unit3 戰(zhàn)略管理.docx

unit3 戰(zhàn)略管理Part A 戰(zhàn)略管理：概論一個組織的成功與否通常是與其戰(zhàn)略管理所做出的努力休戚相關(guān)。它所面臨的戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)經(jīng)常是模棱兩可、沒有系統(tǒng)的。它需要管理者了解組織各部分間的相互關(guān)系并制定方針以便于組織前進。然而戰(zhàn)略問題不僅僅對管理者至關(guān)重要。它們也是所有組織的員工、監(jiān)察人員和中層領導者關(guān)注的問題。對組織戰(zhàn)略的理解有利于全體成員把他們的工作任務同組織方向更緊密地結(jié)合起來，并以積極主動的方式去影響組織方向。什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是指高層管理計劃發(fā)展和維持競爭優(yōu)勢以便完成組織使命。根據(jù)這個定義，我們假設一個組織有自己的計劃，員工理解組織的競爭優(yōu)勢并明白它存在的原因。這些假設乍看似乎是不言而喻的，但許多戰(zhàn)略問題往往被追溯到與戰(zhàn)略確定相關(guān)的基礎性問題上。于是關(guān)于組織競爭優(yōu)勢的實質(zhì)、它的使命以及戰(zhàn)略計劃是否真的需要等問題引起了普遍的爭論。戰(zhàn)略管理是一個更為廣泛的術(shù)語。它包括高層管理部門對環(huán)境的分析，該環(huán)境中組織的運營先于組織戰(zhàn)略的制定、計劃的執(zhí)行以及戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略管理的過程可歸納為以下六個步驟：1. 分析組織外部環(huán)境存在的機會和威脅或者限制, 包括行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境影響力；2. 分析組織內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢；3. 根據(jù)前兩步的分析結(jié)果，重新評價組織的使命和目標；4. 通過協(xié)調(diào)組織的優(yōu)勢、劣勢與環(huán)境中的機會和威脅，制定構(gòu)建和維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；5. 戰(zhàn)略實施；6. 實行戰(zhàn)略控制以達到整個過程不會產(chǎn)生不期望的結(jié)果。整個過程某一環(huán)節(jié)的變化將不可避免的影響其它環(huán)節(jié)。例如，一旦實施既定的戰(zhàn)略，隨著環(huán)境或組織條件的變化，或者隨著高層管理者對解釋這些變化的能力的提高，它經(jīng)常需要修改。因此，由于這些環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，它們就應該被視為一個整體的動態(tài)的過程。讓我們考慮一下快餐連鎖店的戰(zhàn)略管理過程。在任意特定的時間，高層管理者都有可能估計出消費者的口味偏好和食物準備情況的變化，分析競爭對手的活動，力圖克服本身的缺點，控制幾年前實施的戰(zhàn)略的殘余，執(zhí)行數(shù)月前制定的戰(zhàn)略，并制定未來的戰(zhàn)略計劃。即使每個活動都與戰(zhàn)略管理過程中的一個特定階段相聯(lián)系，實際上，它們同時發(fā)生也是常有的事。令人遺憾的是，戰(zhàn)略不會總按照最初的計劃執(zhí)行。亨利明茲伯格介紹了兩個術(shù)語來幫助澄清在戰(zhàn)略制定階段和執(zhí)行階段之間經(jīng)常發(fā)生的變化。預定的戰(zhàn)略（管理部門最初設計的戰(zhàn)略）也許恰好按計劃以修訂的或完全不同的形式得以實現(xiàn)。偶爾，管理部門想要的戰(zhàn)略確實實現(xiàn)了，但是預定的戰(zhàn)略和已實現(xiàn)的戰(zhàn)略（管理部門實際執(zhí)行的戰(zhàn)略）往往是不同的。造成預定的戰(zhàn)略與已實現(xiàn)的戰(zhàn)略之間的差距的可能有不可預見的環(huán)境或組織事件，制定戰(zhàn)略時無法得到更好的信息，或者是在評估環(huán)境時高層管理部門的能力有所改善。因此，最初戰(zhàn)略的實現(xiàn)可能會有理想的或不理想的結(jié)果，或者可能一直都在修改。事實上，成功的戰(zhàn)略有幾個典型因素：1 戰(zhàn)略管理者要徹底地了解組織競爭的環(huán)境；2 組織的使命和目標要簡明且與組織戰(zhàn)略一致；3 戰(zhàn)略管理者了解組織資源并知道如何將他們轉(zhuǎn)換成組織的優(yōu)勢和劣勢；4 要有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的計劃，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前進行具體精確的設計；5 在戰(zhàn)略被采用之前，估計該戰(zhàn)略（即戰(zhàn)略控制）中的未來可能出現(xiàn)的變化。當高層管理者通過分析性的、綜合性的方法來參與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，這些因素將更可能實現(xiàn)。然而，文中提到的這種正式的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃并沒有擺脫批評家的評論。有些人指責這些模型應用起來太復雜，或者說他們只適用于高度穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境。另一些人則強調(diào)指出該過程中的各個階段是相互聯(lián)系的，如果把它們視作獨立的階段可能會產(chǎn)生反作用力。然而還有一些人，像亨利明茲伯格爭辯說，既定的模型阻止了創(chuàng)新和想象力，而它們是制定有效戰(zhàn)略的核心。然而，在此提到的綜合的、系統(tǒng)的模式的展示是以理解戰(zhàn)略管理過程為出發(fā)點的。戰(zhàn)略決策的影響戰(zhàn)略管理的起源可以追溯到二十世紀五十年代，那時這門課程最初被稱為“商業(yè)政策”?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略管理是一個選修領域，吸收了各種各樣的理論框架。以下討論三個理論觀點：行業(yè)組織論（IO），它是微觀經(jīng)濟學的一個分支，強調(diào)行業(yè)環(huán)境對公司的影響。行業(yè)組織理論的重要原則是企業(yè)必須適應影響它所在行業(yè)生存和繁榮的因素，因為它的財務業(yè)績主要取決于它所競爭的行業(yè)的成功。合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)提供最好的盈利機會。依據(jù)這個觀點，對于一個公司來說，選擇正確的行業(yè)并在這個行業(yè)中競爭比確定如何與一個確定的行業(yè)競爭更為重要。行業(yè)組織論（IO）假設組織的業(yè)績和最終的生存依賴于它適應行業(yè)的能力，而它對這些能力幾乎無法或根本無法控制。根據(jù)IO理論，戰(zhàn)略管理者應當尋求理解該行業(yè)的本質(zhì)，制定出與該行業(yè)特點相關(guān)的戰(zhàn)略。由于IO理論主要針對整個行業(yè)影響力、戰(zhàn)略和資源，所以在特定的行業(yè)中人們假定競爭者的能力十分相似。如果某個企業(yè)背離該行業(yè)的規(guī)范，執(zhí)行了一個成功的新決策，那么其它企業(yè)很快就會模仿這個較先進的企業(yè)，通過購買，使得該領先企業(yè)獲得豐厚盈利的資源、能力或管理才能。因此，盡管IO理論的觀點強調(diào)行業(yè)對每個企業(yè)的影響，但對于企業(yè)來說它同樣也能夠影響其競爭對手的戰(zhàn)略決策，從某種意義上看，甚至能修改整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)?；蛟S與IO理論相反的資源理論則主要視業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)利用自身資源的能力所帶來的功效。盡管外部環(huán)境中的機會和威脅對企業(yè)來說十分重要，但它自身獨特的資源，構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵變量。這些變量使企業(yè)具備獨特的競爭力，使得企業(yè)有別于它的競爭對手，同時又創(chuàng)出自己的競爭優(yōu)勢?！百Y源”涵蓋了一個企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，比如資本、機器設備、雇員、知識和信息。一個組織的資源與它自身的能力有直接關(guān)系，這種能力會創(chuàng)造價值并最終引導企業(yè)盈利。因此，資源理論主要強調(diào)企業(yè)個體而不是競爭環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論, 盈利能力最強的企業(yè)很可能是那些與其生存環(huán)境和諧相處的企業(yè)。換言之，當企業(yè)的戰(zhàn)略同它的使命、競爭環(huán)境和資源相一致的時候，最有可能獲得成功。權(quán)變理論代表了中間派的觀點，它把組織的業(yè)績視為環(huán)境影響力同企業(yè)戰(zhàn)略決策結(jié)合的結(jié)果。企業(yè)可以通過選擇在機會和威脅與企業(yè)自身的優(yōu)勢和不足相匹配的環(huán)境中經(jīng)營，使企業(yè)變得更加積極主動。如果行業(yè)環(huán)境朝著不利于企業(yè)發(fā)展的方向改變，企業(yè)的高層管理者應該考慮離開這個行業(yè)并重新定位企業(yè)資源，將它投入到其它的更有利可圖的行業(yè)中去。以上所述之三個理論，每個都有其優(yōu)點，它們已經(jīng)被載入到文中所列的戰(zhàn)略管理過程中。行業(yè)組織論的觀點存在于行業(yè)分析階段，最直接的就是邁克爾波特的“五因素”模型。資源理論直接應用于內(nèi)部分析階段，通過努力識別組織的資源，可以使組織保持競爭優(yōu)勢。權(quán)變理論出現(xiàn)在可供選擇的戰(zhàn)略狀態(tài)階段，這種選擇性有助于提高組織與其環(huán)境的適應能力。因此，從多個角度出發(fā)對全面理解戰(zhàn)略管理是至關(guān)重要的。撇開理論，企業(yè)如何發(fā)展并保持其競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理過程的核心任務。如果資源被用來保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢組織在未來較長的一段時期內(nèi)保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的能力那些資源必須是珍貴的、稀有的、不可完全模仿的，且沒有相關(guān)的戰(zhàn)略替代品。珍貴的資源指的是那些對組織的效力和效率貢獻最大的資源。稀有資源指的是那些被少數(shù)競爭者擁有的資源。而不可完全模仿的資源指的是不能被競爭對手完全復制的資源。沒有相關(guān)戰(zhàn)略替代品的資源使得企業(yè)在這樣的狀態(tài)下運營：它不能被其他競爭對手有效地模仿，因此可以維持企業(yè)較好的業(yè)績。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策與其他管理決策有所不用，它不只涉足于組織的某一個領域，通常它需要獲得并分配合適的人力、組織和實物資源。戰(zhàn)略決策需要一個較長的時期，從幾年到十年，甚至更長。因此，戰(zhàn)略決策要著眼于未來，有長期的分支，需要長期的付出。出于這個原因，戰(zhàn)略決策一般都要通過CEO和高層管理者的修訂。戰(zhàn)略決策包括選擇。盡管做出“雙贏”的戰(zhàn)略決策是很有可能的，但是大部分的決策包含某種程度的折衷，至少在短期內(nèi)是這樣的。比如，提高工資可以留住技藝精湛的工人而增加了工資的發(fā)放額，同時產(chǎn)品特色的改善和質(zhì)量的提高又導致產(chǎn)品成本的提高，但是這樣的折衷從長期看就會減少，因為與一般工人相比，技藝更嫻熟、薪酬更高的員工的生產(chǎn)效率也更高，這種高質(zhì)量的產(chǎn)品的銷售量也會增加，于是銷售收入和潛在的利潤也隨之增加。決策制定者必須理解商業(yè)活動中各種各樣因素之間的復雜關(guān)系。首席執(zhí)行官是最終對組織的戰(zhàn)略管理負責任（通常擁有責任）的人。然而CEO很少單獨行動。除非是在很小的公司，他（她）需要一個高層管理團隊包括董事會成員、副主席、各生產(chǎn)線管理人員和職能部門經(jīng)理他們在公司的戰(zhàn)略管理上起輔助的作用。一般地說，當多個才華橫溢的領導參與戰(zhàn)略決策的制定過程，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量會有戲劇般的變化。受戰(zhàn)略的提供者和支持者的影響，高層管理者所依賴的團隊的大小有所不同。集權(quán)式的組織通常在戰(zhàn)略決策中擁有比分權(quán)式組織較少的經(jīng)理參與。此外，在制定戰(zhàn)略時圍繞部門功能（比如銷售和生產(chǎn)）構(gòu)建的公司通常包括那些職能部門的領導者。在該過程中，大型組織經(jīng)常雇傭公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和外部顧問人員來幫助高層管理者。然而沒有必要只局限于高層管理團隊的人員提供的戰(zhàn)略決策。相反，直接或間接的從整個組織的其他員工那里獲得信息將更有益。事實上，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策是來源于多種信息流、決策和許多人的行動。比如，公司研發(fā)部門的人員出席一個貿(mào)易展示會，會上討論一個似乎與公司的產(chǎn)品或生產(chǎn)加工有關(guān)的想法。該人員就可以把相關(guān)的想法轉(zhuǎn)告他（她）的上司，該上司經(jīng)過修改又可傳給他（她）的上司。最后有關(guān)該方案將交給組織的銷售和生產(chǎn)部門經(jīng)理研討，然后呈遞給最高領導層。CEO將最終決定是否把該方案融入到組織的動態(tài)戰(zhàn)略計劃過程中。這個例子表明了個人間接參與組織的戰(zhàn)略管理過程。高層管理部門最終對組織的決策負責，但該決策是所有想法、創(chuàng)造力、信息及其他方面的分析之巔峰?；ヂ?lián)網(wǎng)對戰(zhàn)略管理的影響二十世紀九十年代互聯(lián)網(wǎng)的興起，對組織的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了十分深遠的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)的許多特征都與戰(zhàn)略管理過程緊密相連，它對戰(zhàn)略決策的影響因行業(yè)的不同而不同。互聯(lián)網(wǎng)有五個戰(zhàn)略方向，任何一個都能改變高層管理者如何思考公司的戰(zhàn)略。信息對稱運動。當一項交易的各方共享與該業(yè)務有關(guān)的相同信息時，就是信息對稱。信息對稱是“完全競爭”的經(jīng)濟模型中最基本的假設。信息不對稱指一方獲得了其他人沒有的信息。這就是為什么許多在其他方面也許趨向于完全競爭的市場仍然勉強保持競爭優(yōu)勢力的主要原因。企業(yè)經(jīng)常尋求提升信息不對稱并利用信息優(yōu)勢向著有利于它的方向發(fā)展。比如說汽車零售商少把他們的絕對底價張貼在汽車上，通常要留給顧客同眾多經(jīng)銷商討價還價的余地，以確切地估計汽車的全部成本以及各種各樣的附件和零件的價值。由于消費者在汽車理論知識上的欠缺，同時又缺少時間和購買它的專業(yè)技能，往往致使多數(shù)零售商以較高的價格賣出。據(jù)此，互聯(lián)網(wǎng)從這個角度出發(fā)提供了豐富的信息去指導顧客。獨立的車輛測試結(jié)果，零售商的網(wǎng)站地址，新車的總成本和交易值的估計，只需點擊幾下鼠標便可知曉。有些消費者也許最終從一個信息網(wǎng)站的贊助商那兒購買一輛車，甚至那些還沒有在網(wǎng)上完成部分或全部交易過程的有文化的消費者將可能迫使傳統(tǒng)的優(yōu)秀的經(jīng)銷商以更富有競爭力的方式同他們談判?；ヂ?lián)網(wǎng)擔當分銷渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)擔當著無形產(chǎn)品和服務的分銷渠道。消費者不需以實物的交付便可以在線購買機票、保險、股票、計算機軟件。而對于大部分有形產(chǎn)品和服務，企業(yè)經(jīng)常把“無形部分”在線分銷，比如產(chǎn)品和保障信息。速度?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了無限商機來提高真實交易的速度和實現(xiàn)交易的過程及跟蹤交易。消費者和企業(yè)都能每天24小時地研究信息。在線定單可立即處理。在美國的軟件工程師白天做項目，然后再把項目傳給在印度的工程師，印度的工程師就可以在美國人休息的時候繼續(xù)工作?；有??；ヂ?lián)網(wǎng)提供了大量的其他機構(gòu)無法實現(xiàn)的互動機會。消費者可以在公告欄或聊天室里討論他們對產(chǎn)品或服務的感受。公司也可以同代表他們行業(yè)的貿(mào)易伙伴迅速交換信息。用戶也可以相對輕松地實現(xiàn)信息共享。降低成本和成本轉(zhuǎn)移的潛力?；ヂ?lián)網(wǎng)向許多企業(yè)提供了實現(xiàn)成本（固定成本和可變成本）最小化的機會，因此提高靈活性。信息發(fā)放到成千上萬的接受者手中，而這既不需要與之相關(guān)的郵件系統(tǒng)的花費也不需相應的設備。“虛擬臨街店面”沒必要需要真實的設備，盡管事情并不總是那樣，但它也許可以通過在線自動訂購系統(tǒng)減少交易成本。結(jié)論戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的領域。要想取得成功，戰(zhàn)略管理者必須掌握廣博的技能。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對知識的需求和對戰(zhàn)略管理的理解比以前任何時候都強烈。Part B 戰(zhàn)略管理：競爭型戰(zhàn)略框架II. 參考譯文獲取競爭優(yōu)勢的主要手段前期相關(guān)的參考好處成本和風險行業(yè)影響職能戰(zhàn)略與涉及的組織資源產(chǎn)品創(chuàng)新探索型差異化1.高利潤2.培養(yǎng)創(chuàng)新聲望3.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響4.品牌忠誠度5.高利潤6.品牌的忠實度1.沒有市場應用2.產(chǎn)品/服務失敗3.成功被競爭對手迅速復制成功的可能性4.高營銷成本5.較高的生產(chǎn)成本的潛能6.在網(wǎng)絡環(huán)境里難以維持低1.機會文化2.速度3.技術(shù)領先4.營銷的專業(yè)知識5.有效的產(chǎn)品研發(fā)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新分析型1.原始投資有限，但早期進入是有潛力的2.B2C “沒有障礙的”杠桿作用1.決不是第一個進入市場2.進入的市場沒得到充分開發(fā)中1.營銷專家2.彈性文化3.速度4.技能過程創(chuàng)新防御型焦點低成本1.市場份額大2.通過市場細分來發(fā)展專長3.生存能力4.價格戰(zhàn)5.低價或高利的潛力1.失去協(xié)同及新市場的機遇2.存在商品的感知價值低的可能性3.現(xiàn)有技術(shù)的承諾高1.效率文化2.營銷部門的專業(yè)知識3.有效的研發(fā)過程4.成本控制策略協(xié)同創(chuàng)新平衡型聯(lián)合戰(zhàn)略綜合所有類型的優(yōu)點1.難以實施2.有進退兩難的風險低1.變化、彈性、效率的混合文化2.速度3.技術(shù)領先4.營銷專業(yè)知識許多戰(zhàn)略研究人員已經(jīng)開發(fā)并測試了戰(zhàn)略管理類型學，用來描述競爭者之間競爭策略的異同。一般來說，這些方法強調(diào)有限的戰(zhàn)略因素，它們被整合為四種方法來形成戰(zhàn)略。這些方法將在本章提出并討論。盡管戰(zhàn)略本身比它們看來復雜得多，但它們?yōu)槔斫馄髽I(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提供了一個很高的出發(fā)點。產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新者力圖在其所屬行業(yè)中首批引入全新的或改造的產(chǎn)品或服務。第一原動力公司，比如3M，經(jīng)常享有創(chuàng)新的聲譽，而且由于競爭者不能提供同樣的物品，因而它們的產(chǎn)品或服務能夠獲得高利潤。第一原動力公司的成功依賴于它有效開發(fā)新產(chǎn)品的能力，并從增加的利潤中補償開發(fā)過程所耗的費用。第一原動力公司并不總是開創(chuàng)新產(chǎn)品或服務，而可能發(fā)現(xiàn)新的方法使現(xiàn)有能力資本化。Caterpillar公司在1995-1997年的轉(zhuǎn)變，正是由于它從制造建筑設備的發(fā)動機，轉(zhuǎn)移到用于發(fā)生器、重型卡車及輪船發(fā)動機的生產(chǎn)上。如是說來，在一個特定的行業(yè)中，一個單一的第一原動力公司在重新定義成功因素上起著十分重要的作用。對那些尋求將部分持續(xù)的發(fā)展的網(wǎng)絡資本化的企業(yè)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新是一個極具吸引力的選擇。同樣，它對那些尋求利用網(wǎng)絡技術(shù)和社會潮流來判斷在現(xiàn)存行業(yè)中重新思考還是開辟一個新行業(yè)的競爭者來說，也頗具吸引力。企業(yè)可以選擇生產(chǎn)特色的產(chǎn)品或服務，或者至少提高這樣一個認識：它出售的物品與其競爭對手的物品有著本質(zhì)的區(qū)別，因此可以憑借被可以覺察到的區(qū)別來增加盈利。在多數(shù)并非全部情況下，強調(diào)產(chǎn)品或服務的增強或營銷活動的運行來支持戰(zhàn)略，最終往往減少利潤。要想取得特色生產(chǎn)的成功，需要依賴于企業(yè)擁有控制較高價格的能力，或者在某種程度上發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，來證明增加的費用是合理的。實施特色生產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，如果開始忽略它的核心業(yè)務，它的業(yè)績很容易下滑。曾一度以松香煎餅和風車裝飾聞名且非常賺錢的“賽特杰潘耐克肯家庭飯店”,開始嘗試引入新概念飲食和增添與核心產(chǎn)品不相關(guān)的產(chǎn)品來增加銷售。這種注意力上的轉(zhuǎn)變，從公司自身的特色轉(zhuǎn)移到可能被部分競爭者證明為成功的要素上，這一做法導致企業(yè)形象變糟，清算時業(yè)績下滑。與之相反，在二十世紀九十年代早期，本田汽車公司發(fā)起了一次轉(zhuǎn)變，它再次強調(diào)了它在汽車設計和制造上的獨特方法。質(zhì)量的概念通常與特色混為一談。盡管它們經(jīng)常同時存在，但情況并不總是這樣。事實上，作為職能型戰(zhàn)略，對質(zhì)量的應用可以提高任何一個企業(yè)戰(zhàn)略的效力。比如支票和表格制造商Short Run公司像其它越來越多的公司一樣下放為提高質(zhì)量做出的努力，以便生產(chǎn)線管理人員可以做出相關(guān)的決策。結(jié)果，低層雇員在整個過程中對產(chǎn)品的特有屬性產(chǎn)生了影響。如果這種努力允許生產(chǎn)線工作人員做出影響新產(chǎn)品、服務的引進或者消除現(xiàn)有產(chǎn)品的決定，那么質(zhì)量努力最終將成為品質(zhì)和戰(zhàn)略努力的結(jié)果。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者力圖模仿并增加由第一原動力公司發(fā)起的成功產(chǎn)品和服務改進。盡管有效的產(chǎn)品創(chuàng)新是至關(guān)重要，但速度反應時間，包括重新設計、制造、測試和分銷對有效的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新更為重要。產(chǎn)品創(chuàng)新者必須對外部環(huán)境的變化做出有效的反應，而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者必須對第一原動力公司發(fā)起的變化做出反應。產(chǎn)品創(chuàng)新者試圖制造障礙以阻止跟隨者，而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者力圖開發(fā)技能來應對并盡可能快地重新發(fā)明第一原動力。營銷專業(yè)知識通常不可或缺，因為顧客可能把結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)品當成沒有經(jīng)過有效改進，而只是簡單的模仿的產(chǎn)品。如是，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新者接受了某種程度上的行業(yè)對企業(yè)盈利的影響，但他們力圖通過修改第一原動力公司發(fā)起的變化所做出的努力而將實際的影響最小化。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新經(jīng)常依賴于合作伙伴的重要貢獻。在很多方面，合作者可以被視為組織的延伸。合作者的才能和缺陷很快就變得和內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢一樣重要。盡管這些變化在一些市場更為明顯，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，有效地改變所有行業(yè)中工商管理的性質(zhì)。由于在B2C交易環(huán)境中似乎是暢通的，通過結(jié)構(gòu)創(chuàng)新來追求良好業(yè)績，在B2C模式下似乎是普遍流行的戰(zhàn)略。盡管大多數(shù)企業(yè)追求達到最基本的質(zhì)量標準，但它們要努力避免與競爭性產(chǎn)品和服務無直接關(guān)系的生產(chǎn)和銷售方面的支出。當價格成為影響顧客購買的最主要因素時，注重效率的企業(yè)就處于極富競爭力的地位。如果是這樣的話，他們通常能夠存活下來，甚至引發(fā)價格大戰(zhàn)。但是，如果價格不是那么重要或者行業(yè)的產(chǎn)品是高度差異化的，注重效率的企業(yè)就很容易受到攻擊。過程創(chuàng)新為了一個已確立的市場定位，許多組織試圖高效地生產(chǎn)極具價格競爭力的產(chǎn)品和服務。過程創(chuàng)新者集中力量在一個或幾個細分市場尋求發(fā)展并確立領導地位。有些情況下，這些努力也許伴隨著一個成長的愿望。比如，嬰兒超市的62個連鎖店力圖通過銷售家長撫養(yǎng)孩子所需的一切必需品來控制整個嬰兒市場。組織可以強調(diào)過程創(chuàng)新來確定其它企業(yè)留下的空缺。例如，在西雅圖設立的預付資本公司向沒有資格申請傳統(tǒng)的銀行貸款的小型企業(yè)提供商業(yè)資金。一些公司可能確定兩個或多個更多的市場份額，這樣的戰(zhàn)略雖然實施起來比較困難，但具有潛在的價值。山姆批發(fā)俱樂部向小企業(yè)大批量出售食品和其它產(chǎn)品，同時也把目標定位在大家庭。建材供應商Payless Cashways既向?qū)I(yè)人士提供服務，同時也針對“自助型”的顧客。較寬的產(chǎn)品/服務線為多個細分市場提供服務，這樣通過資源共享，可以實現(xiàn)高效率生產(chǎn)，同時也通過保持多個市場占有份額來阻止可能的競爭者。然而，如果各