（推薦課件)企業(yè)組織結構設計與變革PPT幻燈片

企業(yè)組織結構設計與變革 1 一 組織結構設計的基本原理 組織結構 是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結構設計 是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作 組織設計理論 企業(yè)組織理論的一部分 組織設計理論的分類 1 靜態(tài)的組織設計理論 組織的體制 機構和規(guī)章 2 動態(tài)的組織設計理論 組織結構設計 組織運動過程中有關協(xié)調 信息控制 績效管理 激勵制度 人員配備及培訓等 靜態(tài)組織設計占主導地位 是組織設計的核心內容 動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展 二者之間存在包容關系 2 為什么要進行組織結構設計 有利于整合所有資源 達成企業(yè)目標企業(yè)運作和責權利劃分的需要有效地進行商品生產(chǎn)和服務的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分 定位有利于授權的固化有利于雇員的職業(yè)成長有利于激勵機制的建立 3 在什么情況下進行組織架構設計 公司創(chuàng)立時 公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展 需進行規(guī)范管理時 公司業(yè)務發(fā)生重大轉型時 公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時 并購 重組后 4 影響組織結構設計的因素 5 組織設計的內容 表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響 協(xié)調和控制的機制優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng) 如工作標準 管理表格 規(guī)章制度等 6 組織設計理論 企業(yè)組織理論的一部分 組織設計理論的分類 1 靜態(tài)的組織設計理論 組織的體制 機構和規(guī)章 2 動態(tài)的組織設計理論 組織結構設計 組織運動過程中有關協(xié)調 信息控制 績效管理 激勵制度 人員配備及培訓等 靜態(tài)組織設計占主導地位 是組織設計的核心內容 動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展 二者之間存在包容關系 7 組織結構設計案例精解 8 管理模式的發(fā)展階段和使用對象 經(jīng)驗管理 科學管理 文化管理 手工業(yè)經(jīng)濟時代 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 復雜的 無形的腦力勞動 理性與非理性管理有機結合 以人為本 共同價值觀 有形的體力勞動 理性管理 嚴格的規(guī)章制度 嚴厲的監(jiān)督 重獎重罰 個人經(jīng)驗 直覺指揮 9 國內外企業(yè)管理風格 中國企業(yè)管理現(xiàn)狀 秘書制管理 德國企業(yè)管理現(xiàn)狀 助理制管理 美國企業(yè)管理現(xiàn)狀 經(jīng)理制管理 10 組織結構設計的邏輯圖 戰(zhàn)略 規(guī)劃和決策 業(yè)務特點 業(yè)務管理模式 工作流程與制度 崗位責任體系 崗位設計 客戶 供應商 11 組織結構設計的步驟 組織結構診斷 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點 對公司的組織結構和組織管理進行全面管理診斷 優(yōu)化業(yè)務流程 確定業(yè)務管理模式 以價值鏈為出發(fā)點 逐級分解業(yè)務 工作流程 確定部門職責 根據(jù)業(yè)務流程 確定部門職責 設計管理幅度 管理層次及其責任 權力等 確定崗位職責 根據(jù)業(yè)務流程確定崗位職責 進行管理控制 信息交流 分工協(xié)作 綜合協(xié)調等方式設計 審計管理規(guī)范 根據(jù)業(yè)務流程 主要設計工作程序權責 工作標準和工作方法 完善公司的組織管理體系 工作分析 根據(jù)崗位工作內容 確定崗位的任職資格 需要的能力模型和素質模型 形成崗位說明書 配備人員 根據(jù)各崗位的任職資格 確定人員配備的方式方法 12 組織管理的核心 崗位和流程的關系 組織是按照金字塔的結構把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上 通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標 是一個縱向管理的問題 流程是一系列活動的組合 解決的是部門之間 崗位之間的協(xié)作 是一個橫向管理的問題 流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責 流程和崗位就像一張網(wǎng) 支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部 理論上講 這張網(wǎng)越細越密越好 能夠做到滴水不漏 管理上就不會出現(xiàn)問題了 但是實際上管理也是需要成本的 網(wǎng)越細越密 成本也會越來越高 考慮到投入與產(chǎn)出的關系 細 密只能到一定的程度 那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補 靠員工的自覺和覺悟 13 組織管理的核心 流程和制度的關系 流程是一系列活動的組合 解決的是一組活動的先后順序問題 是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn) 制度是流程的具體規(guī)定 解決是與非的問題 規(guī)定什么能作什么不能做 制度詳細說明流程中的各種前提和假設 是對流程的補充和完善 是一種更加詳細的操作說明 流程和制度互相補充 互相說明 流程告訴員工應該怎樣做 而制度則告訴員工什么該做 什么不該做 14 組織管理與執(zhí)行力 制度解決的是是與非的問題 能不能做 流程解決的是前與后的問題 操作過程 崗位解決的是職與責的問題 誰去做 工作標準解決的是好與壞的問題 做到什么程度 考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題 規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力 執(zhí)行時應遵循 熱爐 原理觸摸即燙 及時性 誰觸燙誰 對事不對人 再觸再燙 始終有效 15 因事設崗原則 從 理清該做的事 開始 以事定崗 以崗定人 設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實 又要著眼于企業(yè)發(fā)展 按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位 而不應因人設崗 崗位和人應是設置和配置的關系 而不能顛倒 整分結合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工 又在分工基礎上有效地綜合 使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調 以發(fā)揮最大的企業(yè)效能 最少崗位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本 又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間 減少 濾波 效應 提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力 規(guī)范化原則 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范 對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細 應強調留有創(chuàng)新的余地 客戶導向原則 應該滿足特定的內部和外部顧客的需求 一般性原則 應基于正常情況的考慮 不能基于例外情況 例如 90 情況下這個崗位需要多少工作量 多少工作強度 組織構建 崗位設計的原則 16 主要工作 平常這個崗位做哪些基本工作 為了實現(xiàn)相應的崗位目標 這個崗位需要做哪些工作 在各個具體工作之間如何分配時間 需要利用什么資源和工具 為了達到崗位目標應該利用那些資源 系統(tǒng) 報告 文件 要求 其他 能力要求 做本崗位工作的應具備何種條件 知識 能力 品質 人際交往 教育水平 背景與經(jīng)驗等 業(yè)績考核 該崗位工作的業(yè)績如何考核 主要考核指標是什么 匯報關系 該工作向誰匯報 該工作的同級是誰 下級是誰 與其他同事的權利和責任的劃分 工作量 這個崗位需要處理多大的工作量 崗位設計考慮的主要內容 17 流程設計主要使用的方法 參照法案例法專家法價值鏈法職責細分法調查法 18 基于價值鏈的流程設計 業(yè)務流程 管理支持流程 安全保衛(wèi)管理 行政后勤管理 財務管理 人力資源管理 質量 設備管理 研發(fā)管理 采購管理 庫存管理 生產(chǎn)管理 營銷管理 規(guī)劃管理 19 流程目錄 一 6 3 1綜合部6 3 1 1發(fā)文流程6 3 1 2收文流程6 3 1 3請示審批流程6 3 1 4辦公設備 辦公軟件采購流程6 3 4安全保衛(wèi)部6 3 4 1臨時出入證件管理流程6 3 4 2車間參觀流程6 3 4 3職業(yè)健康檢查流程 6 3 2規(guī)劃財務部6 3 2 1戰(zhàn)略規(guī)劃流程6 3 2 2年度綜合計劃制定流程6 3 2 3部門績效目標制定流程6 3 2 4綜合統(tǒng)計運作流程6 3 2 5預算編制流程6 3 2 6預算調整流程6 3 2 7資金使用計劃管理流程6 3 2 8成本核算流程6 3 2 9主業(yè)品銷售核算流程6 3 2 10非主業(yè)品銷售核算流程6 3 2 11內部銷售核算流程6 3 2 12采購入庫核算流程6 3 2 13材料調撥核算流程6 3 2 14材料出庫核算流程6 3 2 15固定資產(chǎn)采購增加核算流程6 3 2 16固定資產(chǎn)減少核算流程6 3 2 17財務成果核算流程6 3 2 18付款審批流程6 3 2 19現(xiàn)金收 付流程6 3 2 20銀行存款收 付流程6 3 2 21經(jīng)濟合同簽訂流程 6 3 3人力資源部6 3 3 1人力資源中長期規(guī)劃制定流程6 3 3 2年度人力資源需求計劃制定流程6 3 3 3外部招聘流程6 3 3 4內部競聘流程6 3 3 5新員工報到流程6 3 3 6試用期管理流程6 3 3 7內部崗位調動管理流程6 3 3 8勞動合同續(xù)簽流程6 3 3 9培訓管理流程6 3 3 10特種作業(yè)人員培訓流程6 3 3 11部門績效管理流程6 3 3 12員工績效管理流程6 3 3 13員工申訴流程6 3 3 14違紀罰款流程6 3 3 15加班審批流程6 3 3 16請假審批流程6 3 3 17員工考勤管理流程6 3 3 18工資發(fā)放流程6 3 3 19離職手續(xù)辦理流程 20 流程目錄 二 6 4 1生產(chǎn)技術部6 4 1 1主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6 4 1 2月度生產(chǎn)計劃制定流程6 4 1 3月度生產(chǎn)計劃調整流程6 4 1 4工藝標準制定流程6 4 1 5工藝標準控制流程6 4 1 6工藝改進流程6 4 1 7生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6 4 1 8新產(chǎn)品試制流程6 4 1 9數(shù)字管理檢查流程6 4 1 10材料消耗定額管理流程 6 4 2質量部6 4 2 1原材料檢驗流程6 4 2 2生產(chǎn)過程質量檢驗流程6 4 2 3制作一部質量檢驗流程6 4 2 4制作二部質量檢驗流程6 4 2 5客戶質量問題處理流程6 4 3營銷部6 4 3 1營銷合同簽訂流程6 4 3 2營銷合同執(zhí)行流程6 4 3 3客戶服務管理流程6 4 3 4客戶投訴處理流程 6 4 4設備工程一 二部6 4 4 1設備采購安裝流程6 4 4 2基建及設備技改管理流程6 4 4 3設備維修保養(yǎng)流程6 4 4 4設備事故管理流程6 4 4 5設備報廢管理流程6 4 4 6備品備件采購流程6 4 4 7備品備件領用 發(fā)放流程6 4 4 8配套設備外協(xié)制作管理流程6 4 4 9計量及特種設備管理流程 21 流程目錄 三 6 4 5物資部6 4 5 1供應商評價流程6 4 5 2供應商選擇流程6 4 5 3采購計劃制定流程6 4 5 4采購實施流程6 4 5 5原材料入庫流程6 4 5 6原材料出庫流程6 4 5 7全息膜 成品入庫流程6 4 5 8全息膜出庫流程6 4 5 9主業(yè)品出庫流程6 4 5 10非主業(yè)品出庫流程6 4 5 11月度 周期倉庫盤點流程6 4 5 12年度倉庫盤點流程6 4 5 13廢品處理流程 6 4 6制作一 二部6 4 6 1作業(yè)計劃制定流程6 4 6 2作業(yè)計劃調整流程6 4 6 3作業(yè)計劃執(zhí)行流程6 4 6 4數(shù)控收發(fā)流程6 4 6 5生產(chǎn)工藝標準執(zhí)行流程6 4 6 6生產(chǎn)過程質量控制流程6 4 7研究開發(fā)中心6 4 7 1科研項目立項流程6 4 7 2科研項目實施流程6 4 7 3科研成果鑒定流程6 4 7 4研發(fā)材料采購流程6 4 7 5新產(chǎn)品開發(fā)流程 22 制度目錄 一 綜合部制度 公文處理實施細則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定 規(guī)劃財務部 財務會計工作規(guī)范財務預算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內部會計控制制度內部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度 人力資源部 招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理辦法員工手冊 23 制度目錄 二 設備工程部 設備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術部 生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術改進建議管理辦法操作標準作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定 物資部 物資采購管理制度供應商管理辦法物資采購退換貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調撥管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法 質量部 質量管理辦法質量檢驗管理辦法質量獎懲辦法質量事故管理辦法質量文件 資料 記錄管理規(guī)定質量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務管理辦法研究中心 研發(fā)管理制度營銷部 營銷管理制度 24 正確組織管理 層級明確 明確界定各管理層上下之間 橫向之間的責權關系 減少摩擦 提高工作效率 明確組織結構 部門職責 理順部門之間扯不清的關系 25 正確理解組織管理 崗位明確 明確界定各崗位職責 工作任務 給出各個崗位的任職資格 描述工作環(huán)境 評價各個崗位崗位價值 確定工資標準 建立公平合理的薪酬體系 制定工作標準 提高工作效率 設置考核指標 建立責 權 利對等體系 26 正確理解規(guī)范化管理 構建基礎管理平臺 系統(tǒng)地建立公司的 管理規(guī)范 使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點 定額管理 降低成本 管理系統(tǒng) 信息管理 以人為本 文化管理 27 組織管理過程需要處理好的幾個關系 重點突破和整體推進的關系 設計與實施的關系 例常與例外的關系 長期和短期的關系 執(zhí)行和監(jiān)督的關系 28 組織管理推進的主要進程 加快企業(yè)文化建設 早日實現(xiàn)文化的融合 理順管理模式 明確職責和流程 構建組織管理體系 建立行之有效的激勵機制和薪酬體系 調動員工的積極性 29 美日企業(yè)對比研究的基本結論是企業(yè)管理既要注意 硬件 管理 更要重視 軟件 管理 日本企業(yè)管理藝術 的作者 理查德帕 斯卡爾和安東尼 阿索斯 指出 日本企業(yè)成功的秘訣在于 硬管理與軟管理的有機結合 作者還中書中提出了一種框架性管理模型 即 7S 管理模式 戰(zhàn)略 包括計劃 措施 指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標 結構 指一個企業(yè)的組織方式 制度 指信息在企業(yè)內部傳送的程序 形式 人員 指企業(yè)的人力資源狀況 作風 指企業(yè)領導者 管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技能 指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力 共同價值觀 指能夠激勵人心 將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標 前 3S 管理的硬件 后 4S 管理的軟件 即企業(yè)文化 日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時 更加重視四個軟性S 而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S 忽略了四個軟性S 30 評判組織有效性的標準 績效標準效果 Effectiveness 組織有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的程度效率 Efficiency 組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費實現(xiàn)既定目標的程度活力 Viability 組織有助于企業(yè)在一段較長時間內存續(xù)下去的能力 程度性能標準穩(wěn)定性 Stability 使高效 穩(wěn)定的運行制度化適應性 Adaptability 使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標準復雜性 Complexity 集權化 Centralization 正規(guī)化 Formalization 31 影響組織生存的要素 共同的愿景 目標 組織成員合作的意愿 成員之間相互交流的機會 32 組織結構設計的原則 組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體 組織的結構 體系 過程 文化等均是為完成組織目標服務的 達成目標是組織設計的最終目標 通過企業(yè)組織結構的完善 使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 目標原則 33 組織結構設計應綜合考慮公司的內外部環(huán)境 組織的理念與文化價值觀 組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略 組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況 并且 隨著組織的成長與發(fā)展 組織結構應有一定的拓展空間 適應創(chuàng)新原則 34 效率原則 企業(yè)的目標是追求利潤 同時將成本降低到最低點 效率原則是衡量任何組織結構的基礎 組織結構 如果能使人們 指有效能的人 以最小的失誤或代價 它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義 來實現(xiàn)目標 就是有效的 35 對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎 業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石 部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作 包括 采購 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 技術支持等 充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源 明確權限與責任 對象專業(yè)化原則 36 組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作 包括 戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃 控制 審計 資源配置等 對于以事業(yè)發(fā)展 提高效率 監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動 應以此原則為主 進行部門劃分 職能專業(yè)化原則 37 管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約 在組織規(guī)模一定的情況下 管理幅度越大管理層級越少 組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下 盡量減少管理層級 以利精簡編制 促進信息流通 管理層級原則 38 對組織的有效控制在組織設計時 應注意命令統(tǒng)一 權責對等 制定規(guī)范可行的政策 制度 職能部門加強計劃 預算 核查等工作 業(yè)務部門加強事前的協(xié)調 事中的過程控制 事后的經(jīng)驗總結 有效控制原則 39 公司發(fā)展不能脫離外部市場 公司總是在與外部市場 產(chǎn)品 人才 客戶 技術 原材料等市場 互動中 不斷的適應 調整 拓展新的發(fā)展空間 因此 組織應采取相應的措施 配置相應的人員對外部信息進行采集與整理 以利于公司決策之用 提高組織對環(huán)境變化的應對能力 邊界緩沖與跨越原則 40 透過公司的組織結構 可以分析出相關內容 公司的戰(zhàn)略企圖 公司的基本管理架構 公司的經(jīng)營規(guī)模 公司的類型 如貿易型 研發(fā)型 生產(chǎn)型等等 公司的業(yè)務重點 公司的組織結構應視為公司的機密 41 組織的五分結構 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論 即組織有五個基本組成部分 戰(zhàn)略領導層 高層 中層 基層 計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門 42 高層的定義和主要職責 高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員 包括董事會 職能管理委員會 總裁 總經(jīng)理及其工作班子 辦事機構等 主要職責 根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨 性質 制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略 代表企業(yè)處理對外事物 在資源分配 組織設計 權責劃分 人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策 指揮和監(jiān)督 43 中層的定義和職責 中層的范圍較寬 指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié) 中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定 主要職責 在職權范圍內進行指揮 完成實質性的經(jīng)營任務 44 基層的定義和職責 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務 產(chǎn)品或服務 活動的基本單位及其人員 如采購 制造 銷售 客服等 主要職責 按要求完成具體工作 45 計劃 控制型職能部門 這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門 他們通過制定計劃 設定標準 程序 定額 建立規(guī)章制度等 參與控制企業(yè)的各項活動 他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉 如生產(chǎn)管理 檢驗 財務等部門 46 支持 服務型職能部門 與計劃控制部門一樣 支持服務部門也屬于 派生 部門 這類部門的主要職責是提供間接的服務 法律事務 公共關系 行政事物 后勤保障等 他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大 在企業(yè)業(yè)務流程中 他們的活動屬于 非增值活動 47 調整后的組織結構應符合以下原則 48 組織設計的部門矛盾與沖突 沖突來源 沖突類型 沖突解決 49 沖突來源 影響組織設計的相關因素 目標規(guī)模環(huán)境技術人力 部門關系的屬性 目標的不一致差別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性 部門間沖突 50 沖突類型 51 沖突類型 52 沖突解決 互相適應 自我調整 共同的使命與最高目標 流程標準化 制度化 對話與溝通 談判 無邊界整合 崗位輪換 團體間的培訓 第三方顧問 53 二 新型組織結構 回顧傳統(tǒng)的組織結構內容 54 一 組織結構的形式 直線型組織 55 特征 一切管理職能均由行政領導人員擔任 不設專門的職能機構 優(yōu)點 指揮統(tǒng)一 責任明確 效率較高 缺點 領導者力不從心 適用范圍 小型企業(yè) 56 二 組織結構的形式 直線職能型組織 57 組織結構的形式 直線職能型組織 特征 首席執(zhí)行官對業(yè)務經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領導 職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系 優(yōu)點 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長 缺點 部門之間的橫向聯(lián)系較差 直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突 信息傳遞路線長 容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化 解決辦法 不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調會議的方式理順部門關系 適用范圍 這是一種經(jīng)典的組織方式 為大多數(shù)企業(yè)所采用 58 三 組織結構的形式 事業(yè)部型組織 首席執(zhí)行官 職能部門 職能部門 A事業(yè)部 B事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 制造廠 專賣店 研究所等 制造廠 專賣店 研究所等 59 組織結構的形式 事業(yè)部型組織 特征 按照產(chǎn)品 地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部 事業(yè)部相對獨立經(jīng)營 單獨核算 擁有一定的經(jīng)營自主權 設立相應的職能部門 事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心 又是產(chǎn)品或顧客責任單位 有自己的產(chǎn)品和獨立的市場 總公司的最高管理層擁有財務控制 人事安排 規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權 事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事 并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作 優(yōu)點 對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營 有較大的經(jīng)營自主權 能夠根據(jù)市場需求及時做出決定 缺點 由于事業(yè)部之間的競爭 為事業(yè)部之間的人員互換 技術交流等帶來困難 會影響整個公司資源的配置 適用范圍 規(guī)模巨大 產(chǎn)品較多 市場分布較廣的企業(yè) 60 四 矩陣制組織結構 特點 具有雙道命令系統(tǒng) 由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成 項目系統(tǒng)無固定人員 而隨任務進度需要隨時抽調組合 完成工作后回原職能部門 優(yōu)點 縱橫結合較好 有利于部門間協(xié)作配合 溝通情況解決問題 能在不增機構和編制的前提下集中專業(yè)人員 組建方便 較好解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾 使臨時 跨部門的任務執(zhí)行不再困難 為綜合管理與專業(yè)管理結合提供了恰當?shù)慕M織形式 缺點 組織關系比較復雜 適用 創(chuàng)新任務較多 生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè) 61 矩陣制組織結構圖 62 多維立體組織結構 又稱多維組織 立體組織或多維立體矩陣制等 它是矩陣組織的進一步發(fā)展 它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起 形成了一種全新的管理組織結構模式 多維立體組織結構圖 二級 P4 該結構綜合考慮了產(chǎn)品 地區(qū)與職能參謀機構 形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng) 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 即產(chǎn)品利潤中心 按職能劃分的專業(yè)參謀機構 即專業(yè)成本中心 按地區(qū)劃分的管理機構 即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司 63 模擬分權組織結構 是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求 人為地把企業(yè)分成許多 組織單位 并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門 賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權 讓他們擁有自己的職能機構 使每一單位負有 模擬 的盈虧責任 實現(xiàn) 模擬 的獨立經(jīng)營 獨立核算 以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性 達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結構 64 一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式 模擬分權出現(xiàn)的原因 組織結構形式許多大型企業(yè) 如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵 化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限 難以分解成幾個獨立的事業(yè)部 又由于企業(yè)的規(guī)模龐大 以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理 特點 模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營 單獨核算 而不是真正的事業(yè)部 實際上是一個個 生產(chǎn)單位 這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構 享有盡可能大的自主權 負有 模擬性 的盈虧責任 目的 調動生產(chǎn)經(jīng)營積極性 達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的 模擬的原因 各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性 很難將它們截然分開 如 甲單位生產(chǎn)出來的 產(chǎn)品 直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料 這當中無需停頓和中轉 因此 它們之間的經(jīng)濟核算 只能依據(jù)企業(yè)內部的價格 而不是市場價格 即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場 這是與事業(yè)部的差別所在 優(yōu)點 調動各生產(chǎn)單位的積極性 解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題 高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位 減少了自己的行政事務 從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來 缺點 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務 造成考核上的困難 各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌 在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷 65 模擬分權制 66 分公司與總公司 子公司與母公司 子公司和分公司區(qū)別 子公司 受母公司控制但在法律上獨立 是法人企業(yè) 不是母公司的組成部分或分支 分公司 沒有獨立名稱 沒有獨立章程和董事會 是母公司的一部分 不獨立承擔法律責任 區(qū)別 是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性 前者有 后者無 67 企業(yè)集團 是一種以母子公司為主體 通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式 與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體 如卡特爾 辛迪加 托拉斯 跨國公司等 企業(yè)集團的結構圖 二級 P6 協(xié)作成員企業(yè)層 68 企業(yè)集團的職能機構框圖 依托型組織職能機構是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構 69 獨立型組織職能機構是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構 負責集團的管理工作 指導協(xié)調各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動 具體可采用事業(yè)部制 超事業(yè)部指等 智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心又稱決策咨詢委員會 戰(zhàn)略研究部或信息公司 是在集團負責人的指導下 從事某項專業(yè)活動 更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢 為企業(yè)集團和集團成員服務的機構 非常設機構 70 三 組織結構設計的程序 分析組織結構的影響因素 選擇最佳的組織結構模式 信息溝通 技術特點 經(jīng)營戰(zhàn)略 管理體制 企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化 影響和制約組織結構的因素 71 1 信息溝通 信息溝通貫穿于管理活動的全過程 有六項要求 明確工作內容和性質 職權和職責關系 溝通渠道要短捷 高效 信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞 要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員 保持信息聯(lián)系的連續(xù)性 即要求組織設計把重點放在職位上 要因事?lián)袢?而非因人設崗 重視非正式組織在信息溝通中的作用 72 2 技術特點 技術復雜性 組織的分工 作業(yè)的專業(yè)化程度 部門規(guī)模大小及構成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點 技術的穩(wěn)定性 變革少 較穩(wěn)定的技術 機械式組織結構形態(tài) 上下垂直的層級結構 多變 不穩(wěn)定的技術 有較強適應性的有機式組織結構形態(tài) 73 3 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配 組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略 隨之調整 起步階段 戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模 不需要系統(tǒng)和完整的組織結構 地區(qū)開拓階段 設立職能部門 解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調 標準化和專業(yè)化問題 縱向發(fā)展階段 擴大組織功能 提高組織效率 產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段 引起組織結構重大變革 從集權轉向分權結構 74 4 管理體制 以行政手段為主的管理體制 強調組織結構按政府行政組織結構的上下對口 機構臃腫 部門重疊 人浮于事 效率低下 管理成本高而市場適應力差 面向市場的組織結構 擁有自主經(jīng)營權 組織結構的設置和調整權 強調對市場的快速反應能力 以提高效率為目標 75 5 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模小 管理工作量小 為管理服務的組織結構也相應簡單 企業(yè)規(guī)模大 管理工作量大 需要設置的管理機構多 各種機構間的關系也相對復雜 76 6 環(huán)境變化 環(huán)境復雜多變 有較大的不確定性 在劃分權力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權 以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力 環(huán)境穩(wěn)定 可把握的 對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著 可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里 設置比較穩(wěn)定的組織結構 實行程序化 規(guī)模化管理 77 根據(jù)所選的組織結構模式 將企業(yè)劃分為不同的 相對獨立的部門 為各個部門選擇合適的部門結構 進行組織機構設置 將各個部門組合起來 形成特定的組織結構 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構 78 四 部門結構不同模式的選擇 部門結構 企業(yè)內部部門是承擔某種職能模塊的載體 按一定的原則把他們組合在一起 便表現(xiàn)為部門結構 部門結構設計包括兩方面的內容 將企業(yè)組織劃分為不同的 相對獨立的部門 將它們組合起來 形成特定的部門結構 部門結構設計最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃 79 部門結構設計的不同模式 1 以工作和任務為中心 模式 直線制 直線職能制 矩陣制 即廣義的職能制組織結構模式 優(yōu)點 明確性和高度穩(wěn)定性 缺陷 組織中每個人只了解自己的工作和任務 很難了解整體任務并聯(lián)系自己的工作 實際應用 規(guī)模小 外部環(huán)境變化不大 能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn) 尚能適應環(huán)境的要求 規(guī)模大 外部環(huán)境復雜多變 員工不安全感上升 企業(yè)適應性隨之下降 80 2 以成果為中心 模式 事業(yè)部制 模擬分權制 企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成 對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻 3 以關系為中心 模式 將其他組織設計模式綜合運用 通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中 如跨國公司 因關系數(shù)量眾多 而且難以確定 故特點 實用性差 既不明確 又不穩(wěn)定 一般不采用 81 部門結構的選擇 考慮的因素 1 企業(yè)規(guī)模的大小 小 工作和任務為中心 大 成果為中心 特大 以關系為中心 2 各部門的性質 利潤中心 事業(yè)部 成本 責任中心 直線 直線職能制 3 外部環(huán)境的復雜程度和變化速度 穩(wěn)定 直線職能制 不穩(wěn)定 事業(yè)部 4 企業(yè)的技術狀況 技術復雜程度對小企業(yè)組織結構影響大 直線制還是直線職能制 5 企業(yè)成員的素質狀況 高 成果為中心設計 低 工作和任務為中心 注意 1 五個因素往往交互作用 2 大企業(yè)整體和局部結構可能不同 如 事業(yè)部內的直線職能制 82 環(huán)境