項目管理與招標采購培訓.doc

閱讀點招標師考試輔導培訓大綱項目管理與招標采購2009年6月目錄第1章項目管理應用知識體系第2章招標采購項目管理第3章工程建設項目管理第4章貨物生產和貿易管理第5章服務項目管理模擬試卷考試大綱中要求“掌握”的內容：第1章1、掌握項目管理目標的制定與考核辦法；(1.1)2、掌握項目組織結構分解以及不同組織結構類型的適用范圍，依據項目管理特點和需求選擇適用的組織結構。(1.3)第2章3、掌握招標采購項目管理方案的制定、實施與檢查；(2.3)4、掌握招標采購項目的服務質量、進度、成本控制和信息管理的目標、方法及措施；(2.2)5、掌握招標采購項目的服務要素管理和考核評價。(2.2)第3章6、掌握工程勘察設計合同、施工合同、監(jiān)理合同和其他咨詢服務合同、貨物采購合同的要點及示范文本的應用。(3.7)第5章7、掌握服務項目管理的特點和方法；(5.1)8、掌握服務計劃編制和實施要點；(5.2)9、掌握服務合同管理和服務成果的驗收與評價。(5.3)第1章項目管理知識體系的內容目錄1.1項目與項目管理1.2項目管理任務1.3項目管理組織招標采購與項目管理具有緊密的關系，一個方面，招標采購是一個項目全過程管理中的一項重要內容，另一方面，每次的招標采購活動本身也具有項目的特征，也應該按照項目管理的特點來進行管理。1.1項目與項目管理大綱要求：1.掌握項目管理目標的制定與考核辦法。2.熟悉項目的分類。3.熟悉項目管理的特點。4.熟悉項目生命周期以及管理內容。主要知識點項目管理知識體系的內容：1.項目管理的基本概念；2.項目管理的基本內容；3.項目管理組織結構方式。1.1.1項目(熟悉)(1)項目項目是指一個過程，而不是過程完成時形成的成果。若干個同類項目構成的組團被稱之為項目群，對其進行的管理則被稱之為項目群管理。(2)項目的屬性：1)具有特定目標的唯一性；2)具有臨時的一次性；3)具有漸進的不斷完善的周期性；4)具有資源需求的多樣性；5)具有不確定性或風險；6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。(3)項目生命周期項目生命周期的四個階段：1)開始階段提出項目概念；進行項目界定；成立項目組織。2)計劃階段制定項目基本目標；審核論證項目的可行性進行項目決策。3)執(zhí)行和控制階段進行項目設計；完成項目的生產。4)結束階段工作內容包括：項目成果的交接；總結項目管理經驗；解散項目組織等。項目生命周期的六個階段(表達)：計劃階段一分為二：規(guī)劃開發(fā)、審核論證作為兩個階段；執(zhí)行階段一分為二：細節(jié)設計與生產行為作為兩個階段。(注意：與“工程建設項目生命周期”的三階段四階段表達方式之區(qū)分。)項目生命周期和階段性劃分具有如下特點：1)各項階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志；2)項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結束時又迅速下降；3)隨著項目推進，項目面臨的風險和不確定性逐漸降低。外界因素對項目的影響程度也逐漸下降。1.1.2項目管理(掌握)(1)項目管理中的利益相關方：1)項目的發(fā)起人：是項目的主要決策者，也是項目總體目標的制定者。2)項目經理及其領導的管理團隊：是項目管理的核心，項目經理對項目的成功負有主要責任。直接參與項目的利益相關方：1)項目發(fā)起人和投資人；2)投資人指派的項目經理和管理團隊；3)承擔項目任務的執(zhí)行者即承包商或供應商。項目另一類利益相關方：1)政府機構；2)新聞媒體；3)社會群體；4)行業(yè)組織；5)項目成果的用戶等。由業(yè)主指派的項目經理及其領導的管理團隊是項目管理的核心。項目管理團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能：1)本崗位所需的技術和專業(yè)技能；2)分析困境解決管理問題的技能；3)能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關系技能；4)必要時還要有一定的組織技能。對于項目經理的要求：需要具有技術背景；應具有良好的溝通能力；掌握完整的項目管理知識、方法與技能；需要具備一定的決策能力。(2)項目管理目標(掌握)目標管理應明確和解決的四個問題：1)確定項目管理目標的范圍與重點；2)項目管理目標的約束；3)項目管理目標的制定與落實；4)項目的績效管理及考核。項目管理目標的制定應考慮的因素：1)基于投資人的市場競爭因素是什么？2)投資人決策啟動項目的非市場因素是什么？3)各項參數應如何確定？項目管理目標的約束：三重約束：范圍與質量、時間和資源。四重約束：范圍、質量、時間、資源。項目管理目標的確定及落實中應注意的問題：1)管理目標的制定需要具備一定的技術和管理基礎；2)項目總體管理目標的制定只能由項目的決策人承擔；3)管理目標的執(zhí)行者是項目經理及其領導的團隊；4)項目管理目標的標志性成果包括：項目許可證、工作任務書、工作分解結構。(注意“工作任務書”與“工作說明書”之區(qū)分。)項目范圍中的項目許可證、工作任務書和工作分解結構這三項重要管理成果就是由淺入深對項目作出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到項目發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們即是確定目標參數的主要依據，也是表述目標管理的最適宜的載體。項目目標管理中績效管理及考核的內容：(掌握)1)績效管理計劃。據此確定績效考核的協(xié)議。2)績效溝通。3)績效考核與評價。按照事前確定的目標和標準進行考核。4)薪酬管理。(3)項目過程管理PDCA循環(huán)方法：1)計劃Plan；2)實施Do；3)檢查Check；4)處理與改進Act。PDCA循環(huán)方法體現(xiàn)了過程管理的嚴格控制和持續(xù)改進要求。瀑布式管理流程，呈單線式分布；網絡式管理流程，呈多線式網絡狀分布。1.2項目管理任務大綱要求：1.熟悉項目管理任務的相關內容1.2.1按知識體系歸納的九大管理任務(熟悉)九大管理任務包括：1)項目綜合管理(又稱為“項目整體管理”)；2)項目范圍管理；3)項目時間管理；4)項目成本管理；5)項目質量管理；6)項目人力資源管理；7)項目溝通管理；8)項目風險管理；9)項目采購管理。注意：九大任務中沒有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。項目綜合管理的關注重點是項目各組成部分和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括：1)人員界面；2)工作范圍界面；3)時間界面；4)技術界面等。通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為：1)項目許可證；2)工作說明書；(注意“工作說明書”與“工作任務書”之區(qū)分。)3)工作分解結構。項目范圍確認的依據：1)實際工作成果；2)項目相關文件；3)第三方評價等。項目范圍的確認：是指對項目執(zhí)行過程中完成的各項工作或形成的可交付成果進行核驗和接受。例如，工程建設項目的竣工驗收、工程地質勘察項目的勘察報告審核確認等。(1)項目時間管理的工作過程：1)進度定義；2)工作排序；3)工作時間估計；4)進度計劃制訂；5)進度控制；項目能否按期完成往往關系重大，項目時間管理既是項目管理的中心任務，也是項目目標體系中三大目標之一。制訂進度計劃的常用方法：1)關鍵路徑法；2)計劃評審技術；3)圖示評審技術；4)風險評審技術。進度計劃的常用表示方法：1)里程碑圖；2)橫道圖(也稱“甘特圖”)；3)時標網絡圖等。(2)項目成本管理的工作過程：1)制訂資源計劃；2)成本估算與預算；3)成本控制。(3)項目質量管理的主要工作過程：1)編制質量計劃；2)質量保證；3)質量控制。衡量產品項目質量的八個指標：(有形產品)1)性能；2)特點；3)可靠性；4)一致性；5)持久性；它與產品由于經濟和技術原因不得不更換之前可以使用的次數有關。6)可維護性；7)美觀性；8)感知質量。服務項目質量的衡量標準：(不形成有形產品)1)全面性；2)科學性；(是否遵循項目內在的客觀規(guī)律，輸出成果是否真實精準。)3)先進性；4)適用性。(注意：與“度量招標服務質量”之區(qū)分)(4)項目采購管理的工作過程：1)制定采購方案；2)編制采購計劃；3)招標詢價；4)選擇供應方；5)合同管理；6)采購收尾。1.2.2項目管理任務的三個層面(熟悉)九大任務可以分為三個不同的層面：第一層面(4個任務)：范圍管理、質量管理、時間進度管理、費用管理(外在項目管理任務，是客戶直接關注的管理任務)；第二層面(4個任務)：溝通管理、風險管理、人力資源管理和采購管理(內在的項目管理任務)。第三層面(1個任務)：綜合管理(集成上述兩個層面，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果)。1.2.3特殊的項目管理任務(熟悉)九大任務之外的重要任務，如：職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護。1.2.4項目管理任務的設定(熟悉)一般情況下，管理目標制定得較高，管理任務就越苛刻嚴格，完成管理任務就越困難。1.3項目管理組織大綱要求：1.掌握項目組織結構分解以及不同組織結構類型的適用范圍，依據項目管理特點和需求選擇適用的組織結構。1.3.1項目組織方式(掌握)(1)項目式組織：是指自身擁有管理項目所必需的全部資源，項目之間具有相對獨立性，項目團隊成員全職為一個項目工作。在該組織中，上級對下級的管理是直線式的。適用范圍：1)未設立專業(yè)職能部門；2)實施的項目性質單一；3)項目技術及管理比較簡單。優(yōu)點：關系單一，決策迅速，部門與人員責權明確。缺點：管理水平取決于個人水平，有時易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復設置，造成資源浪費。(2)職能式組織：是指按照專業(yè)劃分、設定部門等。在該組織中，上級對下級的管理是通過職能部門完成的。適用范圍：1)已具有專業(yè)職能支持體系；2)同一時期存在多個專業(yè)類似項目；3)項目運行規(guī)律，變更少；4)項目實施期較短。優(yōu)點：職能機構往往是分工細化的產物，故專業(yè)水平較高。缺點：整個機構內體系復雜，多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調。(3)矩陣式組織。主要是項目經理與職能經理的權限劃分，又分為強矩陣式和弱矩陣式。適用范圍：1)已設立專業(yè)性職能組織體系；2)項目實施時間長，內部協(xié)調工作困難。(4)強矩陣式組織：項目經理具有較大的權限，發(fā)出指令性計劃任務，職能部門提供咨詢參考性建議。適用范圍：1)項目規(guī)模大；2)外部環(huán)境復雜，協(xié)調困難；3)項目經理及團隊能力強。強矩陣式組織是一種項目部雖需要接受上級組織職能部門的指導，但本身仍處于項目管理主導的組織方式。(5)弱矩陣式組織：項目經理發(fā)出的是請求，職能部門提出的指導性建議，一般項目經理應采納。適用范圍：在矩陣式組織結構適用的范圍中，與強矩陣式的情況相反。1.3.2項目管理組織方式的選擇(掌握)項目式組織：適合內部未設立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實施項目管理的情況，該單位同時實施的往往是單一項目或只是偶爾實施項目，項目技術與管理的構成簡單，項目管理團隊自身就可以承擔并勝任。職能式組織：適合企事業(yè)單位內部已設立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時期內往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目，項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內部管理工作的協(xié)調不太困難，項目的技術與管理構成復雜，非一般管理人員能夠獨自勝任，項目實施期較短，不值得組建項目式組織的。矩陣式組織：適合于企事業(yè)單位內已設立專業(yè)職能性的支持體系，但項目實施期較長，內部協(xié)調工作量大且較為困難的項目。其中的強矩陣方式更適合項目規(guī)模較大、外部協(xié)調困難較多、派遣的項目經理與管理團隊能力又較強的特殊情況；反之則可采用弱矩陣方式。1.3.3復雜項目組織方式對管理者的特別要求例題1、項目是指一個()，而不是過程完成時形成的成果。(A)過程(B)成果(C)活動(D)結果參考答案：(p.2)2、編制軟件的過程是一個()，而編成的軟件是這個項目的()。(A)項目活動(B)產品活動(C)項目產品(D)成果活動參考答案：C(p.2)3、為便于管理，有時將一些項目按某種方法進行分類，若干個()項目構成的()被稱之為項目群。(A)不同類組團(B)同類組團(C)相似項目(D)相互聯(lián)系產品參考答案：B(p.2)4、項目的周期可長可短，可能需要()實現(xiàn)。(A)幾年(B)幾個小時(C)十幾個小時(D)十幾年參考答案：AD(p.2)5、承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標準圖紙，因時間、地點、承包商等因素與以往的不同，建造的項目行為仍然是()和()的。(A)特定唯一(B)特定一次性(C)周期性唯一性(D)多樣性特定參考答案：A(p.2)6、咨詢顧問公司的項目咨詢行為中，一定會明確固定的()與()。(A)開始時間結束時間(B)啟動時間評價時間(C)評價時間啟動時間(D)溝通時間指導時間參考答案：A(p.2)7、項目需要消耗包括時間、資金、人力、設備、軟件等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有()的，()會導致管理沖突。(A)限額限額(B)約束約束(C)制約制約(D)控制控制參考答案：A(p.3)8、項目的臨時性及漸進性，使得有關工作行為出現(xiàn)()的可能性較大，達到特定目標的()就大；(A)意外不確定性或風險(B)問題風險(C)問題不確定性(D)不確定性問題參考答案：A(p.3)9、業(yè)主是為項目行為提供資金和專業(yè)指導的()，項目行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一部分。(A)次要利益相關方(B)主要利益相關方(C)直接施工參與方(D)間接施工參與方參考答案：B(p.)10、項目綜合管理的關注重點是項目各組成部分和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括()等。(A)人員界面(B)工作范圍界面(C)時間界面(D)技術界面參考答案：ABCD(p.10)11、下面哪一個()不是項目管理的九大管理任務。(A)范圍管理(B)質量管理(C)時間管理和成本管理(D)戰(zhàn)略管理參考答案：D(p.1116)12、績效考核與評價按照()確定的管理目標和()標準，考核整個團隊與每一個成員完成管理任務的過程與績效情況。(A)事先衡量(B)同步衡量(C)集體實施(D)領導實施參考答案：A(p.7)第2章招標采購項目管理目錄2.1采購與招標采購2.2招標采購項目的特點、任務、主要方法和工具2.3招標采購項目計劃與控制2.1采購與招標采購主要知識點招標采購項目管理知識體系的內容1)招標采購的基本概念；2)招標采購與項目管理的關系；3)招標采購中常用的項目管理工具；4)招標采購項目的三大控制；5)招標采購中的信息管理與風險管理；6)招標采購項目管理計劃編制及實施。大綱要求：1.熟悉招標采購的性質定位。2.熟悉招標采購在項目管理中的作用和相互關系。2.1.1采購及項目采購的概念采購是以各種不同的方式，包括購買、租賃、借貸、交換等，取得貨物及服務的所有權或使用權。項目采購的基本原則：1)擇優(yōu)原則；2)批量原則；(批量原則是產品和服務采購的基本原則。)3)競爭原則；4)時機原則；5)范圍原則；6)專業(yè)原則；7)方式原則。2.1.2采購方式的分類采購方式的分類：1)招標采購；2)詢價采購；3)競爭性談判采購；4)議價采購；5)訂價采購；6)公開市場采購。招標采購是政府和企業(yè)采購的基本方式之一，其最大的特點是具有：1)規(guī)范的組織性；2)公平性；3)公開性。招標采購最大的特點是不可更改性，這使得招標采購缺乏彈性。2.1.3招標采購制度(1)招標采購方式：1)公開招標方式：只有參加了資格預審和經審查合格的潛在投標人才能參加投標。缺點：招標投標時間過長。2)邀請招標方式：應向三個或三個以上的供應商發(fā)出投標邀請。缺點：限制了競爭的范圍。從招標采購交易過程來看，必然包括招標和投標兩個最基本的環(huán)節(jié)。一個完整的招標采購過程包括：(5個階段)1)策劃；2)招標、投標；3)開標、評標；4)決標；5)商簽合同。(2)招標采購的組織形式：1)自行招標：招標人自行組織招標的方式，有一定的約束條件，即招標人應具有編制招標文件和組織評標能力；2)委托招標：是指委托招標代理機構代為組織招標的方式。在委托招標方式下，應注意以下兩條規(guī)定：1)招標人必須委托具有相應資格的招標代理機構承擔招標任務；2)是招標代理結構只能在招標人委托的范圍內辦理招標事宜。2.1.4招標采購與項目管理的相互關系1)采購管理是項目管理的重要組成部分；2)招標采購工作具有項目的特征和屬性。2.2招標采購項目的特點、任務、主要方法和工具大綱要求：1.掌握招標采購項目的服務質量、進度、成本控制和信息管理的目標、方法和措施。2.掌握招標采購項目的服務要素管理和考核評價。3.熟悉應用計算機信息技術實施招標采購項目管理。4.了解招標采購項目的風險，招標采購項目風險的分析與應對方法。2.2.1招標采購項目的特點招標采購項目服務質量的特點：1)招標采購項目的不確定性；2)招標服務的提供與使用具有同步性；3)招標服務的復雜性。招標服務質量的度量標準：1)功能性。指招標工作從服務效能上滿足客戶需求的程度。2)經濟性。指客戶獲得招標服務所需費用的合理程度。3)時間性。指客戶獲得招標服務時滿足時間進度需要的程度。(注意：與“衡量服務項目質量”4個指標的區(qū)別。)合理地組建招標工作團隊及確定適當的組織模式是成本控制的關鍵。2.2.2招標采購項目管理任務及主要方法和工具(1)與進度有關的方法與工具：1)工作分解結構：是在項目全范圍內容分解和定義各層次工作包的方法，一般是按照招標采購的階段進行工作分解。2)里程碑計劃：是以重要事件的完成或開始作為基準所形成的工作目標計劃，編制步驟包括：確定總目標；分解子目標；根據子目標制定里程碑；繪制里程碑計劃圖；評估并修正計劃。3)橫道圖：是一個包含活動時間和工作包內容的二維平面圖，可用于任何層次的進度計劃編制。里程碑計劃通?？捎酶侍貓D或網絡圖的形式表達。橫道圖的時間維決定著項目計劃粗略的程度。(2)與成本控制有關的方法與工具：1)類比估計法：根據與已完成的類似項目進行比較，估計擬采購項目的費用。2)自上而下估計法：在有類似已完項目資料的情況下應用。3)自下而上估計法：在項目的可交付成果明確的情況下應用。(3)與服務質量控制有關的方法與工具：1)責任分配矩陣：分解工作任務到部門或個人，并明確他們在組織中的關系、責任和地位的一種方法。2)排列圖：是分析影響服務質量的主要因素的方法。3)抽樣調查統(tǒng)計法：是依據樣本的資料，對總體特征做出具有一定可靠程度的估計和推算。一般情況下，責任分配矩陣以組織單元為行，工作單元為例，矩陣中的符號表示工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。(見教材p.53表)2.2.3招標采購項目管理質量、進度、成本控制(1)招標采購管理的質量控制的目標：1)招標程序合法；2)價格合理低價；3)合同完善無歧視；4)中標、合同、結算價格基本一致。(2)招標采購管理的進度控制的目標：1)在規(guī)定時間內完成全部招標工作；2)滿足建設項目(生產經營)整體進度要求。(3)招標采購管理的費用控制的目標：在滿足質量、進度要求的前提下，使采購成本費用最低。(4)招標采購項目的服務要素：質量管理服務要素：1)管理方案；2)質量保證；3)質量控制；4)質量驗收；5)技術文件。進度管理服務要素：1)工作分解；2)工作排序；3)進度安排。費用管理服務要素：1)費用預算；2)費用控制。招標采購項目控制目標、方法和措施(掌握)序號工作內容控制目標主要方法主要措施1質量控制1、招標程序合法；2、價格合理低價；3、合同完善無歧義；4、中標、合同、結算價格基本一致。1、責任分配矩陣；2、排列圖；3、抽樣調查統(tǒng)計；4、流程圖。1、嚴格執(zhí)行法定程序；2、建設市場信息庫并充分利用公共信息平臺；3、采取事前預測，事中檢查、糾正，事后總結、評價；4、招標文件系統(tǒng)嚴謹、邏輯合理，避免投訴。2進度控制1、在規(guī)定的時間內完成全部招標工作；2、滿足建設項目(生產經營)整體進度的要求。1、工作結構分解；2、里程碑計劃；3、甘特圖或網絡圖；4、項目管理軟件。1、準確、完整的理解委托人的意圖，提供完整的備案資料，與行政監(jiān)督管理部門充分溝通，及時反饋過程問題；2、掌握項目總體進度對招標采購項目計劃時間的要求；3、有效的做好項目和子目標工作的時間順序和搭接關系；4、對里程碑計劃和重要招標工作環(huán)節(jié)設置檢查點，并定期進行考核。3費用控制在滿足質量、進度要求的前提下，使采購成本和費用最低。1、類比估計法；2、自上而下估計法；3、自下而上的估計法；4、費用計劃曲線。1、建立費用管理(申報、報銷等)制度、標準及審核、審批程序；2、厲行節(jié)約，減少額外費用支出；3、合理安排人力資源，避免間歇式工作，采用招標項目群管理方式；充分利用信息和共享資源。招標采購項目的服務要素管理和考核指標(掌握)序號服務要素服務要素的主要內容考核指標1質量管理管理方案項目背景描述、組織機構、工作分解、責任分配、進度計劃、費用計劃、質量控制措施等。針對性、完整性、系統(tǒng)性、時效性；質量保證質量保證體系、招標方式、招標組織方式、工作流程、項目機構人員、人員責任，管理制度。符合性(法規(guī)、制度、流程)、合理性；質量控制手段、措施和方法，質量控制程序，過程控制點設置。有效性；質量驗收驗收標準、中間、階段驗收。及時性、符合性、規(guī)范性；技術文件招標公告、招標文件及所附合同、澄清與修改、備案。完整性、系統(tǒng)性、嚴謹性、及時性；2進度管理工作分解進度目標細化、成果分解或流程分解。合理性、邏輯性；工作排序工作時間的相關性、工作順序、工作搭接。合理性、邏輯性；進度安排進度編制、時間估計、成本估計、項目的開始和結束日期。合理性、邏輯性；3費用預算費用預算資源消耗、成本分類、資源分配。準確性、合理性；費用控制費用計劃、變更控制、費用調整。準確性、及時性；4人力資源組織機構分配任務、明確職責、建立制度。合理性；團隊建設人員配置、專業(yè)結構、溝通。合理性、及時性、有效性；績效評價激勵、約束、考核指標。合理性、可操作性。影響招標采購項目管理的主要因素：1)溝通因素；2)信息因素；3)招標文件因素；4)標底或最高限價因素；5)合同包與標段劃分因素。編制最高限價的須在開標前3天公布。擬定合同條款的注意事項：1)抑制投標人的不平衡報價；2)防止中標價低，合同價高于中標價，而結算價又高于合同價的措施；3)明確措施費用包含的內容；4)簽訂合同的其他注意事項。簽訂合同的其他注意事項：1)對交叉工程的界面一定要劃清，列出彼此詳細的工作量清單，盡量避免以后出現(xiàn)界面工作的重復或空缺，同時有利承包商準確報價和建設單位今后的管理。2)應明確約定總包和分包之間的現(xiàn)場配合、進度銜接、成品保護、運輸等相互間的責權利。3)在招標文件的合同條款策劃中，應結合個案實際，加強對風險責任條款和特別條款的審查，在合同中盡量限制風險和采取轉移風險。4)針對當前工程結算中材料價款結算方面問題突出的情況，根據個案實際，事先明確材料結算方式；如供料方式、規(guī)格、數量與價格確認、價差調整方式或算式。5)合同條款的完備性。2.2.4招標采購的信息管理(1)信息發(fā)布的主要內容包括：資格預審的內容，公開招標信息，中標信息，信息變更與信息更正公告。(2)信息管理的主要措施包括：標準化措施，制度化措施。(3)計算機信息技術包括：計算機網絡技術，多媒體技術，專用軟件等。采購信息管理的目標旨在通過采購信息傳輸的有效組織管理和控制，為項目采購提供增值服務。2.2.5招標采購風險管理(1)招標采購風險管理目標的內容：損失前目標：盡量避免或減少損失的發(fā)生；損失后目標：盡快恢復到損失前的狀態(tài)。(2)招標采購風險分析的步驟：1.風險識別。根據招標采購的階段劃分，進行內部與外部風險的識別。2.風險估計。就風險事件發(fā)生的可能性、可能的結果范圍和危害程度，以及預期發(fā)生的時間，一個風險因素所發(fā)生的風險事件的概率等進行估計。招標采購風險估計中一般采用定性的方法。3.風險評估。是根據風險事件對招標采購目標的影響程度確定風險等級。(3)招標采購風險的主要應對方法：1)風險規(guī)避。屬于策略類措施，是針對招標人無法控制的招標風險因素，又具體分為：資格預審策略；招標策略；評標策略；合同條款設置策略等。2)風險轉移。屬于擔保類的措施，是指將招標人無法規(guī)避的風險，部分轉移給投標人或其他方，又包括：履約擔保；投標擔保；保證保險等。招標采購項目的外部風險包括：1)供應商風險；2)經濟風險；3)政策風險。招標采購項目的內部風險包括：1)招標采購過程管理風險；2)合同風險；3)決策風險；4)道德風險。2.3招標采購項目計劃與控制大綱要求：1.掌握招標采購項目管理方案的制定、實施與檢查。2.3.1招標采購項目管理方案的主要內容招標采購首要的管理工作是進行采購項目管理方案的制訂。招標采購項目管理方案的主要內容：1)招標采購項目團隊的特征；2)招標采購項目經理的基本權限；3)招標采購計劃的編制；4)招標采購人力資源計劃的編制；5)招標采購工作先后關系的確定；6)項目管理項目進度計劃的編制。(1)招標采購項目團隊的特征：1)具有明確的采購目標；2)成員角色適當分工；3)信息溝通暢通；4)成員能力互補。(2)招標采購項目經理的基本權限1)項目團隊的組建權；2)財務決策權；3)項目實施的控制權。(3)招標采購計劃的編制(應考慮的問題)：1)采購的工程、貨物或服務的數量、技術規(guī)格、參數和要求；2)所采購的工程、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用；3)每一項采購彼此間的關系；4)全部采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目；5)每個捆包從開始采購到到貨需要多少時間，從而制定出每個捆包采購過程時間表，并根據每個捆包采購時間表制定出項目全部采購時間表；6)對整個采購的工作協(xié)調管理。(4)招標采購人力資源計劃編制依據：1)招標采購工作分解。明確招標采購各個階段工作所需要的資源的基本情況，是人力資源計劃的重要依據。2)招標工作進度計劃。這是制訂人力資源計劃的基礎。3)歷史資料。4)人力資源安排描述。(5)招標采購工作先后關系的確定：1)工作邏輯關系。是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系。2)組織關系。是人為確定的，根據項目的特征、外部制約關系、以及招標工程中客觀存在的限制和約束等，由招標人員利用自身的經驗和知識進行的。(6)招標采購項目進度計劃的編制：1)項目采購時間要求；2)項目采購的特點；3)項目采購的技術經濟條件；4)招標采購各項工作的時間估計；5)限制和約束條件。2.3.2招標采購項目的實施與檢查(1)檢查的范圍：1)招標采購工作的現(xiàn)狀；2)招標采購的項目未來趨勢；3)招標采購中里程碑事件的完成狀況。(2)檢查的內容：1)招標采購工作的詳細計劃；2)招標文件；3)招標采購工作進度；4)招標采購工作人員的組成；5)招標采購項目進行過程中面臨的風險和不確定性的判別和控制。例題1、采購的目的是以不同的方式，包括購買、租賃、借貸等，取得貨物及服務的()。(A)所有權(B)使用權(C)財產權(D)刑罰權參考答案：AB(p.24)2、項目采購可以不包括()。(A)貨物采購(B)工程采購(C)服務采購(D)房屋采購參考答案：D(p.24)3、下面那些不是項目采購的原則()。(A)擇優(yōu)原則(B)批量原則(C)價格原則(D)專業(yè)原則參考答案：C(p.24、25)4、招標采購的優(yōu)點有：()(A)實現(xiàn)物有所值的目標(B)促進公平競爭(C)投資節(jié)約(D)防止腐敗參考答案：ABCD(p.25、26)5、詢價采購的缺點包括：(A)缺乏程序性規(guī)定(B)操作上隨意性大(C)不充分競爭(D)暗箱操作參考答案：AB(p.26)5、招標采購的組織形式有()兩種。(A)公開采購(B)邀請招標(C)自行招標(D)委托招標參考答案：CD(p.28)6、招標采購工作的項目特征和屬性有()(A)特定項目的唯一性(B)臨時性的一次性(C)漸近并逐漸完善的周期性(D)項目的風險性參考答案：ABC(p.29)7、招標采購項目管理綜合管理的主要工作內容有()。(A)編制采購計劃(B)確定招標工作各環(huán)節(jié)的順序(C)制定招標采購的管理流程(D)編制進度計劃參考答案：C(p.30)8、招標采購項目的里程碑計劃是一個()計劃。(A)目標(B)實施(C)進度(D)質量參考答案：A(p.32)9、以下哪些不是招標采購項目的質量控制目標內容()。(A)招標程序合法(B)價格合理(C)中標、合同、結算價格基本一致(D)在規(guī)定時間完成招標工作參考答案：D(p.34)10、招標采購的階段包括()個階段。(A)1(B)3(C)5(D)6參考答案：C(p.31)第3章工程建設項目管理目錄3.1工程建設項目管理因素、模式及應用3.2工程建設項目投資決策3.3工程建設項目評價3.4工程建設項目的實施3.5工程建設項目的進度管理3.6工程建設項目合同管理3.7建設工程專項合同3.8工程建設項目合同的管理3.9工程建設項目質量管理3.10工程建設項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理3.11一體化管理體系的建立和運行3.12工程建設項目投資與建安工程造價管理3.13工程建設項目風險管理一、培訓內容要求建設工程項目管理是招標采購知識體系的重要組成部分。本章內容較多，涉及建設項目的決策與實施的全過程。通過本章的學習，應使學員對建設項目管理的全過程有清晰的理解，特別是對投資管理、進度管理、合同管理等內容有較好的掌握。可依據建設項目生命周期的階段劃分，以及項目管理任務等進行授課。本章是招標師應具備的重要基礎知識和技能要求，需要系統(tǒng)的進行學習和培訓。二、主要內容本章內容可概括為以下幾個方面：1.建設項目投資決策，以及政府與企業(yè)投資項目決策的程序與規(guī)定2.建設項目實施過程及實施方式3.建設項目的進度管理4.建設項目的合同管理5.建設項目的質量與HSE管理6.建設項目的造價管理7.建設項目的風險管理三、工程建設項目的知識結構1.項目管理的核心：業(yè)主的項目管理2.業(yè)主項目管理的流程：建設市場的分析項目策劃建設項目管理模式招投標勘察設計施工采購驗收試車投產項目總結、評價3.項目管理的基本目標：企業(yè)經濟目標(投資、進度和質量)和社會效益目標(公平競爭、社會責任、職業(yè)健康安全和環(huán)境保護等)4.項目管理的基本手段：合同(建設工程項目合同)5.項目管理方式：業(yè)主依據相關法規(guī)，從項目策劃入手，確保招投標過程的有效性，科學監(jiān)督和控制供應方(承包方)的項目管理過程，及時驗收和評價項目的實施效果，發(fā)現(xiàn)風險及時實施預防措施，系統(tǒng)改進項目管理績效。四、工程建設項目管理3.1工程建設項目管理因素、模式及應用工程建設項目是指那些在一定條件約束下開展的，以形成固定資產為目標的特殊項目，通常在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或若干個有內在聯(lián)系的單項工程所組成的，經濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理。采購管理是工程建設項目及管理的重要環(huán)節(jié)和任務，涉及工程項目的采購也是國際國內招投標服務的主要適用領域。3.1.1工程建設項目生命周期建設生命周期的階段劃分工程建設項目生命周期可用兩種常見的方式、即四階段和三階段表達方式予以表達。(1)四階段表達方式是：第一階段：項目決策。項目建議書，項目方案設計(工程方案)，項目可行性研究報告編制等項目的決策階段。第二階段：工程設計與計劃。工程設計與編制預控計劃階段。第三階段：施工。工程采購與施工階段。第四階段：移交使用。處于保修期的項目使用階段。(2)三階段表達方式是：項目前期管理階段(決策)。項目的建造期或建設期管理階段(設計和施工合為一個階段)。項目后期(竣工保修)管理階段。(注意：與“項目生命周期”的四個階段六個階段之區(qū)分。)(注意：與“工程建設項目全過程管理的六個工作階段”的比較。)3.1.2工程建設項目參與方及其他利益相關方工程建設項目參與方：業(yè)主、管理咨詢方、設計方、施工方；項目的其他利益相關方：政府部門、金融機構、受到項目影響的社區(qū)及公眾等。3.1.3工程建設項目各參與方介入項目的周期業(yè)主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業(yè)主身份的表現(xiàn)方式可能有所不同。管理咨詢方的介入：業(yè)主在決策階段就委托管理咨詢方介入項目管理“項目全過程管理”(PM)；業(yè)主在工程設計與編制預控計劃階段才委托管理咨詢方介入項目管理“建造全過程管理”(CM)；業(yè)主在施工圖設計完全完成后才委托管理咨詢方介入項目管理施工監(jiān)理服務；如業(yè)主只委托如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業(yè)性的管理咨詢工作階段性咨詢服務。設計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早。施工方介入項目的結束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件招標圖紙的完備情況相互銜接：1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段；2)以擴大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段；3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過程。3.1.4工程建設項目管理模式工程建設項目管理的實施方法：1)線性順序法；2)快速路徑法。采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是有約束、有限度的。線性順序法、快速路徑法管理實施方法的相互關系：1)線性順序法與快速路徑法本身并無先進與落后之分；2)快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎之上的；3)同一項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。各種建設項目管理模式下的合同關系(1)傳統(tǒng)管理模式(DBB)的合同關系：業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。該模式管理的技術基礎是線性順序法，它的缺陷是耗時較長。該模式工作界面清晰。FIDIC(紅皮書、粉皮書)的工程管理基礎也是這一模式。(2)建造管理模式(CM)的合同關系：與過去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發(fā)包。該模式下的多為平行發(fā)包的合同方式。該模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對其有關子項工程采取依次性發(fā)包，其技術基礎是快速路徑法。由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。最大優(yōu)點：縮短工期。風險：業(yè)主。(3)管理承包模式(MC)的合同關系：項目管理的風險承擔關系由業(yè)主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約。風險：管理承包商。(4)設計、采購、建造模式(EPC)的合同關系：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常應為總價包干合同。(5)設計+管理模式(D+M)的合同關系：這一模式是業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業(yè)務，減少了二業(yè)務間的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式類似于CM模式。(6)自設管理機構平行發(fā)包模式的合同關系：從其承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。(7)委托代理式管理模式的合同關系：項目管理公司與業(yè)主的關系是委托代理式管理的關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系。3.2工程建設項目投資決策大綱要求:熟悉建設項目投資決策階段的程序、主要工作、規(guī)定條件和許可管理要求，政府投資項目管理特點、審批程序、條件和審批資料要求，企業(yè)投資項目的類型、核準和備案的程序、條件及核準、備案的要求。3.2.1項目投資決策的內容與條件從投資的角度看，工程建設項目投資是落實一次性投資活動的一種基本形式和方法；從項目的角度看，工程建設項目是以投資為內容的一種特定工程建設項目。(1)政府對建設項目的行政管理程序工程建設項目投資管理程序是工程建設項目投資管理的一項基本內容。其中大致可分為三類：第一類是政府部門的監(jiān)督管理。第二類是投資者或投資主體的管理。第三類是投資過程中某類任務的承擔者或參與主體的管理。我國目前的投資與建設管理程序主要是政府對項目的行政管理程序，形成了分級、分段、分類和分項目管