1）以控制為導(dǎo)向（2）以發(fā)展為導(dǎo)向（3）以經(jīng)營為導(dǎo)向這三種導(dǎo)向的績效管理都普遍存在于大大小小的企業(yè)或政府之中。二、績效管理流程是一個循環(huán)過程： 績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。（一）績效計(jì)劃 1.定義：是確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。它必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。 2.制定原則：戰(zhàn)略相關(guān)性:工作標(biāo)準(zhǔn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度?？蓽y量性：工作目標(biāo)可清晰測量，可根據(jù)具體的標(biāo)準(zhǔn)來將工作績效與所列標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定工作完成的好壞。3.績效計(jì)劃的內(nèi)容員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)（量化和非量化的）如果一切順利，員工應(yīng)何時完成職責(zé)完成目標(biāo)的結(jié)果判別員工是否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)可從哪些方面去衡量工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息的途徑員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重在完成工作時可擁有的權(quán)力，可得到的資源達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，經(jīng)理人員為員工提供的支持和幫助績效周期內(nèi)，經(jīng)理人與員工的溝通員工工作的好壞對部門和公司的影響員工需要學(xué)習(xí)的新技能4.設(shè)定績效計(jì)劃的步驟（1）準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃個人的職責(zé)描述員工上一個績效周期的考核結(jié)果溝通方式（2）溝通階段營造良好的溝通環(huán)境溝通原則：同等地位討論溝通過程溝通形式（二）績效實(shí)施 1.持續(xù)的績效溝通2. 績效的收集和分析（三）績效考核 1.人們不喜歡績效考核的原因績效考核往往僅僅被視為人力資源部門的事（1）績效考核本身的性質(zhì)（2）績效考核目的不明確（3）績效考核結(jié)果不理想消極影響通過溝通解決2.實(shí)施績效考核（1）確定評價者直接上級員工自己同事小組下屬顧客全方位（360度評估）（2）培訓(xùn)評估者3.績效考核中的分工（1）各級經(jīng)理填寫評分提供績效反饋設(shè)定績效目標(biāo)（2）人力資源部設(shè)計(jì)績效考核體系為參與績效考核的評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價績效考核體系的實(shí)施（四）績效反饋與面談 1.目的員工了解自己的績效狀況，與評估者達(dá)成對考核結(jié)果一致性的看法；探討績效未合格的原因并制定績效改進(jìn)計(jì)劃；管理者傳遞組織的期望；雙方協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)。 2.計(jì)劃及準(zhǔn)備3.原則“七個原則”與“FOSS”原則（五）績效結(jié)果的應(yīng)用績效改進(jìn) 1.績效診斷與分析通過分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和不良績效員工。 針對關(guān)鍵績效問題，考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和績效責(zé)任主體，大致確定績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，為績效改進(jìn)方案做準(zhǔn)備。2.組建績效改進(jìn)部門3.選擇績效改進(jìn)的工具波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪管理ISO管理體系標(biāo)桿超越4.選擇和實(shí)施績效改進(jìn)方案5.進(jìn)行變革管理6.績效改進(jìn)結(jié)果評估 評估四個維度:反應(yīng)、學(xué)習(xí)與能力、轉(zhuǎn)變、結(jié)果。第三章 實(shí)施績效管理體系的問題與對策本章學(xué)習(xí)要求:1.熟練掌握績效考核中遇到的問題和解決辦法;2.了解有效的績效管理系統(tǒng)的難點(diǎn);3. 熟悉建立和實(shí)施有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題。第一節(jié) 建立有效的績效管理系統(tǒng)一、建立有效的績效管理系統(tǒng)的難點(diǎn)管理人員對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)識到位、具備相關(guān)技能，特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識和技能；（最難） 廣泛地針對性的培訓(xùn)和研討需要幾個相互配合的基礎(chǔ)，如預(yù)算管理、按業(yè)績付酬的企業(yè)文化等等。二、建立和實(shí)施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題從工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基于績效評價的結(jié)果做出薪酬決策，須保證績效管理系統(tǒng)的可靠實(shí)施新的績效管理系統(tǒng)時給予現(xiàn)場指導(dǎo)一般不直接改變績效管理系統(tǒng)主管人員需要具備包括人際技能在內(nèi)的技能員工自己收集績效的數(shù)據(jù)組織內(nèi)部透明化和公開化自上而下實(shí)施完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)慎用與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相連員工承擔(dān)積極的角色需考慮薪酬體系的問題引入以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)影響組織氛圍經(jīng)理人的工作成果包括下屬和自身的工作成果系統(tǒng)有益性體現(xiàn)的時間性績效指標(biāo)的可驗(yàn)性客戶關(guān)系示圖的運(yùn)用階段性的績效回顧和溝通第二節(jié) 績效考核中的問題和對策第四章 績效考核的方法本章學(xué)習(xí)要求:1.熟練掌握各類績效考核方法的運(yùn)用;2.掌握績效考核方法的分類;3.了解各類績效考核方法的定義、特點(diǎn)和適用范圍;4.熟悉選擇績效考核方法時應(yīng)關(guān)注的要素。第一節(jié) 績效考核方法的分類一、績效考核方法按照考核內(nèi)容特征二、選擇績效考核方法時應(yīng)關(guān)注的要素組織管理的文化特征考核的目的和對象考核的成本和前提條件管理者的能力和態(tài)度第二節(jié) 控制導(dǎo)向型績效考核方法控制導(dǎo)向型績效考核方法特點(diǎn)及適用范圍一、比較法簡單排序法應(yīng)用舉例交替（間接）排序法應(yīng)用舉例配對比較法應(yīng)用舉例（二）強(qiáng)制分布法（三）量表評定法第三節(jié) 行為導(dǎo)向型績效考核方法行為導(dǎo)向型績效考核方法特點(diǎn)及適用范圍（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)（二）行為觀察量表法行為觀察量表法應(yīng)用舉例行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)（三）行為錨定評價法行為錨定法的優(yōu)缺點(diǎn)第四節(jié) 特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法特點(diǎn)及適用范圍（一）混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法應(yīng)用舉例（二）評語法第五節(jié) 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法特點(diǎn)及適用范圍第五章 非系統(tǒng)的績效考核技術(shù) -員工個體績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)要求:1.熟練掌握以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核、關(guān)注員工行為及個性特征的績效考核及360度考核;2.掌握以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核;3.了解以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核、以個人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核;4.熟悉非系統(tǒng)化的個體績效考核技術(shù)分類。非系統(tǒng)化的個體績效考核技術(shù)分類第一節(jié) 以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核M 自我報告法:是利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。（對象一般為管理人員；自我鑒定表）M 業(yè)績評定表法:是一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評。（考核所選擇的因素：工作有關(guān)因素和個人特征相關(guān)因素）第二節(jié) 以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核第三節(jié) 關(guān)注員工行為及個性特征的績效考核一、因素考核法 是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)指標(biāo)都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，即被考核者的考核結(jié)果。 例如四尺度考核：出勤(表現(xiàn))30%；能力(行為特征)20%，業(yè)績30%；組織紀(jì)律20%。二、圖解式考核法（同第四章圖表評定法）M 選擇績效評價要素；M 確定評價等級；闡明每一等級的標(biāo)準(zhǔn)；M 直接上級根據(jù)圖表對員工進(jìn)行評價。三、行為錨定等級評價法第四節(jié) 以個人績效合約為基礎(chǔ)的績效考核第五節(jié) 以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核第六節(jié) 360度考核 全方位考核一、不同崗位360度考核的信息來源第六章 系統(tǒng)的績效考核技術(shù)一 關(guān)鍵績效指標(biāo)法本章學(xué)習(xí)要求:1.熟練掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序;2.掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義，KPI體系的構(gòu)成與分類及KPI運(yùn)用的經(jīng)營檢討;3.了解系統(tǒng)績效考核技術(shù)出現(xiàn)的思想轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別，運(yùn)用KPI考核中的問題;4.熟悉確定KPI的原則和標(biāo)準(zhǔn)，KPI的設(shè)計(jì)來源， KPI、績效管理與組織戰(zhàn)略。系統(tǒng)績效考核技術(shù)出現(xiàn)的思想演變一、非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般針對具體崗位的關(guān)鍵性任務(wù)設(shè)立績效考核指標(biāo)，與組織經(jīng)營績效、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不大； 對于工作任務(wù)不確定，對組織關(guān)鍵的崗位來說，可能存在問題。二、系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性M 關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)緊密相連，需要在績效考核中體現(xiàn)；M 任務(wù)的不確定性，但目標(biāo)的固定性，使得我們必須尋求解決方法；M 將組織成功、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中系統(tǒng)績效考核技術(shù)。第一節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)概述一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：是基于組織經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法。 可從三個方面理解：M 它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；M 體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；M 通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展的溝通。 第二節(jié) KPI、績效管理與組織戰(zhàn)略一、績效管理與組織戰(zhàn)略 三、KPI與組織戰(zhàn)略第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 一、KPI體系的構(gòu)成M 組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)；M 部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；M 由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系的構(gòu)成圖KPI應(yīng)基于對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素 二、KPI分類 （另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限類型）M 1.財(cái)務(wù)類指標(biāo)通過組織年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成 2.營運(yùn)類、客戶類指標(biāo)通過組織年度工作計(jì)劃分解形成衡量組織價值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心 （一）選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題 （二）選擇營運(yùn)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題 （三）選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題 例：奧瑞金KPI體系第四節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序一、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出 確定工作產(chǎn)出的原則 M 增值產(chǎn)出M 客戶導(dǎo)向（內(nèi)部和外部）M 結(jié)果優(yōu)先M 設(shè)定權(quán)重 例子（通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出） 二、考核指標(biāo)的建立三、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)四、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？ （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？（3）多個考核者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？ （4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？ （6）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間（7）跟蹤和監(jiān)控這些只是否可以操作？ 第五節(jié) 運(yùn)用KPI考核中的問題1.設(shè)定指標(biāo)存在的問題與解決方法2.引入KPI考核的常見問題（1）績效考核結(jié)果并不總是很清晰； （2）不知道該如何衡量；（3）對團(tuán)隊(duì)的績效考核；（4）對指標(biāo)體系審核的缺失，導(dǎo)致指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的不一致性。第六節(jié) KPI運(yùn)用的經(jīng)營檢討 KPI責(zé)任的落實(shí)是績效管理與考核的核心 組織的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃通過KPI層層分解落實(shí)到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，主管要本著公正公平的原則，對自己的下屬進(jìn)行績效考核與評價，如下圖所示：第七章 系統(tǒng)的績效考核技術(shù)二 平衡記分卡 本章學(xué)習(xí)要求:| 1.熟練掌握運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI，平衡記分卡的指標(biāo)體系，部門和個人BSC的設(shè)計(jì);| 2.掌握平衡記分卡的定義，引入平衡記分卡的基本程序;| 3.了解企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)存在缺陷，平衡記分卡的產(chǎn)生的背景;| 4.熟悉平衡記分卡的制定原則，BSC與其他考核方法的比較，BSC的運(yùn)用的前提和障礙。第一節(jié) 平衡記分卡產(chǎn)生的背景二、傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)存在缺陷M 傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，越來越多的得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營能力和管理能力的考核報告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。M 傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無力，已難以適應(yīng)信息時代的競爭環(huán)境。單一財(cái)務(wù)指標(biāo)缺陷實(shí)例安然破產(chǎn) 一個報告00至01年度稅前利潤高達(dá)15億美元的企業(yè)，在01年末申請破產(chǎn)。 原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財(cái)務(wù)行為；與審計(jì)者及其分析師曖昧關(guān)系； 對員工的績效測量中也存在著這樣的問題。如公司高層人士的考核，就不能簡單的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)。 我們想要測量的和我們要測量的之間的差距。（未來現(xiàn)實(shí)）；績效的復(fù)雜性。 需要建立一種精確的綜合性的績效考核工具。三、平衡記分卡的產(chǎn)生四、平衡記分卡的運(yùn)用第二節(jié) 平衡記分卡的基本思想運(yùn)用BSC進(jìn)行KPI體系設(shè)計(jì)的基本框架第三節(jié) 平衡記分卡的指標(biāo)體系常見的基于BSC的KPI體系（一）財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系M 財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)： 凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率等M 衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)： 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等M 衡量償還債務(wù)的指標(biāo)： 資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債率、長期資產(chǎn)適合率 M 衡量成長性的指標(biāo)： 銷售（營業(yè)）增長率 、人均銷售增長率、人均利潤增長率、總資產(chǎn)增長率M 常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)： 投資回報率、資本保值增值率、社會貢獻(xiàn)率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品銷售率 （二）客戶導(dǎo)向型指標(biāo)1.市場占有率（市場份額）2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率） 舊客戶的人數(shù)增減情況 顧客的忠誠度 新客戶開發(fā)率（新顧客成長率） 顧客滿意度 顧客獲利率3.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性（1）時間；（2）品質(zhì)；（3）價格；（4）形象和商譽(yù)。（三）內(nèi)部流程指標(biāo)體系 新產(chǎn)品推出能力 設(shè)計(jì)能力 技術(shù)水準(zhǔn) 制造效率 安全性 售后服務(wù)指標(biāo)度（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)（1）員工能力（2）信息系統(tǒng)狀況（3）員工提案改善建議次數(shù)（4）新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例（5）制造改善情況、廢料降低情況| 注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個企業(yè)的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做的，獨(dú)一無二的。舉例：美國Metro Bank 采用的BSC指標(biāo)體系M 財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)：投資報酬率、收入成長率、儲蓄服務(wù)成本降低率、各項(xiàng)服務(wù)收入百分比M 顧客指標(biāo)：市場占有率、與顧客關(guān)系程度、現(xiàn)有顧客保留效率、顧客滿意度調(diào)查M 內(nèi)部流程指標(biāo)：各產(chǎn)品或地區(qū)之利潤與市場占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種銷售渠道的交易比率、顧客滿意度、每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)、每位銷售員的新客戶收入額等M 學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)：員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果、策略性資訊提供率、銀行激勵制度與員工個人目標(biāo)相容比率第四節(jié) 引入平衡記分卡的基本程序 第一個程序：說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識。 第二個程序：溝通，它使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進(jìn)行上下溝通，并把它與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。 第三個程序：業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。 第四個程序：反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。 第五節(jié) BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較 其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：（二）BSC與KPI方法的比較第六節(jié) 部門BSC的設(shè)計(jì)M 部門BSC并不能從公司BSC上分解得到，但是兩者之間的關(guān)鍵業(yè)績方向是一致的；M 各部門的關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)，次一級的部門關(guān)鍵業(yè)績又與上一級部門的BSC建立關(guān)聯(lián)，以次類推。部門平衡記分卡內(nèi)容M 第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度：設(shè)立這個部門，上級第一位的要求是什么？它與整個企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的關(guān)系是什么？M 第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？M 第三，部門績效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績效提升？部門績效的產(chǎn)生需要一定的工作管理，對促進(jìn)和保證提高績效的充分必要條件做得怎樣？M 第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們怎樣提升能力以滿足環(huán)境的變化？ 第七節(jié) 個人BSC的設(shè)計(jì)M 第一，上級角度：設(shè)立個人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個崗位的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)是什么？按計(jì)劃目標(biāo)，主要達(dá)到什么成果？M 第二，崗位角度：在組織系統(tǒng)中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責(zé)是什么？M 第三，績效角度：如何管理工作和應(yīng)對工作你才能起到作用？即怎樣應(yīng)用知識技能、怎樣對待工作和管理才能提高你的績效？M 第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對變化而創(chuàng)造價值？利用培訓(xùn)等手段，員工既要提高自己應(yīng)對變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何？ 第八節(jié) BSC的運(yùn)用 前 提M 戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解，能與組織內(nèi)部的部門、工作組及個人目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能服從組織的整體利益；M 四個指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系；M 組織內(nèi)部配套制度健全；M 員工各自勝任本職工作。障 礙M 如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個體考核的銜接；M 如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整；M 技術(shù)層面。第八章 系統(tǒng)的績效考核技術(shù)三 目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越 本章學(xué)習(xí)要求:| 1.熟練掌握目標(biāo)管理法的實(shí)施程序，以標(biāo)桿為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系;| 2.掌握目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越的概念;| 3.了解目標(biāo)管理法與KPI的比較，運(yùn)用標(biāo)桿超越設(shè)計(jì)績效考核體系的優(yōu)勢;| 4.熟悉對目標(biāo)管理法的評價。第一節(jié) 目標(biāo)管理的概念及提出M 目標(biāo)：是在一定時期內(nèi)對組織、部門及個體活動成果的期望，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個體活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。M 目標(biāo)管理（MBO）：是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門、個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié) 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序一、 績效目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的分解剝洋蔥法績效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注意二、確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架三、將實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)相比較M 發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因M 上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識M 制訂解決辦法和矯正方案M 為目標(biāo)修正提供反饋信息第三節(jié) 對目標(biāo)管理法的評價M 目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為績效考核工具的有效性得到廣泛的認(rèn)可M 對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效M 有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工M 啟發(fā)自覺性，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性M 較為公平M 相當(dāng)適用且費(fèi)用不高M(jìn) 促進(jìn)了員工和主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系第四節(jié) 目標(biāo)管理法與KPI的比較 案例分析：諸葛亮的煩惱 可是第二天下午，他們的討論結(jié)果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認(rèn)為任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)再降低20%，他說：我們感謝計(jì)算機(jī)使得我們的檢測工作變得似乎容易一些，但是生產(chǎn)線相對而言卻越來越復(fù)雜了。當(dāng)你已經(jīng)習(xí)慣了某種工作方式后，原定標(biāo)準(zhǔn)的改變會使你的工作一切從頭開始。 諸葛亮知道，老板決不會接受他們的降低工作任務(wù)的要求。但是他既已讓員工決策，又怎能斷然否定他們呢？“我怎樣才能擺脫這尷尬的局面呢”諸葛亮很痛苦。 作業(yè)：| 諸葛亮在讓下屬參與計(jì)劃問題上究竟犯了什么錯誤？| 如果你是諸葛亮，你將如何擺脫眼下的困境？第五節(jié) 標(biāo)桿超越 一、標(biāo)桿超越的定義 標(biāo)桿超越：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。二、以標(biāo)桿為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系 三、運(yùn)用標(biāo)桿超越設(shè)計(jì)績效考核體系的優(yōu)勢 建立以績效改善為關(guān)注點(diǎn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)設(shè)計(jì)更加關(guān)注于滿足顧客需要 激發(fā)潛能、潛力，提高企業(yè)績效 有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的完善第九章 團(tuán)隊(duì)績效考核技術(shù) 本章學(xué)習(xí)要求:| 1.熟練掌握團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定及知識型團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo);| 2.掌握知識型工作者的特點(diǎn)，知識型團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn);| 3.了解團(tuán)隊(duì)的績效，團(tuán)隊(duì)與部門的簡單比較，團(tuán)隊(duì)績效考核與部門績效考核的比較;| 4.熟悉團(tuán)隊(duì)績效考核流程，實(shí)施團(tuán)隊(duì)績效測評時應(yīng)該注意的幾個問題，跨部門團(tuán)隊(duì)績效測評注意事項(xiàng)。第一節(jié) 團(tuán)隊(duì)概述團(tuán)隊(duì)與部門的簡單比較團(tuán)隊(duì)績效考核與部門績效考核的比較第二節(jié) 團(tuán)隊(duì)績效的考核M 首先確定對團(tuán)隊(duì)層面績效考核的指標(biāo)和對個體層面績效考核的指標(biāo)；M 劃分團(tuán)隊(duì)和個體績效所占權(quán)重比例；M 在確定的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，分解績效考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。二、團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)的確定（一）利用團(tuán)隊(duì)的BSC