柔性人力資源規(guī)劃

人力資源柔性規(guī)劃：捕捉風(fēng)里的密碼周明麗在一家國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)森龍集團(tuán)擔(dān)任人力資源總監(jiān)已經(jīng)有三年之久，最近的她越來越喜歡自嘲自己是個“捕風(fēng)者”，也覺得自己越來越看不懂從事了十余年的人力資源管理工作。原來，森龍集團(tuán)是國內(nèi)一家還算有實(shí)力的房地產(chǎn)企業(yè)，旗下包括了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)和物業(yè)管理三大子公司，在行業(yè)形勢持續(xù)飚紅的背景下，經(jīng)營一直順風(fēng)順?biāo)５暧^調(diào)控的信號無時無刻不在敲打老板黎志強(qiáng)的神經(jīng)，懷著“不要把雞蛋放在一個籃子”的想法，森龍利用充裕的資金陸續(xù)進(jìn)軍了旅游地地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，甚至還把觸手延伸到了酒店、礦產(chǎn)開發(fā)等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)。本來嘛，這些舉措都有道理，但不想?yún)s難為了周明麗。業(yè)務(wù)上得急，哪里都缺人。要不到人的部門開始埋怨人力資源部支持不力，要到人的部門埋怨人才不給力。周明麗吃一塹長一智，于是針對新興業(yè)務(wù)進(jìn)行了大范圍的儲備式招聘，并及時跟進(jìn)了培訓(xùn)，但不想人家戰(zhàn)略一轉(zhuǎn)向，招來的人根本就派不上用場，用人單位又埋怨浪費(fèi)了人工成本和培訓(xùn)費(fèi)。一句話，周明麗的人才供給和業(yè)務(wù)部門的人才需求總是在捉迷藏！更要命的是，由于供需不對口，人力資源效能連續(xù)下滑，僅從人工成本投入產(chǎn)出比一項(xiàng)指標(biāo)來看，幾乎是降到了歷史的最低點(diǎn)。終于，在公司經(jīng)營分析會上，不知是誰起的頭，業(yè)務(wù)部門不約而同地向人力資源部“發(fā)飚”。周明麗滿肚子委屈，反過來埋怨業(yè)務(wù)部門不了解自身業(yè)務(wù)，提不出有效的人才需求，想一出是一出，逼得人力資源部按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人才儲備，像是在“捕風(fēng)捉影”。周明麗舌戰(zhàn)群儒，黎志強(qiáng)卻作壁上觀。但越是這樣，周明麗就越緊張，她知道，老板的這種狀態(tài)是代表他不滿了迷失的人力資源規(guī)劃壓力之下，周明麗也對自己的套路進(jìn)行了反思。走到這步尷尬境地，首先是業(yè)務(wù)部門對新興業(yè)務(wù)不熟悉，而這種情況下，人力資源部也沒有提供有效的支持，幫助他們篩選過濾出真實(shí)需求。說白了，大家都有責(zé)任！周明麗知道，業(yè)務(wù)部門那些“大老粗們”一直不重視人力資源，習(xí)慣了在人力資源管理上的隨心所欲，要人的時候就像是“打戰(zhàn)役”，根本沒有優(yōu)先規(guī)劃的習(xí)慣，而要他們分析人力資源數(shù)據(jù)，提煉真實(shí)需求，簡直是趕鴨子上架。自己也曾經(jīng)動過要做全集團(tuán)的人力資源規(guī)劃的念頭，但考慮這項(xiàng)工程浩大，她一直下不了決心，但現(xiàn)在似乎是繞不過去了！周明麗雖然是資深HR，也害怕和數(shù)據(jù)打交道，專業(yè)的事情還是由專業(yè)的人來做吧！于是，國內(nèi)在人力資源資源規(guī)劃方面頗有建樹的菲力咨詢被請進(jìn)了森龍集團(tuán)。菲力咨詢的項(xiàng)目經(jīng)理張欣睿向周明麗解釋道：“人力資源規(guī)劃分為小規(guī)劃和大規(guī)劃，前者僅僅是預(yù)測人才的缺口，然后再針對缺口制定一系列的招聘、晉升和培訓(xùn)計(jì)劃，后者不僅包括前者，還涉及重新對人力資源體系進(jìn)行優(yōu)化，例如會涉及到薪酬、績效、培訓(xùn)等模塊。通俗來說，前者就好像是對機(jī)器下訂單，明確生產(chǎn)什么，而后者則是對機(jī)器進(jìn)行升級，明確如何生產(chǎn)?！边@個解釋很清楚，周明麗點(diǎn)點(diǎn)頭。張欣?？吹皆诟拍钌弦呀?jīng)達(dá)成了一致，于是繼續(xù)影響張明麗：“森龍集團(tuán)當(dāng)前最需要的是小規(guī)劃，如果當(dāng)前的人力資源體系已經(jīng)能夠支撐彌補(bǔ)小規(guī)劃的人才缺口，這就已經(jīng)夠了。否則，就還是需要做大規(guī)劃，即對人力資源體系進(jìn)行升級，在機(jī)制層面進(jìn)行改變！”張明麗對于森龍的人力資源體系可沒有這么大的信心，而且想想人才缺口本身也不小，于是就定下了做“大規(guī)劃”的思路。成功地影響了客戶后，張欣睿帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始了工作。他們兵分兩路：一路走的是定量路線，即通過未來的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行“戰(zhàn)略逆推”，并結(jié)合當(dāng)前人員增長歷史規(guī)律進(jìn)行趨勢外推，同時，還參考外部的行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)，以確定各專業(yè)細(xì)目所需的人才數(shù)量；另一路走的是定性路線，即通過對于戰(zhàn)略的梳理和業(yè)務(wù)部門的反饋，演繹出所需的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，這也是為了對定量路線中可能忽略的信息進(jìn)行補(bǔ)充，例如，可能涉及到對一些現(xiàn)有未設(shè)的崗位進(jìn)行預(yù)先布局。這是菲力咨詢和張欣睿習(xí)慣的模式，他們的邏輯中，兩條路線的集合無疑可以挖掘出森龍集團(tuán)“缺什么，缺多少”的信息。不料，兩邊卻都傳來了讓張欣睿意外的信息。首先是定量路線，項(xiàng)目組希望按照森龍集團(tuán)確定的未來的經(jīng)營目標(biāo)數(shù)據(jù)“逆推”未來各專業(yè)需要多少人才，但經(jīng)營目標(biāo)數(shù)據(jù)本來就是一個粗放的預(yù)測，戰(zhàn)略部老大私下回應(yīng)：“我還想把未來的經(jīng)營目標(biāo)做精準(zhǔn)呢，但啥時宏觀調(diào)控誰知道呀？那主業(yè)我就算不準(zhǔn)了吧？再說輔業(yè)，現(xiàn)在才進(jìn)入那些市場，能做到什么程度我也不知道呀！”轉(zhuǎn)向行業(yè)標(biāo)桿，又發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的房地產(chǎn)公司都是“亂劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以類比的。這條路線是徹底癱瘓了！再說定性路線，森龍集團(tuán)是有掛在墻上的“戰(zhàn)略體系”，但卻語焉不詳。仔細(xì)閱讀老板的講話和公司內(nèi)的文件，似乎又和戰(zhàn)略有所沖突。例如，有的領(lǐng)導(dǎo)似乎傾向于相關(guān)多元化，即僅做地產(chǎn)；有的領(lǐng)導(dǎo)卻傾向于非相干多元化，即強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張到其他業(yè)態(tài)；而對于多元業(yè)態(tài)之間的聯(lián)動模式，大家更是眾說紛紜；還有的領(lǐng)導(dǎo)甚至倡導(dǎo)“回歸住宅地產(chǎn)主業(yè)”。一句話，高管層還沒有統(tǒng)一思路呢！張欣睿有點(diǎn)急，但畢竟經(jīng)驗(yàn)豐富，于是反其道而行之，先做人力資源體系的優(yōu)化，即從“大規(guī)劃”開始。通過對成員企業(yè)和人力資源從業(yè)者進(jìn)行了訪談后，他們向周明麗提交了一份人力資源體系優(yōu)化方案，涉及到各模塊的優(yōu)化建議。張欣睿力主優(yōu)化人力資源體系才是“固本培元”，人才需求的問題可以迎刃而解。但看到方案后，周明麗卻并不買賬。她提出了兩個疑問：第一，森龍?jiān)缇蛧L試過人力資源模塊優(yōu)化，但要推動又談何容易，以績效管理為例，都知道方向，但太多的利益糾葛卻又讓這項(xiàng)工作一直陷在僵局里；第二，人力資源體系規(guī)劃好比吃中藥調(diào)理身體，見效太慢，而現(xiàn)在是要解決當(dāng)下問題，要的是一劑西藥！聽著周明麗犀利的質(zhì)疑，張欣睿的頭皮有點(diǎn)發(fā)麻平臺捕獲柔性需求眼看自己“取巧”被識破，張欣睿開始感覺到了力不從心，但又找不到辦法。想來想去，他想起了以前聽過的一個人力資源講座，主講的Moo博士對于人力資源規(guī)劃似乎有一些新理念，當(dāng)時自己做這些項(xiàng)目順風(fēng)順?biāo)?，對于新理念還不以為然，沒想到現(xiàn)在自己卻這么快就掉坑里了。很快，Moo博士受邀來到森龍，為項(xiàng)目提供獨(dú)立意見。聽了張欣睿的介紹，他問了三個問題：第一，森龍集團(tuán)的戰(zhàn)略可不可能厘清？第二，假如厘清了戰(zhàn)略，人才缺口可不可能預(yù)測？第三，假如預(yù)測了人才缺口，后續(xù)的補(bǔ)給如何能夠跟上？張欣睿沉吟半響，他的回答更像是自言自語：“首先，森龍的戰(zhàn)略連老板都說不清楚，更多是一種摸著石頭過河的模式，所以他們的經(jīng)營目標(biāo)不清楚，實(shí)施路徑不清楚，應(yīng)該是不可能厘清。其次，即使厘清了戰(zhàn)略，由于業(yè)態(tài)復(fù)雜，人才的缺口也不可能被精確預(yù)測。因?yàn)椋诤唵紊a(chǎn)系統(tǒng)中，員工數(shù)量應(yīng)該和業(yè)務(wù)量有強(qiáng)的線性關(guān)聯(lián)關(guān)系，但生產(chǎn)系統(tǒng)一旦復(fù)雜，這種關(guān)聯(lián)關(guān)系也就變得難以捉摸。即使預(yù)測出總量，也難以精確分解到每個專業(yè)細(xì)目，還是無法解決森龍當(dāng)前的人力供需錯位問題。最后，即使我們精確地預(yù)測到了人才缺口，補(bǔ)給也只能更多依靠外部招聘和一些專項(xiàng)的人才培養(yǎng)工程，但問題在于，人才缺口總是在變化當(dāng)中，但招聘計(jì)劃和人才培養(yǎng)工程卻不能適時而變，根本就是在捕風(fēng)嘛！”Moo博士笑著點(diǎn)點(diǎn)頭，繼續(xù)啟發(fā)他：“你做這個項(xiàng)目是以傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃思路為藍(lán)本的，也就是說，你們強(qiáng)調(diào)一種自上而下的頂層設(shè)計(jì)思路，但面對變化的需求，設(shè)計(jì)又怎么可能面面俱到？自然像是在捕風(fēng)！預(yù)測不到需求，你轉(zhuǎn)向優(yōu)化人力資源體系的思路沒錯，但這種優(yōu)化不夠直接，而森龍的需求又迫在眉睫。所以，這個項(xiàng)目需要引入是一種新的人力資源規(guī)劃思路柔性規(guī)劃，這種模式能夠把人才、培訓(xùn)開發(fā)工具和知識都云化，以應(yīng)對大集團(tuán)范圍內(nèi)的各種需求?！睆埿李Ｂ牭糜悬c(diǎn)云里霧里，但又覺得這理念在理，于是，在Moo博士的指導(dǎo)下，他和團(tuán)隊(duì)開始調(diào)轉(zhuǎn)項(xiàng)目的航向，而調(diào)整的思路就是“中心化”和“平臺化”。Moo博士解釋說，“中心化”是一個相對封閉的概念，強(qiáng)調(diào)集中某些資源封閉運(yùn)行，而“平臺化”則是一個相對開放的概念，強(qiáng)調(diào)將資源聚合并在組織內(nèi)開放，方便規(guī)模分享，兩者都是為了“造云”。第一，鎖定關(guān)鍵人才形成“專家發(fā)展中心”，這即是一個“智慧群落”。首先，放棄了全面預(yù)測森龍集團(tuán)人才需求的想法，轉(zhuǎn)而聚焦了企業(yè)現(xiàn)有最為關(guān)鍵的人才，此類人才發(fā)揮了最大的戰(zhàn)略作用，最具潛力，最具可塑性，同時也高度熟悉企業(yè)情境，被賦予了“專家”身份。從相對包容的大戰(zhàn)略框架出發(fā)，將這些“專家”分解到了若干關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域（專業(yè)）中，并隨時為各業(yè)務(wù)部門提供顧問支持，這可在一定程度上緩解人才短缺的問題。某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏人才的，則是在外部（高校、咨詢公司）聘請了外部專家。其次，他們開始陸續(xù)招聘了一批潛質(zhì)人才，這些潛質(zhì)人才也放入專家中心，形成了若干個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“人才池”，一方面讓潛質(zhì)人才近距離接觸專業(yè)標(biāo)桿，通過與專家一同從事顧問工作來進(jìn)行高效學(xué)習(xí)，另一方面，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求隨時派往空缺崗位進(jìn)行定崗。在組織上，這些“專家”在各自的部門內(nèi)實(shí)線向原有組織結(jié)構(gòu)中的上級匯報(bào)，在中心里虛線向?qū)I(yè)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，潛質(zhì)人才則直接實(shí)線向?qū)I(yè)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。中心主任由周明麗兼任，培訓(xùn)經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行日常管理，主要起到匯總業(yè)務(wù)部門的顧問需求，引導(dǎo)專家對潛質(zhì)人才進(jìn)行教練（coach），跟蹤潛質(zhì)人才的發(fā)展情況，派遣潛質(zhì)人才前往需求部門等方面的作用。當(dāng)然，專家提供服務(wù)也是會獲得薪酬激勵的。第二，提煉組織知識形成“組織學(xué)習(xí)平臺”，這即是一個“知識立方”?！皩＜野l(fā)展中心”中的專家除了為業(yè)務(wù)部門提供顧問服務(wù)，還有一項(xiàng)重要任務(wù)是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)的知識構(gòu)架，在此基礎(chǔ)上，通過維基協(xié)作，提煉出“組織知識”，并為“組織知識”的片段之間建立聯(lián)系。當(dāng)然，這個“知識立方”的運(yùn)行過程并非僅僅由專家和潛質(zhì)人才完成，而是開放式的，對內(nèi)，納入了其他員工的貢獻(xiàn)，對外，也納入了外部專家（未被聘任的）的貢獻(xiàn)。通過“知識立方”打造出“知識云”，業(yè)務(wù)部門就相當(dāng)于獲得了另外一批專家（除了“專家發(fā)展中心”中的專家外）的強(qiáng)力支持，這個意義上說，就又緩解了人才短缺的問題。第三，聚合人才培訓(xùn)開發(fā)裝置（資源），形成“人才專業(yè)化培訓(xùn)平臺”和“人才勝任力開發(fā)平臺”，這即是兩類“維基平臺”。“組織學(xué)習(xí)平臺”上形成的知識有兩類，一類是專業(yè)知識，一類是基于組織規(guī)則提煉的“高績效習(xí)慣”，這些知識能夠支持員工發(fā)展相對通用的“勝任力（Competency）”。兩類知識分別支持了“人才專業(yè)化培訓(xùn)平臺”和“人才勝任力開發(fā)平臺”的建立。前者主要是通過授課式培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、創(chuàng)新論壇等方式為潛質(zhì)人才培訓(xùn)“組織學(xué)習(xí)平臺”上提煉的專業(yè)知識；后者則是通過模擬組織情境，形成了若干個發(fā)展中心，利用“云測評”最大程度上為潛質(zhì)人才培養(yǎng)勝任力。兩個平臺上，“專家發(fā)展中心”的專家們都會充當(dāng)培訓(xùn)師或教練。至于什么樣的潛質(zhì)人才接受哪種平臺上的哪種培訓(xùn)，一方面是由人力資源部進(jìn)行調(diào)控，另一方面則可由業(yè)務(wù)部門提出定制需求。事實(shí)上，“專家發(fā)展中心”在為業(yè)務(wù)部提供顧問服務(wù)時，本身就創(chuàng)造了一個潛質(zhì)人才和業(yè)務(wù)部門接觸的界面，業(yè)務(wù)部門如果覺得某個潛質(zhì)人才不錯，就可以向人力資源部提出“人才預(yù)定”，并根據(jù)自己空缺崗位的需求給出人才培養(yǎng)建議。人力資源部基于對人才的觀察和業(yè)務(wù)部門的培養(yǎng)建議就可以形成使用兩個維基平臺的人才培養(yǎng)的完整方案。每一個操作周明麗都說好，張欣睿也越做越有信心，項(xiàng)目很快就結(jié)了案。按照菲力咨詢給出的方案，周明麗越來越覺得自己的人力資源管理工作游刃有余。業(yè)務(wù)部門經(jīng)營上的變化根本干擾不了人才供給。事實(shí)上，“專家發(fā)展中心”在提供顧問服務(wù)時，處理的總是關(guān)于該業(yè)務(wù)的一手信息，而這些信息通過“組織學(xué)習(xí)平臺”的提煉，直接在兩個“維基平臺”上傳遞到潛質(zhì)人才，本身就保證了人才的專業(yè)知識和勝任力是與業(yè)務(wù)部門動態(tài)匹配的。再加上傳遞過程中人力資源部和用人部門進(jìn)行了培養(yǎng)方案定制，培養(yǎng)方向就更加精確。隨后半年的觀察期里，森龍集團(tuán)人才供給的滿意率不斷提高，人才到崗后也普遍表現(xiàn)出高績效，不僅如此，這個人力資源柔性規(guī)劃系統(tǒng)還表現(xiàn)出對業(yè)務(wù)的強(qiáng)力支持，森龍集團(tuán)的創(chuàng)新攻堅(jiān)能力被逐漸引爆，一些企業(yè)課題已經(jīng)不需要外部的咨詢機(jī)構(gòu)承擔(dān)，這也節(jié)約了大量的成本。業(yè)務(wù)部門幾乎沒有了抱怨，而看到這些，黎志強(qiáng)的笑容也掛上嘴角人力資源柔性規(guī)劃的邏輯上述案例又是來自一個我觀察到的真實(shí)企業(yè)，而案例中的人力資源柔性規(guī)劃已經(jīng)不僅是一個局部的“人力資源云轉(zhuǎn)型”現(xiàn)象，而是集合了本專欄前面介紹的智慧群落、維基平臺、知識立方和云測評等“云模式”的一體化設(shè)計(jì)體系。換句話說，這幾乎是“人力資源云范式”在實(shí)際應(yīng)用中的全景圖?，F(xiàn)有的人力資源教材中，人力資源規(guī)劃是一個重點(diǎn)模塊，但這一模塊卻一直遵循著“剛性規(guī)劃”的單一邏輯，越來越不適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)高度不確定的經(jīng)營環(huán)境。這種不適應(yīng)主要體現(xiàn)在三個方面：其一，剛性預(yù)測不適應(yīng)戰(zhàn)略柔性的需要。按照波特的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般分為低成本和差異化（聚焦化是在一個狹小的市場內(nèi)進(jìn)行低成本或差異化）。前者所要求的人力資源管理體系是相對固化的，其目的是通過固化生產(chǎn)系統(tǒng)和發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)來擠出成本，其操作模式也被稱為“誘引型人力資源戰(zhàn)略”，即明碼標(biāo)價(jià)，引來“來之能用”的合格雇員。而后者所要求的人力資源體系是相對活化的，其目的在于激發(fā)人力資源的創(chuàng)意，其操作模式也被成為“投資型人力資源戰(zhàn)略”，即為員工的培養(yǎng)成長買單，期待創(chuàng)意的井噴。在低成本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和誘引型人力資源戰(zhàn)略下，從戰(zhàn)略開始自上而下預(yù)測需求是有意義的，但在差異化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和投資型人力資源戰(zhàn)略下，這種預(yù)測就沒有意義，因?yàn)榇祟悜?zhàn)略本來就像“風(fēng)”一樣飄忽不定。更為棘手的是，森龍集團(tuán)這種多元經(jīng)營的企業(yè)業(yè)態(tài)復(fù)雜，再加上各業(yè)態(tài)上高度不確定的經(jīng)營環(huán)境，這陣“風(fēng)”就更加難以捉摸。其二，剛性補(bǔ)給不適應(yīng)人才柔性的需要。傳統(tǒng)模式中，預(yù)測出的人才需求需要用招聘或人才培養(yǎng)工程來彌補(bǔ)。但是這種邏輯成立的前提本來就是人才需求的同質(zhì)化和穩(wěn)定性，因?yàn)椋挥腥瞬判枨笸|(zhì)化才能將人員進(jìn)行聚類并規(guī)模培養(yǎng)，而只有人才需求具有穩(wěn)定性才能確保招聘和人才培養(yǎng)工程找對方向。而事實(shí)卻是，一旦企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)復(fù)雜，不僅是所需人才的類別千差萬別，數(shù)量和具體素質(zhì)更是無法穩(wěn)定。這就要求培養(yǎng)定制化和動態(tài)化，而這些人才柔性顯然是招聘和人才培養(yǎng)工程等形式的剛性補(bǔ)給無法滿足的。其三，投資型人力資源戰(zhàn)略有待提速。戰(zhàn)略柔性之下需要優(yōu)化人力資源體系，企業(yè)應(yīng)走入投資型人力資源戰(zhàn)略的路徑。但這又造成了問題：一來人力資源體系難以優(yōu)化，二來投資型人力資源戰(zhàn)略所需的“投資期”過長，不能解決當(dāng)前的人才缺口問題。在老板們“不見兔子不撒鷹”的功利心態(tài)下，他們又怎么可能在投資期內(nèi)“苦等”并不吝投入成本呢？所以，投資型人力資源戰(zhàn)略需要提速！森龍集團(tuán)所采用的人力資源柔性規(guī)劃以“云范式”為設(shè)