九大管理知識摘要(全套, 附帶一些.doc

知識域項目管理過程組啟動計劃執(zhí)行監(jiān)督和控制收尾整體（7個） 制定項目章程 制定初步項目范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目整體變更控制項目收尾范圍（5個）范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結構WBS范圍確認范圍控制時間（6個）活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度計劃進度控制成本（3個）成本估算成本預算成本控制質(zhì)量（3個）質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源（4個）人力資源計劃組建項目團隊項目團隊建設管理項目團隊溝通（4個）溝通計劃信息發(fā)布績效報告項目干系人管理風險（6個）風險管理計劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對計劃風險監(jiān)控采購（6個）采購計劃編制編制合同招標供方選擇合同管理合同收尾3成質(zhì)4人溝5范6時風采7整體(這張圖看第二遍書的過程中， 要能背出來) （以下是我把重要的輸入， 工具， 輸出， 用紅色標注出來）項目整理管理制定項目章程輸入工具與技術輸出合同項目選擇方法項目章程項目工作說明書項目管理方法企業(yè)環(huán)境因素項目管理信息系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)專家判斷項目整理管理-制定初步項目范圍說明書輸入工具與技術輸出項目章程項目管理方法項目初步范圍說明書項目工作說明書項目管理信息系統(tǒng)事業(yè)環(huán)境因素專家判斷組織過程資產(chǎn)項目整理管理-制定項目管理計劃項目初步范圍說明書項目管理方法項目管理計劃項目管理各個過程項目管理信息系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境因素專家判斷組織過程資產(chǎn)項目整理管理-指導與管理項目執(zhí)行項目管理計劃項目管理方法可交付成果批準的糾正措施項目管理信息系統(tǒng)請求的變更批準的預防措施實施的變更請求批準的變更請求實施的糾正措施批準的缺陷補救實施的預防措施確認的缺陷補救實施的缺陷補救行政收尾程序工作績效信息項目整理管理-監(jiān)控項目工作項目管理計劃項目管理方法推薦的糾正措施工作績效信息項目管理信息系統(tǒng)推薦的預防措施否決的變更請求掙值管理預測專家判斷推薦的缺陷修復變更申請項目整理管理-整體變更控制項目管理計劃項目管理方法批準的變更請求變更請求項目管理信息系統(tǒng)否決的變更請求工作績效信息專家判斷項目管理計劃更新推薦的預防措施項目范圍說明書更新推薦的糾正措施批準的糾正措施推薦的缺陷修復批準的預防措施交付物批準的缺陷補救確認的缺陷補救交付物項目整理管理-項目收尾項目管理計劃項目管理方法管理收尾程序合同文件項目管理信息系統(tǒng)合同收尾程序企業(yè)環(huán)境因素專家判斷最終的產(chǎn)品、服務和項目成果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)更新工作績效信息可交付物總結一下 ： 項目章程- 初步范圍說明書-項目管理計劃 -各種措施-（+工作績效信息）-推薦的措施-（+變更請求）-再修改修改的各種措施-然后項目可以收尾了（+合同文件+可交付物+工作績效信息）-管理收尾，合同收尾項目范圍管理-范圍規(guī)劃輸入工具與技術輸出企業(yè)環(huán)境因素專家判斷范圍管理計劃組織過程資產(chǎn)模板、表格或標準項目章程項目范圍說明書（初步）項目管理計劃項目范圍管理-范圍定義組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品分析范圍說明書（更新）項目章程備選方案識別變更申請項目范圍說明書（初步）專家判斷范圍管理計劃（更新）項目范圍管理計劃項目干系人分析批準的變更請求項目范圍管理-創(chuàng)建工作分解結構WBS組織過程資產(chǎn)WBS模板范圍說明書（更新）范圍說明書分解技術WBS項目范圍管理計劃WBS字典批準的變更請求范圍基線范圍管理計劃（更新）變更申請項目范圍管理-范圍確認范圍說明書檢查已接受的交付物WBS字典變更申請項目范圍管理計劃推薦的糾正措施交付物項目范圍管理-范圍控制范圍說明書變更控制系統(tǒng)范圍說明書（更新）WBS偏差分析WBS（更新）WBS字典重新規(guī)劃WBS字典（更新）項目范圍管理計劃配置管理系統(tǒng)范圍基線（更新）績效報告變更申請工作績效信息推薦的糾正措施批準的變更申請組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）范圍管理 總的趨勢 ：規(guī)劃-定義-細化（WBS）-確認-控制項目章程，項目范圍說明書，項目管理計劃 三個萬金油， 九大管理的其他管理計劃的制定， 都理不開他們。范圍管理計劃，范圍說明書，范圍基線， WBS ,WBS 字典，一直在不斷更新的。 （這一章的輸入， 輸出， 工具， 沒有什么太重要和容易搞混的）項目時間管理-活動定義輸入工具與技術輸出企業(yè)環(huán)境因素分解項目活動清單組織過程資產(chǎn)模板活動清單屬性項目范圍說明書滾動式規(guī)劃里程碑清單WBS專家判斷發(fā)起的變更WBS字典規(guī)劃組成部分項目管理計劃項目時間管理-活動排序活動清單前導圖法項目計劃網(wǎng)絡圖活動清單屬性箭線圖法活動清單（更新）項目范圍說明書進度計劃網(wǎng)絡模板活動屬性（更新）里程碑清單確定依賴關系請求的變更批準的變更申請?zhí)崆皽箜椖繒r間管理-活動資源估算企業(yè)環(huán)境因素專家判斷法活動資源需求組織過程資產(chǎn)替換方案確定活動屬性（更新）活動清單公開的估算書記資源分解結構活動清單屬性項目管理軟件更新的資源日歷資源可用性自下而上的估算變更請求項目管理計劃項目時間管理-活動歷時估算企業(yè)環(huán)境因素專家判斷法活動歷時估算結果組織過程資產(chǎn)類比估算法活動清單屬性（更新）項目范圍說明書參數(shù)估算活動清單歷時的三點估算活動清單屬性預留時間活動資源需求資源日歷項目管理計劃項目時間管理-制定進度計劃組織過程資產(chǎn)進度網(wǎng)絡分析項目進度計劃項目范圍說明書關鍵路徑法進度模型數(shù)據(jù)活動清單進度壓縮進度基準活動清單屬性假設情景分析資源需求（更新）項目進度網(wǎng)絡圖資源平衡活動屬性（更新）活動資源需求關鍵鏈項目日歷（更新）資源日歷項目管理軟件變更請求活動持續(xù)時間估算所采用的日歷項目管理計劃（更新）項目管理計劃超前和滯后進度模型項目時間管理-進度控制項目進度計劃進展報告進度模型數(shù)據(jù)（更新）進度基準進度變更控制系統(tǒng)進度基準（更新）績效報告績效測量績效衡量已批準的變更請求項目管理軟件變更請求偏差分析建議的糾正措施計劃比較甘特圖組織過程資產(chǎn)活動清單（更新）活動屬性（更新）進度管理， 定義-排序-資源估算-時間估算-制定計劃-控制， 這一章的工具比較重要的，尤其不要于風險管理， 質(zhì)量管理的工具搞混，這一章的工具有 ： 前導圖法PDM，箭線圖法，進度計劃網(wǎng)絡模板PERT,自下而上的估算，專家判斷法，類比估算法，參數(shù)估算，歷時的三點估算，進度網(wǎng)絡分析，關鍵路徑法CPM，計劃比較甘特圖，DELPHI法三點估算法 標準差， 方差 ， 65%,95%,99%,一定要會計算啊。項目成本管理-成本估算輸入工具與技術輸出企業(yè)環(huán)境因素類比估算法項目成本估算結果組織過程資產(chǎn)確定資源費率相關細節(jié)的文件和結果項目范圍說明書自下而上的成本估算變更請求WBS（工作分解結構）項目管理軟件成本管理計劃WBS字典賣方投標分析項目管理計劃準備金分析質(zhì)量成本項目成本管理-成本預算項目范圍說明書成本總計成本基準計劃WBS（工作分解結構）管理儲備項目資金需求WBS字典參數(shù)模型項目管理計劃（更新）活動成本估算支出的合理化原則變更請求活動成本估算細節(jié)項目進度計劃項目成本管理-成本控制成本基準成本變更控制系統(tǒng)成本估算（更新）項目資金需求績效測量成本基線（更新）成本績效報告預測技術績效衡量工作績效報告項目績效評估預測完工批準的變更請求項目管理軟件變更請求項目管理計劃偏差管理建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）成本管理 成本預算-成本估算-成本控制 （總結下來都是先計劃， 再控制）自上而下的成本估算 類比估算法 優(yōu)點：簡單易行，花費小缺點：準確性差自下而上的成本估算 工料清單法 優(yōu)點：準確性高缺點：耗時，成本高這一章的重點是 掙值法四個關鍵值PV（計劃值）：成本估算部分的總價值；AC（實際成本）：在規(guī)定時間內(nèi)，完成的成本總額；EV（掙值）實際完成工作的預算價值，即到某一點已完成工作應當?shù)耐度胭Y金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=總的PV 已完成的EV ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0（成本節(jié)省） CV0（超過進度） SV1.0（成本節(jié)余）CPI1.0（進度超前）SPI1.0（成本滯后）項目質(zhì)量管理-質(zhì)量規(guī)劃輸入工具與技術輸出項目章程成本/效益分析質(zhì)量管理計劃項目管理計劃基準分析質(zhì)量度量指標項目范圍說明書實驗設計質(zhì)量檢查單組織過程資產(chǎn)質(zhì)量成本過程改進計劃環(huán)境和組織因素項目管理計劃（更新）項目質(zhì)量管理-執(zhí)行質(zhì)量保證質(zhì)量管理計劃質(zhì)量計劃工具和技術變更請求質(zhì)量度量標準質(zhì)量審計建議的糾正措施過程改進計劃過程分析組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效信息質(zhì)量控制工具和技術項目管理計劃（更新）變更請求基準分析質(zhì)量控制測量項目質(zhì)量管理-執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具與技術輸出質(zhì)量管理計劃檢查質(zhì)量控制衡量質(zhì)量度量標準統(tǒng)計抽樣確認的缺陷補救質(zhì)量檢查表檢查表質(zhì)量基準（更新）組織過程資產(chǎn)控制圖變更請求工作績效信息帕累托圖建議的糾正措施已批準的變更請求流程圖建議的預防措施產(chǎn)品、服務和結果趨勢圖建議的缺陷補救直方圖組織過程資產(chǎn)（更新）散點圖項目管理計劃（更新）（因果圖、缺陷修復審查）確認的可交付成果質(zhì)量規(guī)劃 quality plan 質(zhì)量保證 quality assurance 質(zhì)量控制 quality contral簡單記憶就是 QM , QA ,QC這一章，就是工具里面的圖比較多， 我是這樣記憶的，進度管理都是*法，質(zhì)量管理都是*圖 因果圖 也稱 石川圖， 魚骨圖 基準分析： 就是將實際實施過程或計劃之中的項目做法同其他類似項目的實際做法進行比較，通過比較來改善與提高目前項目的質(zhì)量管理，以達到項目預期的質(zhì)量或其他目標。實驗設計是一種統(tǒng)計分析技術，識別并找出哪些變量對項目結果影響最大。該技術用于項目產(chǎn)品或服務問題。（即常應用于項目產(chǎn)品分析，事實上，它也可應用于項目管理問題，如費用和進度的權衡。） 這3個 工具， 要知道是在質(zhì)量管理時用到的質(zhì)量管理的PDCAP 階段制定計劃階段，就是確定質(zhì)量目標、質(zhì)量計劃、管理項目和擬定措施，包括四個步驟：1 步：分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。2 步：分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素。3 步：從各種原因中找出影響質(zhì)量的主要原因。4 步：針對影響質(zhì)量的主要原因制定政策，擬定管理、技術和組織措施，提出執(zhí)行計劃和措施的預計效果。D 階段計劃實施階段，只有步驟55 步：即按預定計劃、目標和措施及其分工去執(zhí)行。C 階段檢查階段，只有步驟66 步：將實施的結果與計劃的要求進行對比，檢查計劃的執(zhí)行情況和實施效果。A 階段處理階段，包括兩個步驟7 步：取得的經(jīng)驗教訓進行總結并納入相應的標準、制度或規(guī)定中，處理已發(fā)生的問題并防止其再次發(fā)生。8 步：提出本次循環(huán)尚未解決的問題，作為遺留問題轉入下一輪循環(huán)，為下一階段制定計劃提供依據(jù)。項目人力資源管理人力資源計劃編制輸入工具與技術輸出活動資源估計組織結構圖和職位描述角色和職責環(huán)境和組織因素人力資源管理模板項目的組織結構圖組織過程資產(chǎn)人際網(wǎng)絡人員配備管理計劃組織理論項目人力資源管理組建項目團隊角色和職責事先分派項目人員分配項目的組織結構圖溝通談判資源日歷人員配備管理計劃采購人員配備管理計劃環(huán)境和組織因素虛擬團隊資源可用性組織過程資產(chǎn)項目人力資源管理項目團隊建設項目人員分配一般管理技能團隊績效評估人員配備管理計劃培訓團隊建設活動行為規(guī)則同地（集中）辦公認可和獎勵項目人力資源管理管理項目團隊項目人員分配觀察和對話人員配備管理計劃（更新）角色和職責項目績效評估變更請求項目的組織結構圖沖突管理組織過程資產(chǎn)（更新）人員配備管理計劃問題日志經(jīng)驗教訓總結績效報告團隊績效評估組織過程資產(chǎn)人力資源這一章 就這么想吧，水滸里的宋江， 要組織一個團隊了，先要向個計劃（人力資源管理計劃編制），然后開始招標買馬（組建項目團隊），人多了， 不好帶了，所以要（項目團隊建設），封108將，安排編制。然后要和朝廷打仗了，就調(diào)兵遣將（管理項目團隊）各個階段的工具要掌握的計劃編制 ：組織結構圖和職位描述，人力資源管理模板組建項目團隊 ：事先分派，溝通談判，采購，虛擬團隊項目團隊建設： 一般管理技能，培訓，團隊建設活動，行為規(guī)則，同地（集中）辦公，認可和獎勵管理項目團隊： 觀察和對話，項目績效評估，沖突管理，問題日志工作分解圖（WBS）：主要解決項目可交付物如何分解成工作包。組織分解結構（OBS）：根據(jù)組織的部門、單位或團隊進行分解。資源分解結構（RBS）：分解項目各種類型的資源，對項目成本非常有用，能夠和組織財會系統(tǒng)連接起來。矩陣圖：職責分配矩陣（RAM）表示需要完成工作和團隊成員之間的聯(lián)系。RACI 圖（負責-執(zhí)行-咨詢-通知）項目溝通管理-溝通計劃編制輸入工具與技術輸出組織過程資產(chǎn)溝通需求分析溝通管理計劃項目章程溝通技能項目管理計劃項目范圍說明書項目溝通管理-信息發(fā)布工作績效信息溝通技能組織過程資產(chǎn)溝通管理計劃信息收集與檢索系統(tǒng)變更請求信息發(fā)布方法經(jīng)驗教訓總結過程項目溝通管理-績效報告工作績效信息信息表示工具績效報告項目管理計劃績效信息收集和編輯項目預測完工預測狀態(tài)評審會議變更請求已批準的變更請求項目管理計劃（更新）可交付成果建議的糾正措施質(zhì)量控制衡量結果組織過程資產(chǎn)項目溝通管理-項目干系人管理項目管理計劃溝通方法問題解決溝通管理計劃問題日志項目溝通計劃（更新）組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）批準的變更請求批準的糾正措施溝通管理這一章， 各個過程名稱聯(lián)系不大， 所以要分開記憶的溝通， 主要是 信息分發(fā)，和績效報告了，就是讓所有項目關系人及時知識項目進展情況溝通管理， 主要是多看些案例題目，項目后期做不好， 一般都是 溝通不到位，或者信息分發(fā)不到位。項目風險管理風險管理計劃編制輸入工具與技術輸出項目章程規(guī)劃會議和分析風險管理計劃項目范圍說明書項目管理計劃組織過程資產(chǎn)環(huán)境和組織因素項目風險管理風險識別項目章程文檔評審風險記錄項目范圍說明書信息收集技術項目管理計劃（更新）項目管理計劃檢查表組織過程資產(chǎn)假設分析環(huán)境和組織因素圖解技術項目風險管理定性風險分析項目管理計劃風險概率及影響評估風險記錄（更新）組織過程資產(chǎn)概率及影響矩陣工作績效信息風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估項目范圍說明書風險種類風險記錄風險緊急度評估項目風險管理定量風險分析項目管理計劃數(shù)據(jù)收集和表示方法風險記錄（更新）組織過程資產(chǎn)定量風險分析和建模技術風險記錄風險管理計劃項目風險管理風險應對計劃編制風險記錄負面風險（威脅）應對策略風險記錄（更新）風險管理計劃正面風險（機會）應對策略項目管理計劃（更新）同時應對威脅和機會的應對策略與風險相關的合同協(xié)議項目風險管理風險監(jiān)控項目管理計劃風險評估風險記錄（更新）工作績效信息風險審計和評審建議的糾正措施批準的變更請求差異和趨勢分析變更申請績效評估技術組織過程資產(chǎn)（更新）預留管理(了解)檢查表：從以往類似項目和某些其它信息來源中積累的歷史信息和知識，可以用于編制風險識別檢查表。使用檢查表的一個優(yōu)點是它使風險識別工作快而簡單。它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目所局限。要注意發(fā)現(xiàn)那些在標準檢查表中未列出的，而又似乎與某一特定項目相關聯(lián)的風險。檢查表應詳細列出項目所有可能的風險類別。將審核檢查表作為每一項目收尾程序中的一個正式步驟，來完善可能風險的清單和風險說明是非常重要的。假設分析：每一個項目都是從一系列假設、設想、推測中孕育和發(fā)展而來。假設分析是分析假設有效性的一種技術手段。它從不準確、不連貫、不完整的假設中識別項目的風險。5.圖解技術：因果分析圖（魚骨圖）：用于確定風險的起因；系統(tǒng)或作業(yè)流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何互相聯(lián)系的，并反映發(fā)生因果關系的機制。影響圖：一種用圖解表示問題的方法，反映變量和結果之間因果關系的相互作用、事件的時間順序及其他關系。負面風險（威脅）應對策略 ：規(guī)避， 轉移，減輕， 以前考過英文題項目采購管理-采購計劃編制輸入工具與技術輸出項目章程自制/外購分析采購管理計劃項目范圍說明書專家判斷工作說明書SOW項目管理計劃合同類型自制/外購決定WBS（工作分解結構）項目管理計劃（更新）WBS字典環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)風險記錄項目采購管理-編制合同采購管理計劃標準表格采購文檔工作說明書SOW專家判斷評估標準項目管理計劃工作說明書（更新）SOW自制/外購決定項目采購管理-招標采購文檔招標人會議合格賣方清單組織過程資產(chǎn)廣告采購文件包建議書項目采購管理-供方選擇建議書加權系統(tǒng)選擇的供方評估標準獨立估算合同組織過程資產(chǎn)篩選系統(tǒng)合同管理計劃風險數(shù)據(jù)庫合同談判資源可用性風險相關的合同協(xié)議合格賣方清單采購文件包項目采購管理-合同管理合同合同變更控制系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)（更新）績效報告買方主持的績效評審變革請求已批準的變更請求檢查和審計建議的糾正措施工作績效信息績效報告合同文件選擇的供方支付系統(tǒng)索賠管理記錄管理系統(tǒng)項目采購管理-合同收尾合同文件過程審計合同文件合同收尾過程記錄管理系統(tǒng)正式驗收和收尾經(jīng)驗教訓合同這章， 主要和 招標 相關知識要結合著看把編制合同+招標 +供方選擇 ：招標過程合同管理 ： 在實施的過程中，碰到問題，以合同為準。 選擇題中，出到以什么為主，基