項目經(jīng)理的職業(yè)能力與素質(zhì)講座PPT課件

項目經(jīng)理的職業(yè)能力與素質(zhì) 怎樣成為卓越的項目經(jīng)理 1 項目經(jīng)理的重要性項目經(jīng)理是施工企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源2 項目經(jīng)理的管理機(jī)制選拔 培訓(xùn) 培養(yǎng) 任用 考核3 怎樣從一名技術(shù)干部轉(zhuǎn)變成一名管理干部學(xué)習(xí)和豐富管理知識 管理經(jīng)驗 學(xué)習(xí)的三種境界 知識的新陳代謝 知識分子能力的新陳代謝 能力專家思想的新陳代謝 思想家感受 感覺 感想 感悟 項目經(jīng)理應(yīng)具備的管理能力 領(lǐng)導(dǎo)與決策的能力溝通與協(xié)調(diào)的能力人員與團(tuán)隊管理能力施工組織與技術(shù)管理能力財務(wù)與成本管理能力計劃管理能力物資采購與管理能力設(shè)備運用與維護(hù)管理能力施工質(zhì)量與環(huán)境管理能力安全管理能力 優(yōu)秀管理者應(yīng)該具備的品質(zhì) 有勇氣 鎮(zhèn)定 沉著 能夠承受較大壓力具有學(xué)習(xí)能力 對新事物敏感良好的對內(nèi) 對外的交流溝通能力激勵和推動員工工作的能力值得信賴 獲得尊重的能力謙虛 但獨具風(fēng)格 怎樣成為一流的管理者 三流的管理者學(xué)管理知識二流的管理者學(xué)管理技巧一流的管理者修煉管理心智 一 什么是管理 法約爾 管理是PDCA循環(huán)西蒙 管理就是決策韋爾奇 管理就是把合適的人放在合適的位置王孟章 管理就是琢磨人的藝術(shù) 管理就是管好人 做好事 管好人是做好事的前提 管好人的關(guān)鍵是管好人的心靈 秦池案例 秦池酒廠的前身是1940年成立的山東臨朐縣酒廠 新中國成立后一直是小型國有企業(yè) 80年代至90年代初 秦池酒廠年產(chǎn)量僅保持在萬噸左右 一直經(jīng)營不善 連年虧損 處于倒閉的邊緣 1992年 王卓勝臨危受命 接任秦池酒廠廠長 1993年 王卓勝一方面抓好成品酒質(zhì)量 另一方面親自北上 在沈陽市場 通過一系列廣告 公關(guān)戰(zhàn)略成功地樹立了秦池酒的知名度和市場形象 當(dāng)年秦池酒成為沈陽市場頭號熱銷酒 王卓勝大獲全勝 同時也對酒廠的未來增添了更多的信心 1994年 王卓勝乘勝追擊 成功打開整個東北市場的局面 在東北三省 秦池酒的良好質(zhì)量 品牌形象和公關(guān) 廣告給人們留下了深刻的印象 在大區(qū)域內(nèi) 秦池首獲成功 1995年 秦池向全國推廣成功經(jīng)驗 先后進(jìn)軍西北 中原 華南市場 大獲全勝 銷售業(yè)績連續(xù)3年翻番 同年底秦池集團(tuán)成立 1995年 秦池酒產(chǎn)量9600噸 實際銷售9140噸 當(dāng)年銷售收人1 8億元 1995年11月8日 秦池以6666萬元的最高價擊敗眾多對手 勇奪CCTV標(biāo)王 成為CCTV標(biāo)王 為秦池帶來了巨大的影響和聲譽 經(jīng)新聞界的一再炒作 秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星 產(chǎn)品知名度 企業(yè)知名度大大提高 使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌 在此基礎(chǔ)上 全國各地商家紛紛找上門來 在很短的時間建立起布滿全國的銷售網(wǎng)絡(luò) 1996年預(yù)期銷量并沒有超過酒廠的生產(chǎn)能力 秦池酒是在原配套生產(chǎn)線 原生產(chǎn)程序 工藝和原有熟練工人的操作下生產(chǎn)出來的 1996年秦池銷售額比1995年增長500 以上 1996年11月8日 秦池集團(tuán)以3 2億元的天價衛(wèi)冕標(biāo)王 要消化掉3 2億元的廣告成本 秦池必須在1997年完成15億元的銷售額 產(chǎn) 銷量必須在6 5萬噸以上 案例分析 從營銷角度分析 成也廣告 敗也廣告 從財務(wù)角度分析 資金流的枯竭 從哲學(xué)角度分析 生產(chǎn)與銷售之間的矛盾 我對管理的認(rèn)識和理解 管理就是解決矛盾 通過解決組織中存在的矛盾使組織的活動有序化的過程 解決組織中存在的矛盾就是管理的過程就是管理 管理的結(jié)果就是組織活動的有序化 我對管理學(xué)的研究循環(huán) 研究模式 表現(xiàn)或現(xiàn)象問題矛盾主要矛盾矛盾的主要方面 管理的最高境界無為而治 二 什么是企業(yè)管理 企業(yè)管理就是解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的各種矛盾 使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序化的過程 企業(yè)中存在的矛盾 1 生產(chǎn)與銷售之間的矛盾2 技術(shù)與生產(chǎn)之間的矛盾3 銷售與技術(shù)之間的矛盾4 成本與質(zhì)量之間的矛盾5 勞動付出與勞動所得之間的矛盾6 資金的來與用之間的矛盾7 設(shè)備利用與閑置之間的矛盾 企業(yè)的矛盾環(huán) 一 企業(yè)的基本矛盾 生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾是企業(yè)的基本矛盾 生產(chǎn)力就是企業(yè)的生產(chǎn) 銷售的能力 生產(chǎn)關(guān)系就是在生產(chǎn)過程中人們結(jié)成的相互關(guān)系 1 生產(chǎn)力處于矛盾主要方面 生產(chǎn)力的三要素 勞動者勞動對象勞動手段科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力 2 生產(chǎn)關(guān)系處于矛盾的主要方面 生產(chǎn)關(guān)系就是人們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中結(jié)成的相互關(guān)系 包括勞動組織關(guān)系和勞動成果分配關(guān)系 勞動組織關(guān)系 企業(yè)的勞動組織關(guān)系有內(nèi)部關(guān)系和外在關(guān)系 企業(yè)的外在關(guān)系是指企業(yè)在市場中與利益相關(guān)方之間的相互關(guān)系 企業(yè)內(nèi)部關(guān)系有縱向的生產(chǎn)關(guān)系和橫向的生產(chǎn)關(guān)系 溝通力 決策力 執(zhí)行力 溝通力 協(xié)調(diào)力 四力 模型 二 企業(yè)的經(jīng)營強(qiáng)度理論 一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中 受到許多來自外部的壓力 企業(yè)存在的基本條件 企業(yè)能夠承受壓力 來自外部的壓力之和 施工企業(yè)的受力分析 來自甲方業(yè)主的壓力來自材料供應(yīng)方的壓力來自農(nóng)民工的壓力來自上級的壓力來自當(dāng)?shù)卣?群眾的壓力來自競爭對手的壓力 企業(yè)承受能力分析 來自材料 橋梁強(qiáng)度的啟發(fā)企業(yè)的經(jīng)營要素業(yè)務(wù)資金人力資源信息企業(yè)中業(yè)務(wù)與資金之間的聯(lián)系程度決定了企業(yè)的經(jīng)營強(qiáng)度 企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)度 萬科案例企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)度系數(shù)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 現(xiàn)金凈流量企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)度系數(shù)為 企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)度系數(shù)為 企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)度系數(shù)為 企業(yè)的貸款額度 企業(yè)的還本付息額 企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 三 項目管理 一 項目部的定位 二 項目部的組織結(jié)構(gòu) 三 工程項目策劃 一 項目部的定位 1 從項目管理的角度進(jìn)行定位局定位決策中心項目部定位為策劃中心處定位為資源配置中心作業(yè)隊定位為作業(yè)中心 2 從財務(wù)管理的角度進(jìn)行定位局定位為投資中心項目部定位為利潤貢獻(xiàn)中心處定位為利潤中心作業(yè)隊定位為成本中心 二 項目部的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置看起來是設(shè)計幾個層級 每個層級設(shè)計幾個部門 實際上是設(shè)計生產(chǎn)過程人與人之間的相互關(guān)系 生產(chǎn)過程人與人之間的相互關(guān)系不合理會影響生產(chǎn) 其實生產(chǎn)過程人與人之間的相互關(guān)系就是我們說的生產(chǎn)關(guān)系 影響生產(chǎn)就是影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮 也就是阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展 我們要站在解決生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的矛盾的哲學(xué)高度來認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整 當(dāng)前大型工程項目部組織結(jié)構(gòu)的缺陷 1 處理大型項目外在的勞動組織關(guān)系職能部門欠缺 項目部與外界的溝通力不足 沒有為施工生產(chǎn)營造良好的施工外圍環(huán)境 2 管理的層級較多 影響執(zhí)行力 影響管理的有效性 3 大型工程項目部是典型的生產(chǎn)型項目部 重生產(chǎn)輕經(jīng)營 生產(chǎn)部門的職能較強(qiáng) 而經(jīng)營部門的職能較弱 4 在上下級的部門設(shè)置是典型的直線職能制 即上級設(shè)置什么部門下級也設(shè)置什么部門 上下級相互對應(yīng) 沒有考慮大型項目部與作業(yè)隊的定位不同 由于定位不同導(dǎo)致的職責(zé)不一樣 管理的重心也不一樣 組織部門的設(shè)置也不應(yīng)該一致 也就是說這種大型項目部有什么部門 作業(yè)隊也設(shè)置哪些部門的做法是不科學(xué)的 要根據(jù)定位和職能設(shè)置部門 項目部這一層就設(shè)對外協(xié)調(diào)部 經(jīng)營管理部 工程技術(shù)部和綜合部四個部 作業(yè)隊這個層級上設(shè)對外協(xié)調(diào)科 成本科 施工管理科 綜合科 三 工程項目策劃 我們把全面預(yù)算管理中的 四流 整合的理念引入大型項目的策劃管理中來 即對施工過程中的業(yè)務(wù)流 資金流 人力資源流和信息流進(jìn)行全面整合 以三個業(yè)務(wù)流為基礎(chǔ) 以資金流為核心 以人力資源流為保障 以信息流為依托對大型工程項目進(jìn)行整體策劃 項目策劃包括業(yè)務(wù)預(yù)算 投資預(yù)算 籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ) 投資預(yù)算 籌資預(yù)算是保障 財務(wù)預(yù)算是綜合 1 施工業(yè)務(wù)預(yù)算 施工生產(chǎn)業(yè)務(wù)是一個動態(tài)的過程 隨著施工的進(jìn)展 根據(jù)合同進(jìn)行驗工計價 不斷取得收入 形成資金流入 同時施工又不斷消耗人力 物力 形成成本費用 產(chǎn)生資金的流出 所以施工是引起資金流動導(dǎo)因 施工組織方案施工進(jìn)度預(yù)算施工機(jī)械運用預(yù)算施工材料消耗預(yù)算施工人工費預(yù)算施工成本預(yù)算 2 投資預(yù)算 根據(jù)施工組織方案及施工進(jìn)度預(yù)算 預(yù)計使用各種施工機(jī)械的數(shù)量 根據(jù)現(xiàn)有施工機(jī)械及施工機(jī)械的重要性 對于短缺的施工機(jī)械 決定是購買還是租賃 如果是購買就涉及了固定資產(chǎn)投資 需要做投資預(yù)算 3 籌資預(yù)算 根據(jù)預(yù)計現(xiàn)金流量表編制籌資預(yù)算 提出籌資計劃 4 財務(wù)預(yù)算 根據(jù)大型項目部的特點 我們認(rèn)