某飲料在渠道變革中發(fā)展.doc

康師傅飲料在渠道變革中發(fā)展如果我們從1988年到2002年這14年間，細(xì)數(shù)大家所能熟知的品牌，應(yīng)該是不計其數(shù)，但直到今天還能夠影響老百姓生活的，恐怕已經(jīng)寥寥可數(shù)了，“康師傅”就是屬于后者，1988年一個在臺灣從事煉油工業(yè)的作坊式小企業(yè)，在眾多外資從大陸撤資時期，果斷的抓住祖國大陸改革開放的機(jī)遇大舉進(jìn)入中國食品產(chǎn)業(yè)，十年間，建立了極具傳奇色彩的食品王國，成長為大陸最大的食品企業(yè)之一，成為臺資企業(yè)在大陸最大的投資企業(yè)，一躍成為中國的方便面之王，“康師傅”品牌更是紅遍大江南北。從94年涉足飲料業(yè)到2000年康師傅茶飲料的異軍突起更是讓人暗生佩服，再次用事實證明它的成功決非偶然。 十幾年間，內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，如同大浪淘沙，許多企業(yè)有過輝煌的開始，卻若曇花一現(xiàn)，轉(zhuǎn)眼即逝，在痛心之余，我們也發(fā)現(xiàn)還有許多企業(yè)卻因此而壯大，本文通過介紹頂新集團(tuán)康師傅飲料發(fā)展的歷程，重點(diǎn)分析在渠道變革中其成功的規(guī)律。初涉飲料業(yè)，出師不利頂新集團(tuán)下屬有五個事業(yè)群：方便食品事業(yè)群，飲品事業(yè)群，糕餅事業(yè)群，配套事業(yè)群，德克士。作為康師傅方便面一直是頂新集團(tuán)當(dāng)家產(chǎn)品，從上市起就一炮走紅，發(fā)展之路十分順暢。與之相比飲料事業(yè)群的發(fā)展卻是一波三折。飲料事業(yè)群的前身是1994年在杭州下沙工業(yè)園區(qū)投資的康蓮國際食品有限公司，為什么沒有直接使用“康師傅”的品牌，其中還有一段有趣的插曲：當(dāng)時的康師傅方便面已經(jīng)如日中天，前景一片光明，也激發(fā)了頂新集團(tuán)的魏氏四兄弟的老四魏應(yīng)洲先生另立門戶再創(chuàng)一片事業(yè)的決心康蓮國際食品有限公司（以下簡稱康蓮）。因為有了方便面的成功經(jīng)驗，康蓮?fù)顿Y手筆非常大首期3000萬美金，目標(biāo)就是要做中國的飲料老大，產(chǎn)品在當(dāng)時也是十分超前的“康蓮蜜豆奶及清涼茶系列”，并且采用了先進(jìn)的包裝設(shè)備及材料“TatrePak”利樂無菌磚（以下簡稱TP裝），無論從工藝還是從品質(zhì)上講無可挑剔。然而95年正式上市后在制作十分精良的廣告片密集的轟炸下，銷售卻沒有得到預(yù)期的效果，業(yè)績平平，此時的高效率設(shè)備卻帶來了令人尷尬的局面產(chǎn)品大量積壓，這是決策層絕對始料不及的。當(dāng)時產(chǎn)品的設(shè)計思路是：隨著人們生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定會被熱愛健康的人們所接受。然而這一思路絕對是超前了，幾年后的今天，牛奶產(chǎn)業(yè)才剛剛開始拉開序幕。為了讓更多消費(fèi)者認(rèn)識到這點(diǎn)，康蓮做出了讓業(yè)界（即使在今天也）瞠目結(jié)舌的舉動“百萬大派送”，銷售重點(diǎn)城市居民每戶派送3個口味的康蓮蜜豆奶，工程之巨大也是難以想象的，好在當(dāng)時康蓮聚集了一批非常優(yōu)秀的員工，此次活動在物流，生產(chǎn)，銷售，財務(wù)等等部門緊密配合下執(zhí)行十分到位（活動最大的收益應(yīng)該是鍛造了一支高效的隊伍），然而市場銷售依然沒有突破性的進(jìn)展，這給躊躇滿志的魏家老四當(dāng)頭一棒，原因何在？行銷部門也在緊鑼密鼓的展開調(diào)查，答案很快出來了：市場定位出了問題。蜜豆奶的零售價是1.80元/盒，這個價位以及“豆奶”的概念使得消費(fèi)者習(xí)慣的將它歸為和牛奶一樣的營養(yǎng)類產(chǎn)品，而不會當(dāng)作一般的飲料來飲用，并且高價的乳制品在當(dāng)時市場空間并不是很大，但是決策層卻希望它能夠賣的和一般飲料一樣的量，兩者之間存在巨大的反差。面對窘境康蓮的反應(yīng)也很快，當(dāng)即做出了重大整改： 一、回歸集團(tuán)借助康師傅的品牌實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，（96年康蓮改為頂育食品有限公司，后又改為頂津食品有限公司）；當(dāng)時康蓮的品牌在華東一帶的知名度已經(jīng)是家喻戶曉，放棄意味著前期所有的投入化為灰燼，然而同樣啟用一個新的品牌來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所冒的風(fēng)險也是巨大的。康蓮在審時度勢后果斷的選擇了前者，轉(zhuǎn)變需要壯士斷臂的氣魄，接下去的事實證明這是正確的。二、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在短短的幾個月時間里，康蓮公司就完成所有的改造，年初康師傅系列飲品橫空出世?？祹煾迪盗酗嬈饭灿卸笙盗校?.主打TP裝，分清涼系列：檸檬茶、酸梅湯、冬瓜露、大麥紅茶，大麥奶茶，果汁系列：荔枝汁，蘋果汁，水蜜桃；2.CAN（易拉罐）裝（同上）。有過之前的教訓(xùn)，頂津（原康蓮公司）公司在產(chǎn)品上市前作了周密的部署：為了使得消費(fèi)者喜歡并且長期飲用TP裝飲料，公司將產(chǎn)品零售價定在1.2元。以此零售價倒推分別制定了渠道的價格：針對經(jīng)銷商的政策：1、區(qū)域經(jīng)銷制，基本上一個城市一家經(jīng)銷商。2、經(jīng)銷商的條件必須有20萬的?？钸\(yùn)作本品。3、款到發(fā)貨4、年終完成相應(yīng)的銷量得到相應(yīng)的返利：100萬返1%，200萬1.2%，300萬1.5%，500萬1.8%(上述指超出部分)5、階段性進(jìn)貨激勵，隨季節(jié)不同臨時通知6、邀請各地經(jīng)銷商來杭參加上市定貨會，并且制定進(jìn)貨獎勵。一次定貨1000箱獎勵價值100元左右的禮物一次定貨3000箱獎勵價值500元左右的禮物一次定貨5000箱獎勵價值1000元左右的禮物完善的價格體系，良好的利潤空間，并且加上非常有誘惑力的上市定貨會，使得康師傅飲品剛一面市，銷售即可用“瘋狂”二字來形容。當(dāng)年的銷售額即突破1億元（由于廠址原因，主要的銷售區(qū)域局限在華東）以現(xiàn)在的眼光看這個時期的頂津渠道管理還較為“原始”，主要有以下的特點(diǎn)：1、注重大區(qū)域制，鼓勵經(jīng)銷商做大。2、給予渠道充分的利潤，依賴渠道的分銷。3、業(yè)務(wù)人員通常以出差的形式拜訪幾個大經(jīng)銷商，基本上還沒有管理的概念。4、管理粗放，由于定單固定，單數(shù)少，物流也較為簡單。5、市場空間大，基本上屬于“斷貨”銷售，區(qū)域之間的串貨更無從談起。當(dāng)時將此銷售戲稱為“躺銷”。上述情況的出現(xiàn)，主要原因有：1、大的環(huán)境依然是需求旺盛，而可選擇的產(chǎn)品少，企業(yè)外部競爭不是很激烈。2、由于銷售體系并未建立，還只能依賴經(jīng)銷商的渠道。3、企業(yè)資源有限，只能通過讓利，鼓勵社會資源的參與。雖然這個階段的頂津與其他的企業(yè)相比并沒有太多的過人之處，但是也不乏可圈可點(diǎn)的地方：1、制定了完善的行銷方案，從消費(fèi)者到整個渠道，無不考慮在列，這是同期其他企業(yè)缺乏的。2、注重員工的培訓(xùn)，特別是銷售人員，如何管理經(jīng)銷商是當(dāng)時必備一課，這為未來激烈的市場競爭打下了良好的人力資源基礎(chǔ)。3、制定嚴(yán)格的銷售制度，這點(diǎn)是難能可貴的，堅持制度銷售，頂津在這個時候已經(jīng)超越許多同行。一方面注重對人的專業(yè)培養(yǎng)，另一方面依靠系統(tǒng)出效益，直白的講，即使業(yè)務(wù)人員離去也不會影響銷售工作的開展。4、實行產(chǎn)品經(jīng)理制度，每個產(chǎn)品的研發(fā)，面市，后期的管理都有專人負(fù)責(zé)。趕在渠道的變革之前變化初露鋒芒1997年是大陸飲料業(yè)興旺的一年，各路諸侯紛紛崛起，一夜之間各類飲料如雨后春筍般出現(xiàn)在人們面前。即便如此，飲料需求還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供應(yīng)，按理這應(yīng)該是坐等收獲的季節(jié)。但是繁華意味著競爭即將開始，頂津敏銳的察覺到了這點(diǎn)，如何在競爭中取得優(yōu)勢？由于設(shè)備同出一廠，包裝，成本基本上沒有差異，于是它把目光盯在了渠道，“由幾排破房子碼上一堆花花綠綠包裝食品飲料，并且清一色的撐著積滿厚厚灰塵的帆布遮陽棚”，這幾乎就是當(dāng)時就是所謂“渠道”的經(jīng)典畫面，然而頂津從這里看到了未來，提前搶占渠道，就是企業(yè)最大的優(yōu)勢。 與往年一樣，經(jīng)銷商定貨會如期召開，不同的是這次它把會議地址放在各城市，并且邀請經(jīng)銷商下級客戶參加會議，此時的銷售政策除年終返利以外幾乎所有都是針對分銷商的，而與此同時各重點(diǎn)城市相繼成立了營業(yè)所，每個營業(yè)所配備34名員工，主要是開發(fā)市內(nèi)二批與郊縣的分銷商客戶，能夠轉(zhuǎn)單的轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商做，轉(zhuǎn)不了的就直接開發(fā)為經(jīng)銷商。一時間經(jīng)銷商人心惶惶，然而卻又不得不配合公司的策略調(diào)整，因為一方面外圍市場的確顧不過來，另一方面市內(nèi)由于有專業(yè)的業(yè)務(wù)人員開拓，銷量明顯提升很多，并且還帶動經(jīng)銷商其他產(chǎn)品的銷售，因此第一戰(zhàn)役的轉(zhuǎn)變?nèi)〉昧穗p贏。就在大家還在喜悅的氣氛中迎接旺季的到來時，公司卻又開始新的一輪調(diào)整，所有重點(diǎn)城市，必須分產(chǎn)品或分渠道由至少兩家經(jīng)銷商來經(jīng)營，這一下如同炸了馬蜂窩，不僅是經(jīng)銷商不能理解，就連許多業(yè)務(wù)主管都很納悶，但是軍令如山倒，必須強(qiáng)制執(zhí)行，好在旺季已經(jīng)來臨，已顧不得吵架。這一時期頂津渠道管理的特點(diǎn)主要有：1、不再依靠經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，而是將分銷渠道逐步掌握在自己手里。2、由于有了競爭，經(jīng)銷商互相開始有了比較，開始重視自身的業(yè)績發(fā)展。3、積極的開拓空白市場，取得更大的市場份額。4、由于分產(chǎn)品經(jīng)營后原本不好賣的品項，因為有人重視，竟然有新的突破，如TP果汁系列，某些地區(qū)甚至超過TP裝清涼飲料。5、開始對經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，淘汰，制定經(jīng)銷管理的報表，建立和完善了客戶檔案，如記錄經(jīng)銷商的交易的客戶帳卡，經(jīng)銷商渠道管理卡，進(jìn)銷存管理等等。6、銷售管理部門脫穎而出，這是一個介于儲運(yùn)和財務(wù)之間的特殊部門，主要負(fù)責(zé)每個經(jīng)銷商定單、配送、帳期、促銷資源等等的管理，它的出現(xiàn)使得對經(jīng)銷商的服務(wù)變的有序而又專業(yè)。7、業(yè)務(wù)部門開始實行路線管理，使渠道管理變的更加有效。8、增加新品，康師傅純凈水，八寶粥等。拓寬了渠道的幅面。頂津的這場變革事先完全沒有預(yù)兆，業(yè)務(wù)人員幾乎每天都在經(jīng)銷商的牢騷中度過，但是變革的思路是非常清晰的：掌控渠道，開始真正意義上的渠道管理，使公司銷售的觸角扎實的滲入到渠道的核心中去。有資料表明97年的浙江區(qū)經(jīng)銷商遞增了5倍之多，而直接掌控的分銷商更是遞增了10倍！從東海的舟山群島到浙西山區(qū)都有康師傅飲品的蹤影。這次的變革影響是巨大的，第一次讓銷售人員從“躺”到“站”，第一次品嘗了做市場的艱辛，第一次體會了團(tuán)隊作戰(zhàn)的魅力。這也是一次思想的變革，使原來認(rèn)為有一個好的經(jīng)銷商就可以萬事大吉的思想徹底被粉碎，原來夾個包到經(jīng)銷商帶張匯票回來就可以完成任務(wù)時代，在頂津劃上了句號。一個以分銷，提升鋪貨率為目的時代開始了。也許這場變革來得過于快了些，很多人還不能適應(yīng)，就在TP產(chǎn)品銷售高潮時離開了公司，若干年以后再回頭看看，不得不由衷的佩服頂津的高瞻遠(yuǎn)矚。97年頂津在飲料業(yè)初露鋒芒，那一年業(yè)績提升近300%。頂津公司第一次甩開了對手。而此時的其他飲料公司似乎還沉浸在與經(jīng)銷商談完一筆生意后舉杯歡慶的“幸福時光”中，殊不料一場危機(jī)悄悄的迅速襲來！“危機(jī)”與通路精耕時代的到來98年是TP飲料的災(zāi)年，由于TP包材供應(yīng)商過度的開發(fā)新的客戶使得這一領(lǐng)域的競爭變的異常激烈，弱勢品牌為了爭奪市場份額，不惜降低飲料品質(zhì)來獲取較低的成本，這無疑是殺雞取卵，也引發(fā)行業(yè)動蕩，形勢十分嚴(yán)峻。 這時頂津也面臨著兩個急待解決的問題：一、為了完成全國品牌戰(zhàn)略的需要，除杭州外已經(jīng)在東北，天津，武漢等地開設(shè)了新廠，如何順利的開拓新的區(qū)域業(yè)務(wù)？二、如何在這惡劣的環(huán)境中保證市場的遞增？頂津需要一套更有力量的市場作業(yè)思路。之前的渠道中，產(chǎn)品從經(jīng)銷商到消費(fèi)者手中至少需要三個環(huán)節(jié)，而由于歷史原因大部分的經(jīng)銷商和批發(fā)商都還是落后的“坐商”經(jīng)營方式，直接導(dǎo)致了銷售渠道效率較低，流通費(fèi)用加大，同時也對廠家掌握貨流增加難度，串貨，亂價，渠道間的惡性競爭也不可避免的發(fā)生。解決這些問題，就必須要求企業(yè)直接滲透到渠道中間去，減少渠道的銷售環(huán)節(jié)合理的布局經(jīng)銷商的區(qū)域形成合理的價差。頂津把它稱之為“通路精耕”。“通路精耕”主要三個方面入手：一、降低渠道的層次，對于重要城市，尋找能夠直接為零售點(diǎn)服務(wù)的批發(fā)商作為經(jīng)銷商，在頂津把他們形象的稱為“郵差”，意喻能夠主動配送的人。少了一道中間環(huán)節(jié)，減少了渠道“盤剝”，貨物能夠以合理的價格更加順暢的到達(dá)消費(fèi)者的手中。二、合理劃分區(qū)域，保證每個“郵差”都有合適的銷售區(qū)域，這是市場價格穩(wěn)定的前提。三、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有專門的推廣業(yè)代協(xié)助“郵差”拜訪零售點(diǎn)，幫助其拓展市場。（至99年頂津公司掌控的零售點(diǎn)數(shù)量已達(dá)到了27萬家）“通路精耕”使頂津公司更加貼近市場，與客戶之間的關(guān)系更加緊密，對于新產(chǎn)品的上市可以保證在最短的時間內(nèi)十分順暢達(dá)到區(qū)域內(nèi)各個零售點(diǎn)。而經(jīng)銷商在穩(wěn)定的區(qū)域內(nèi)獲得了豐厚的利潤同時也提升自身的“商譽(yù)”。典型的“雙贏”模式?！巴肪钡膶嵤┍仨氂邢鄳?yīng)的配套措施：1、嚴(yán)格的路線拜訪，建立區(qū)域內(nèi)零售點(diǎn)的客戶訪銷卡。制定合理的拜訪頻率，提升業(yè)代銷售效率。2、嚴(yán)格的區(qū)域劃分，區(qū)域內(nèi)的商圈界定，客戶數(shù)，相互之間的距離，經(jīng)銷商的配送能力。3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服務(wù)的經(jīng)銷商數(shù)量劇增，良好的物流是實施“通路精耕”有力的保障。4、專業(yè)的銷售團(tuán)隊是“通路精耕”實施的中堅力量?！巴肪辈荒芎唵慰闯?7年變革的延續(xù)，而是通過對渠道發(fā)展作了認(rèn)真細(xì)致的分析后，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)做出的判斷。“通路精耕”需要一支龐大的分銷隊伍，這對于企業(yè)的成本與管理都是一個巨大的考驗。頂津公司的做法是：一、透過強(qiáng)大的研發(fā)能力不斷的推出新品，以滿足銷售系統(tǒng)的需求。由于“通路精耕”本身就是幫助渠道進(jìn)行增值服務(wù)，即可有效的避免惡性的價格競爭，又保證了產(chǎn)品合理的利潤。二、注重對員工的培訓(xùn)也一直是頂津的強(qiáng)項。在提高員工的專業(yè)技能的同時也讓公司的企業(yè)文化根植在員工的心中。這是一項長期系統(tǒng)的工作，非一朝一夕所能做到。三、中層以上的干部選用臺籍人員。這是一條非常具有爭議的規(guī)定，但筆者認(rèn)為至少在初期，這種做法弊端大于利，這些臺籍經(jīng)理都具有較豐富的國際公司管理經(jīng)驗，并且統(tǒng)一的商業(yè)文化背景，使得公司系統(tǒng)能夠較快的度過磨合期，公司的政策也能夠堅定不移的得到貫徹。四、步步為營?！巴肪笔莻€大系統(tǒng)，但是頂津并沒有急功近利，而是一步一個腳印，從省會城市到地級城市初步擴(kuò)張，每一步都走的十分塌實。五、強(qiáng)大的服務(wù)力量。頂津認(rèn)為與經(jīng)銷商維持良好的關(guān)系，除了要有暢銷的產(chǎn)品，服務(wù)同樣重要。先進(jìn)的銷售管理軟件加上優(yōu)秀的銷售管理人才讓專業(yè)的服務(wù)得以實現(xiàn)。從98年到99年由于TP裝行業(yè)的整合，以TP銷售為主的頂津公司業(yè)績不可避免的發(fā)生了滑坡，給“通路精耕