寶馬公司供應(yīng)鏈PPT課件

寶馬BMW 供應(yīng)鏈 寶馬供應(yīng)鏈管理的三大秘笈 一 在定單方面 BMW挖掘 當(dāng)日需要量 潛力二 在倉儲(chǔ)方面 BMW積極處理低存貨帶來的運(yùn)輸成本三 供應(yīng)鏈方面 BMW已把合作伙伴納入成為考量因子 1 在定單方面 BMW挖掘 當(dāng)日需要量 潛力在汽車組裝零件的送貨控制中 最重要的是提出訂貨需求 也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心 與豐田公司 戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比 BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中 可以針對(duì)10個(gè)月后所需提出訂貨需求 供貨商也可藉此預(yù)估本身對(duì)上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量 當(dāng)然 這得隨著生產(chǎn)日期的接近 雙方才會(huì)更明確地知道需要量 針對(duì)送貨控制而言 一般可分為兩種不同形式 一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單 另一種為視當(dāng)日需要量提出需求 前者為由生產(chǎn)順序決定需要量 其零件大多在極短時(shí)間內(nèi)多次運(yùn)送 由于此種提出訂單方式對(duì)整個(gè)送貨鏈的控制及時(shí)間要求相當(dāng)嚴(yán)格 因此適用在大量 高價(jià)值或是變化大的零件 對(duì)于大多數(shù)的組裝程序而言 只要確定當(dāng)天需要量就足夠了 區(qū)域性貨運(yùn)公司在前一天從供貨商處取貨 隔天就抵達(dá)BMW組裝工廠 在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為 前置運(yùn)送 而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為 主要運(yùn)送 過去幾年里 BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化 視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃?所以BMW公司目前積極對(duì)此項(xiàng)最佳化進(jìn)行研究 2 在倉儲(chǔ)方面 BMW積極處理低存貨帶來的運(yùn)輸成本為了降低BMW的倉儲(chǔ)設(shè)備成本 該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量 如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高 造成貨運(yùn)成本提高 前置運(yùn)送 及 主要運(yùn)送 的費(fèi)用計(jì)算有所不同 前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程 等待及裝載時(shí)間都列入計(jì)算 與運(yùn)送次數(shù)成正比 但與裝載數(shù)量的多少無關(guān) 而后者的費(fèi)用計(jì)算是與貨物量成正比 不受送貨次數(shù)影響 大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單 可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站 然后由此再配送到各所需工廠 這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑 降低前置運(yùn)送所需成本 同時(shí)也考慮各工廠間整合性倉儲(chǔ)設(shè)備及運(yùn)送的供應(yīng)鏈管理 各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng) 使其產(chǎn)生互動(dòng)影響 出發(fā)點(diǎn)不再只限于局部最佳化 而是以整體成本為決定的依歸 3 供應(yīng)鏈方面 BMW已把合作伙伴納入成為考量因子現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭 而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 BMW公司很審慎地選擇自己的合作伙伴 它把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴 納入成本節(jié)約的考量因子 這也是物流鏈管理的意義所在 在此基礎(chǔ)上 他們建立成本方程式 例如在一次的前置運(yùn)送中 安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨 這個(gè)成本方程式是建立在最佳化計(jì)算法的基礎(chǔ)上 考慮因素為對(duì)供貨商成本最低化之送貨頻率 其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與實(shí)務(wù)有關(guān)的不同附加條件 例如盡可能讓運(yùn)輸工具滿載 每周固定時(shí)間送貨等 如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨 則必須安排送貨先后次序 以達(dá)成本最佳化 此外 運(yùn)送貨量最好一星期內(nèi)平均分配 讓運(yùn)輸工具及倉儲(chǔ)達(dá)到最高使用率 這樣就不會(huì)影響等待進(jìn)貨時(shí)間 1918年11月 第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束 德國成為戰(zhàn)敗國 他們的飛機(jī)被 凡爾塞條約 列為 戰(zhàn)爭武器 禁止生產(chǎn) 于是公司進(jìn)行了一系列的重組 并購入希利奧士廠的制造權(quán) 但后來發(fā)覺helios的摩托車一無是處 差點(diǎn)把bmw拖垮 1922年 bmw自己研制了第一臺(tái)的摩托車發(fā)動(dòng)機(jī) 雖然不被采納 但已為車廠定下了重要的方向 之后在nuremberg的victoria worke廠房重新制造了一臺(tái)由麥克斯 費(fèi)茲設(shè)計(jì)的500ml風(fēng)冷水平對(duì)置的兩氣缸摩托車發(fā)動(dòng)機(jī) 裝配在革命性的r 32摩托車上 它的動(dòng)力是通過傳動(dòng)軸而不是鏈條傳遞到后輪 r 32為經(jīng)典的寶馬摩托車定下了樣本 1924年寶馬把r 32投入市場競爭很快就獲得了成功 一 公司內(nèi)部分析1 公司內(nèi)部發(fā)展 1 公司簡介 2 公司產(chǎn)品分類寶馬作為國際汽車市場上的重要成員 表現(xiàn)相當(dāng)活躍 其業(yè)務(wù)遍及全世界一百二十多個(gè)國家 寶馬汽車主要有3 5 7 8系列汽車及雙座蓬頂跑車等 寶馬850i是最新推出的最為豪華的轎車 3 行業(yè)地位寶馬是德國的三巨頭之一 在世界上的銷量也是比較靠前的 特別是中國市場 德國寶馬汽車股份有限公司 BayerischeMotorenWerheAG 是世界上以生產(chǎn)豪華汽車 摩托車和高性能發(fā)動(dòng)機(jī)聞名的汽車公司 總部設(shè)在德國慕尼黑 寶馬以制造高級(jí)轎車為主 并生產(chǎn)享譽(yù)全球的飛機(jī)引擎 越野車和摩托車的企業(yè)集團(tuán) 名列世界汽車公司前20名 寶馬通過實(shí)施由 創(chuàng)新研究 創(chuàng)新控制 創(chuàng)新轉(zhuǎn)化 組成的創(chuàng)新管理 構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力 推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新 促使企業(yè)榮獲美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會(huì) PDMA 授予的 杰出創(chuàng)新企業(yè)獎(jiǎng) OCI 驅(qū)使 寶馬 成為世界著名品牌 4 公司文化寶馬公司立足于全球市場 公司以市場為中心開展一切活動(dòng) 寶馬公司的企業(yè)文化充分體現(xiàn)了以市場為主導(dǎo)的特點(diǎn) 寶馬公司的企業(yè)文化具體可概括為以下幾個(gè)方面 一 生產(chǎn)緊隨市場 的經(jīng)營哲學(xué) 寶馬公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建遵從 生產(chǎn)緊隨市場 的經(jīng)營哲學(xué) 公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r來建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) 同時(shí)在生產(chǎn)管理方面緊隨市場需求 采取柔性管理 在寶馬公司生產(chǎn)方面 同員工的團(tuán)隊(duì)方式相互合作一樣 在寶馬公司內(nèi) 各廠都在一個(gè)共同的生產(chǎn)體系內(nèi)進(jìn)行大量協(xié)作 同時(shí) 公司采取柔性管理方式 各廠都根據(jù)不同的生產(chǎn)車型對(duì)人員靈活調(diào)配 并以靈活的工作時(shí)間和靈活的物流管理而見長 據(jù)此 寶馬公司的高度協(xié)調(diào)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅可以高效管理汽車生產(chǎn)中非常復(fù)雜的工藝流程 而且可以對(duì)某車型的需求變化迅速做出反應(yīng) 二 注重人的可持續(xù)發(fā)展的人事理念 寶馬公司把員工的可持續(xù)發(fā)展視為企業(yè)成功的主要因素 同時(shí) 也視其為在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先的重要保證 并把這一理念融入到公司的經(jīng)營哲學(xué)中 由于寶馬公司著眼于未來的人事政策 使員工表現(xiàn)得以改善 在不縮減人力成本的同時(shí) 提高了公司效益 寶馬公司的人事政策的八條綱領(lǐng)將這一方針具體化并落實(shí)在每天的工作中 1 相互尊重 以積極態(tài)度對(duì)待分歧 2 超越國家和文化邊界的思維方式 3 工作表現(xiàn)是報(bào)酬的基礎(chǔ) 4 團(tuán)隊(duì)合作的成果高于個(gè)人工作之和 5 保證為忠誠和有責(zé)任感的員工提供有吸引力的工作職位 6 尊重員工的人權(quán)不容置疑 7 以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待供應(yīng)商和商業(yè)伙伴是做生意的基本準(zhǔn)則 8 優(yōu)厚的員工利益和強(qiáng)大的社會(huì)責(zé)任感 三 社會(huì)角色定位作為一個(gè)全球性的企業(yè) 其成功與否已經(jīng)不能僅僅以贏利水平和銷售數(shù)字來衡量 全球性企業(yè)必須切實(shí)承擔(dān)起環(huán)境保護(hù) 員工福利和其他社會(huì)責(zé)任 只有這樣才能保證持續(xù)取得商業(yè)上的成功 多年以來 寶馬公司始終把可持續(xù)發(fā)展的原則貫徹到公司的經(jīng)營活動(dòng)中 把經(jīng)濟(jì)發(fā)展 生態(tài)保護(hù)和社會(huì)影響等因素予以同等重視 寶馬公司的可持續(xù)性發(fā)展策略的核心要素是為員工提供高標(biāo)準(zhǔn)的社會(huì)待遇 生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品并在生產(chǎn)過程中保護(hù)環(huán)境 此外還包括道路交通管理等 寶馬公司在業(yè)務(wù)活動(dòng)中執(zhí)行可持續(xù)性發(fā)展策略 這體現(xiàn)在范圍廣闊的不同方面 1 個(gè)人交通的未來為了確保 可持續(xù)性交通發(fā)展 寶馬公司不懈努力并做出許多開創(chuàng)性貢獻(xiàn) 比如 除了為交通繁忙的城區(qū)開發(fā)了智能和生態(tài)型交通管理系統(tǒng)外 寶馬公司還致力于開發(fā)可替代動(dòng)力系統(tǒng) 在這方面 寶馬公司的重點(diǎn)是 清潔能源 即通過電解方式從其他可再生能源中獲得液氫 用做未來驅(qū)動(dòng)汽車的清潔燃料 2 環(huán)境保護(hù)環(huán)境保護(hù)是寶馬公司可持續(xù)發(fā)展策略中的重要內(nèi)容 它貫穿于優(yōu)化產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的所有努力中 在評(píng)估產(chǎn)品的環(huán)境影響方面 寶馬公司優(yōu)先考慮和關(guān)注點(diǎn)在于降低汽車的油耗 另外 還特別強(qiáng)調(diào)具有可持續(xù)性特點(diǎn)的產(chǎn)品開發(fā) 把環(huán)保和回收利用等因素在產(chǎn)品開發(fā)之初就予以充分考慮 在生產(chǎn)過程方面 寶馬公司的每個(gè)生產(chǎn)廠都通過了國際環(huán)境管理系統(tǒng)ISO14001認(rèn)證 并在適用地區(qū)經(jīng)過了歐盟環(huán)保委員會(huì) EMAS 的審核 因此 BMW集團(tuán)是第一家 也是迄今為止唯一一家在全球所有工廠都采用國際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境管理系統(tǒng) 又符合當(dāng)?shù)丨h(huán)保要求的汽車制造商 3 企業(yè)公民義務(wù)和對(duì)社會(huì)的承諾寶馬公司信守的格言是承擔(dān)責(zé)任 因此 寶馬公司特別關(guān)注一系列社會(huì)課題 包括交通安全 各國間不同文化的相互理解和學(xué)習(xí) 公共教育以及對(duì)高素質(zhì)人才的資助等 此外 寶馬公司還致力于在各個(gè)生產(chǎn)廠所在地區(qū) 建立相互理解和彼此信任的社區(qū)關(guān)系 寶馬公司遵循自身的企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)選定了上述內(nèi)容 這適用于所屬寶馬公司的所有子公司 因?yàn)橐环N內(nèi)部員工賴以生存的企業(yè)文化 才可能影響公司外界 4 與政界和社會(huì)團(tuán)體的交流 與各種社會(huì)公益組織 工商協(xié)會(huì)和研究機(jī)構(gòu)等建立廣泛的合作關(guān)系是寶馬公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分 公司對(duì)由前聯(lián)合國秘書長科菲 安南提出的 小小寰球 計(jì)劃的支持是這一領(lǐng)域的例證 該項(xiàng)目正是以促進(jìn)全球范圍內(nèi)工商界 政界和國際社團(tuán)組織間的合作為目標(biāo)的 寶馬公司還通過支持國際論壇促進(jìn)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和政策問題的開放式討論 寶馬的銷售模式 作為一個(gè)成功的企業(yè) 德國BMW公司有其獨(dú)特的海外公司的直接營銷策略和國內(nèi)市場的雙重分銷體系 BMW公司的產(chǎn)品有大約一半內(nèi)銷 另一半外銷 1973年 BMW公司重新制定了其國內(nèi)外營銷策略 因?yàn)楣靖械剿亩鄬哟蔚姆咒N導(dǎo)致了營銷活動(dòng)的低效率 BMW在國內(nèi)的分銷體系 自1963年開始 BMW公司在國內(nèi)建立了一個(gè)雙重分銷體系 一方面 雇傭了一個(gè)龐大的批發(fā)商體系 另一方面 又由BMW公司對(duì)一些大公司進(jìn)行直接分銷 這種分銷體系看起來工作得很奏效 因?yàn)锽MW公司在聯(lián)邦德國的市場份額 從1963年的2 8 上升到1972年的5 然而公司發(fā)現(xiàn) 這種雙重分銷體系導(dǎo)致了嚴(yán)重的競爭扭曲行為 例如 由于批發(fā)商獲得的批發(fā)業(yè)務(wù)的報(bào)酬與零售商得到的零售業(yè)務(wù)的報(bào)酬相等 因而批發(fā)商與零售商發(fā)生了直接競爭 有時(shí)那些大的直接經(jīng)銷商折銷售額大于批發(fā)商的銷售額 但所得的報(bào)酬卻比較少 這些由BMW公司分銷策略導(dǎo)致的問題 使得BMW公司于1973年取消了其在國內(nèi)的批發(fā)商系統(tǒng) 擴(kuò)大了直接經(jīng)銷系統(tǒng) 原來由批發(fā)商經(jīng)營的業(yè)務(wù)改由經(jīng)銷商經(jīng)營 BMW公司在國外的業(yè)務(wù) BMW公司打算在國外市場上 也像國內(nèi)市場一樣采取更為直接的銷售方式 公司懂得 在國際市場上必須謹(jǐn)慎從事 以免造成各國已有的進(jìn)口渠道混亂 但公司認(rèn)為有必要取消在國外市場上的獨(dú)立進(jìn)口商 而由公司自己的海外營銷子公司取而代之 海外市場上的獨(dú)立的進(jìn)口商從聯(lián)邦德國進(jìn)口汽車 然后轉(zhuǎn)賣給特許經(jīng)銷商 再由他們向公眾出售 改用公司自己的海外營銷子公司 意味著BMW公司 也取代了伏爾卡斯瓦根公司和戴姆 奔馳公司的國際營銷方式 采用直接分銷方式的主要優(yōu)點(diǎn)之一 是公司可以節(jié)省付給國外進(jìn)口代理商的15 的傭金 法國市場 為了落實(shí)在海外市場上采用直接分銷的策略 BMW法國公司于1973年在法國建立了進(jìn)口商 該公司在過去一直被稱為BMW公司 后更名為SFAM法國公司 SFAM法國公司繼續(xù)通過其設(shè)在巴黎及其他省份的零售網(wǎng) 向消費(fèi)者出售BMW公司的汽車 而向經(jīng)銷商出售汽車的業(yè)務(wù) 卻由BMW公司的海外經(jīng)營子公司BMW IMPORT SA一手經(jīng)營 美國市場 在向美國市場實(shí)施新的營銷策略時(shí) BMW公司面臨著兩個(gè)選擇 一是買下在美國的進(jìn)口商 二是像法國一樣成立一個(gè)新的 單純的BMW營銷子公司 公司首先考慮了哪一套方案更適合于美國這個(gè)重要市場 BMW公司1973年在美國共有250個(gè)代銷商 公司外部環(huán)境分析 一 汽車企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1 汽車市場發(fā)展提速2 向海外市場擴(kuò)張3 市場擴(kuò)容 競爭加劇4 汽車零部件指向全球5 用戶需求變化多樣 新技術(shù)層出不窮6 拓展新業(yè)務(wù) 汽車貸款與二手車服務(wù) 二 汽車企業(yè)微觀環(huán)境分析 1 價(jià)值鏈協(xié)作創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值面對(duì)日新月異 動(dòng)態(tài)變化的汽車行業(yè) 由 獨(dú)立 向 協(xié)作 的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為應(yīng)對(duì)行業(yè)趨勢的重要手段 這種協(xié)作不僅存在于汽車制造商與外部伙伴 如供應(yīng)商 經(jīng)銷商 之間 也包括企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同工作 價(jià)值鏈伙伴通過制訂共同的目標(biāo) 共同決策 分享各自的能力和優(yōu)勢 整合業(yè)務(wù)流程 提高共享信息的透明度 來實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)溝通 改善成本結(jié)構(gòu) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 提高市場響應(yīng)能力 最終釋放隱藏在價(jià)值鏈中的商業(yè)價(jià)值 2 協(xié)作與自主開發(fā)并舉3 與供應(yīng)商創(chuàng)建共同經(jīng)濟(jì)利益4 優(yōu)化生產(chǎn)與物流5 創(chuàng)造用戶終生體驗(yàn) 三 汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有理?xiàng)l件 1 不斷成長且規(guī)模較大的本國汽車市場需求2 充分利用當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段所面臨的重大機(jī)遇 三 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 四 組織結(jié)構(gòu)圖 六 寶馬公司成功的原因分析 在定單方面 BMW挖掘 當(dāng)日需要量 潛力 在汽車組裝零件的送貨控制中 最重要的是提出訂貨需求 也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心 與豐田公司 戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比 BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中 可以針對(duì)10個(gè)月后所需提出訂貨需求 供貨商也可藉此預(yù)估本身對(duì)上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量 當(dāng)然 這得隨著生產(chǎn)日期的接近 雙方才會(huì)更明確地知道需要量 針對(duì)送貨控制而言 一般可分為兩種不同形式 一種為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單 另一種為視當(dāng)日需要量提出需求 前者為由生產(chǎn)順序決定需要量 其零件大多在極短時(shí)間內(nèi)多次運(yùn)送 由于此種提出訂單方式對(duì)整個(gè)送貨鏈的控制及時(shí)間要求相當(dāng)嚴(yán)格 因此適用在大量 高價(jià)值或是變化大的零件 對(duì)于大多數(shù)的組裝程序而言 只要確定當(dāng)天需要量就足夠了 區(qū)域性貨運(yùn)公司在前一天從供貨商處取貨 隔天就抵達(dá)BMW組裝工廠 在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為 前置運(yùn)送 而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為 主要運(yùn)送 過去幾年里 BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化 視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃?所以BMW公司目前積極對(duì)此項(xiàng)最佳化進(jìn)行研究 在倉儲(chǔ)方面 BMW積極處理低存貨帶來的運(yùn)輸成本 為了降低BMW的倉儲(chǔ)設(shè)備成本 該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量 如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高 造成貨運(yùn)成本提高 前置運(yùn)送 及 主要運(yùn)送 的費(fèi)用計(jì)算有所不同 前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程 等待及裝載時(shí)間都列入