北大光華本科管理學PPT課件

1 引子 兵者 國之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 知己知彼 百戰(zhàn)不殆 經(jīng)之于五事 一曰道 二曰天 三曰地 四曰將 五曰法 將莫不聞 知之者勝 不知者不勝 孫子精于算計 執(zhí)著于理想 接受天擇的安排 吳思華 2 6 戰(zhàn)略管理 6 1戰(zhàn)略計劃的重要性6 2戰(zhàn)略含義與層次6 3戰(zhàn)略管理基本過程6 4公司戰(zhàn)略6 5事業(yè)戰(zhàn)略 3 6 1戰(zhàn)略計劃的重要性 問題 某企業(yè)過去一年的銷售額增長率為10 它們制定下一年的銷售額增長率目標為12 試問應如何評價 戰(zhàn)略規(guī)劃 應付環(huán)境不確定性的一個重要管理技能 它能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境 評價自身的優(yōu)劣勢 以及發(fā)現(xiàn)組織可能具有競爭優(yōu)勢的機會 70年代和80年代 能源危機 規(guī)則的改變 快速的技術(shù)革新 日益加劇的全球競爭等 使傳統(tǒng) 50年代以來 的長期計劃方法失去了作用 4 管理系統(tǒng)的演變 5 6 1戰(zhàn)略計劃的重要性 長期計劃通常假定 未來是過去的延伸 戰(zhàn)略計劃的假定 未來環(huán)境有新的趨勢 僅靠過去的經(jīng)驗是不夠的 組織的未來應有質(zhì)的變化 戰(zhàn)略計劃強調(diào) 環(huán)境掃描與預測 采取行動改進組織能力 從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理 既考慮變化預測 又考慮反應能力發(fā)展 既分析外部環(huán)境 又分析內(nèi)部資源配置 是戰(zhàn)略制定與實施的連續(xù)不斷的過程 6 戰(zhàn)略管理學說發(fā)展史 萌芽 巴納德 1938古典階段 1960s 錢德勒 安索夫 安德魯斯 范式完善與發(fā)展階段 1970s 80s BCG模型 GE矩陣 波特模型現(xiàn)代發(fā)展 1990s以來 企業(yè)資源與能力理論動態(tài)能力理論與范式 7 6 2 1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西 凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的 都是戰(zhàn)爭的全局 研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律 是戰(zhàn)略學的任務 研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律 是戰(zhàn)役學和戰(zhàn)術(shù)學的任務 毛澤東 1936戰(zhàn)略的特征整體性 長遠性 指導性 相對穩(wěn)定性 8 企業(yè)戰(zhàn)略的定義 一個企業(yè)基本的長期目標和目的的確定 以及為實現(xiàn)此目標所必須采取的行動和對資源的分配 錢德勒 1962 所謂 戰(zhàn)略問題 是決定一個企業(yè)目前是什么事業(yè)和將來應該進入何種事業(yè)領域的課題 所謂 戰(zhàn)略決策 是指一個事業(yè)機構(gòu)對其外界問題的關(guān)切性 是一家企業(yè)決定本公司應從事什么業(yè)別的決策 安索夫 1965 由目的 目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取的主要政策 計劃組成的模式 該模式?jīng)Q定了公司處于或應該處于何種行業(yè) 以及公司屬于或應該屬于何種類型 安德魯斯 1971 9 企業(yè)戰(zhàn)略 過程一個半結(jié)構(gòu)化的動態(tài)的連續(xù)的過程構(gòu)面及要素運營范圍 核心資源 事業(yè)網(wǎng)絡 戰(zhàn)略目標 經(jīng)營范圍 差別優(yōu)勢 主要行動 類型基于不同目的的劃分邏輯內(nèi)在依據(jù) 10 例 策略九說 吳思華 利潤 營業(yè)額 成本 產(chǎn)業(yè)潛力 市場占有率 內(nèi)部生產(chǎn)成本 外部取得成本 產(chǎn)業(yè)潛力 f 位置 競爭力 內(nèi)部生產(chǎn)成本 外部取得成本 生態(tài) 風險 f 結(jié)構(gòu) 博弈 價值 資源 效率 治理 互賴 11 策略九說的哲學理念 算計 執(zhí)著與天擇 精于算計 執(zhí)著于理想 接受天擇的安排 價值效率博弈 資源說 生態(tài)說 風險說結(jié)構(gòu)說 互賴說 治理說 12 6 2 2戰(zhàn)略的類型 按層次劃分 公司戰(zhàn)略 事業(yè)領域 資源分配 協(xié)同效果 進入或退出 事業(yè)戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 經(jīng)營范圍 產(chǎn)品 市場范圍 地理范圍 縱向一貫化程度 競爭優(yōu)勢 職能 活動 支持與配合 職能戰(zhàn)略 政策 根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略 各職能部門如生產(chǎn) 營銷 人力資源 技術(shù) 財務為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動 13 6 3戰(zhàn)略管理基本過程 目標與戰(zhàn)略當前的宗旨 分析外部環(huán)境 分析組織資源 發(fā)現(xiàn)機會與威脅 識別優(yōu)勢與劣勢 制定戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略 評價結(jié)果 宗旨與目標重新確定 14 戰(zhàn)略管理基本過程 1 確定組織當前的宗旨 目標與戰(zhàn)略2 分析環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境與宏觀環(huán)境3 發(fā)現(xiàn)機會與威脅 考慮組織資源4 分析組織的資源人 財 物 無形資產(chǎn) 聲譽 技術(shù)與文化 5 識別優(yōu)勢和劣勢 獨特競爭能力 DistinctiveCompetence 文化 強弱 內(nèi)容 的影響等 15 戰(zhàn)略管理基本過程 6 重新評價組織的宗旨與目標SWOT分析7 制定戰(zhàn)略公司層次 事業(yè)層次 職能層次 獲得競爭優(yōu)勢 并且使之持續(xù)下去 8 實施戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 領導等9 評價與控制效果 調(diào)整 控制等 16 SWOT分析 SO戰(zhàn)略運用優(yōu)勢追求機會 WO戰(zhàn)略克服弱點 以利用機會 ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢對抗威脅 WT戰(zhàn)略克服弱點避免威脅 S W O T 17 考慮利益相關(guān)者影響后的戰(zhàn)略模式 外部利益相關(guān)者期望 數(shù)據(jù)庫 以往業(yè)績 當前情況 環(huán)境與自身 預測 內(nèi)部利益相關(guān)者期望 鑒別機會 威脅優(yōu)勢及劣勢 管理者的直覺與判斷 管理者的價值體系 宗旨與目標 戰(zhàn)略與政策 戰(zhàn)略路徑方案 短期計劃及預算 反饋環(huán) 反饋環(huán) 18 以差距分析為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃模式 股東期望 管理者期望及價值觀 欲達到的增長 利潤 當前及預期增長 利潤因素 差距 公司優(yōu)勢 公司劣勢 環(huán)境機會 環(huán)境威脅 特殊問題 戰(zhàn)略 實施 經(jīng)營結(jié)果 19 以總體環(huán)境分析為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃模式 戰(zhàn)略問題 總的環(huán)境分析 主要期望 股東 高層管理者 宗旨 目標 戰(zhàn)略 方案 戰(zhàn)術(shù)計劃 預算 實施 經(jīng)營結(jié)果 戰(zhàn)略梗概 20 6 4 1公司戰(zhàn)略的類型 按態(tài)勢劃分 穩(wěn)定或維持戰(zhàn)略 P177 成長戰(zhàn)略 密集型成長 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 一體化成長 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 多樣化成長 關(guān)聯(lián)性多樣化 技術(shù) 活動等相關(guān) 非關(guān)聯(lián)性多樣化 方式 內(nèi)部開發(fā) 購并 聯(lián)盟收縮戰(zhàn)略 整頓戰(zhàn)略 抽資戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略等 混合戰(zhàn)略 采取兩種或兩種以上戰(zhàn)略 21 戰(zhàn)略發(fā)展方向 安索夫 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 產(chǎn)品 當前 新 當前 新 市場 22 一體化戰(zhàn)略 制造企業(yè)為例 制造商 副產(chǎn)品 競爭產(chǎn)品 互補產(chǎn)品 分銷分部 運輸 營銷信息 維修 服務 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn) 原材料供應 零部件供應 機器供應 運輸 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 研究 開發(fā) 財務 23 6 4 2業(yè)務組合管理 BCG模型 一 明星 問題 現(xiàn)金牛 狗 市場增長率 高 低 相對市場占有率 高 低 24 6 4 2業(yè)務組合管理 BCG模型 二 優(yōu)點對不同產(chǎn)品進行分類管理 注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置 有利企業(yè)業(yè)務組合的平衡 不足對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單 有時難以確定業(yè)務屬于哪一類 業(yè)務間的資金共用 配合可能并不是最關(guān)鍵的 25 6 4 3業(yè)務組合管理 GE矩陣 一 投資選擇撤退 市場吸引力 相對市場地位 高 中 低 強 中 弱 26 6 4 3業(yè)務組合管理 GE矩陣 二 市場吸引力指標市場增長率市場規(guī)模競爭狀況進入障礙技術(shù)盈利性管制等 相對地位指標市場份額營銷力量研究與開發(fā)實力生產(chǎn)財務資源形象管理能力等 27 6 4 4觀點透視 公司核心競爭力 長期發(fā)展 GTE 99 8 164 6 與NEC 38 218 9 前者增長不到2倍 后者增長接近6倍 根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合 NEC的具體做法 C C 戰(zhàn)略架構(gòu) 資源配置 競爭力 競爭優(yōu)勢的根源 樹形比喻 本田案例 核心競爭力 能力 卓越技術(shù)s 治理過程 集體學習案例 HP MC2 3C 信息家電等 28 觀點透視 核心競爭力 樹型比喻 競爭力1 競爭力2 競爭力3 競爭力4 核心產(chǎn)品1 核心產(chǎn)品2 2 3 4 5 6 最終產(chǎn)品1 29 觀點透視 公司核心競爭力 性質(zhì) 創(chuàng)造顧客價值 可以用在多種產(chǎn)品中 難以模仿 其實質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用 范圍經(jīng)濟 核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶四個層次的競爭 核心技術(shù) 整合核心技術(shù) 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu) 達到戰(zhàn)略意圖的導航圖培養(yǎng)和利用競爭力 內(nèi)部研發(fā) 聯(lián)盟 兼并 組織結(jié)構(gòu) 學習與創(chuàng)新等 動員整個組織 共同思維模式與目標 關(guān)注于增強能力的并購 小組與團體激勵等 30 基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略 戰(zhàn)略意圖 或愿景 戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競爭力 創(chuàng)造新競爭領域開創(chuàng)新事業(yè) 激發(fā)整個組織 共享思維模式 公司挑戰(zhàn) 關(guān)注競爭力增強型收購 個人和團隊激勵 組織的期望水平 杠桿利用公司資源的能力 競爭大未來 結(jié)果 31 6 4 5實踐中公司戰(zhàn)略的常見類型 1 組合管理2 重組3 轉(zhuǎn)移技能4 共享活動 32 1 組合管理 portfoliomanagement 管理方式常用BCG模型 GE模型 產(chǎn)品 市場開發(fā)矩陣等通常通過兼并進行 被收購的單位是獨立的 根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊伍報償 公司提供資金和職業(yè)管理技能 并提出目標和進行業(yè)績評價 公司為股東創(chuàng)造價值的方法 bankerandreviewer 利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象 利用公司范圍的融資能力提供資金 引進職業(yè)管理技能 提供高質(zhì)量的評估和訓導等 適用性要求資本市場不完善 管理經(jīng)驗稀缺 管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗結(jié)合 較不適用于發(fā)達經(jīng)濟 而適用于發(fā)展中國家 33 2 重組 restructuring 管理方式在重大變化開始時尋找待發(fā)展的 病態(tài)的 受威脅的組織 公司干預 改變單位的管理隊伍 變換戰(zhàn)略 注入技術(shù)等 進行隨后的兼并以便達到大的規(guī)模 并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉 為股東創(chuàng)造價值的方法 selectorandintervenor 管理層慧眼辯識價值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè)改變業(yè)務經(jīng)營方式 以取得優(yōu)勢 適用性要注意風險和時機 34 3 轉(zhuǎn)移技能 transferringskills 管理方式事業(yè)有相當自主性 但相互合作 以利用事業(yè)間的相似性來取得綜效 利用跨事業(yè)的委員會 任務小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間的相似性與技能特征足夠大的有意義的相似性 以共用專家或技術(shù) 涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動 要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造價值的方式 integrator 常見陷阱事業(yè)間相似性不夠 技能本身無競爭優(yōu)勢 未對關(guān)鍵人員進行重新安排 未采取促進技能轉(zhuǎn)移的管理機制等 35 4 共享活動 Sharingactivities 管理方式與條件通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式 通過特定組織方式克服合作或共享的阻力 主要根據(jù)集團或公司業(yè)績來進行激勵 通過共享活動來降低成本或增加差別化 共享的活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響 共享活動通常有應有較大規(guī)模經(jīng)濟 價值創(chuàng)造方式 integrator 陷阱共享活動的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益 未采取促進共享的管理機制等 36 行動建議 辯識現(xiàn)有業(yè)務單位間的相互關(guān)系 選擇作為公司戰(zhàn)略基礎的核心事業(yè) 選擇核心事業(yè) 有吸引力 有獲取競爭優(yōu)勢潛力 有重要的相互關(guān)系等 強化其地位 創(chuàng)造橫向組織機制來促進核心事業(yè)間的相互聯(lián)系 為相關(guān)多樣化奠定基礎 追求活動共享的多樣化機會 如果活動共享的多樣化機會少 追求轉(zhuǎn)移技能的多樣化如果管理技能適合或無其他更好相互聯(lián)系機會 追求重組戰(zhàn)略 最后可考慮組合戰(zhàn)略 或給股東分紅 使其自己進行組合 37 6 5 1四種適應戰(zhàn)略 Miles Snow 防御者 Defender 尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩(wěn)定地提供一組產(chǎn)品 并以高度競爭性行為保衛(wèi)其地盤 不受誘惑 市場滲透與有限產(chǎn)品開發(fā) 適合于穩(wěn)定環(huán)境探索者 Prospector 追求創(chuàng)新 發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會 環(huán)境敏感與靈活性 適合于動態(tài)環(huán)境 38 6 5 1四種適應戰(zhàn)略 Miles Snow 分析者 Analyzer 靠模仿生存 復制探索者的成功思想 快速響應那些領先一步的競爭對手的能力 同時 保持其在產(chǎn)品和細分市場上的經(jīng)營效率 反應者 Reactor 一種不一致 不穩(wěn)定的戰(zhàn)略 對環(huán)境變化和競爭作出不適當?shù)姆磻?并且在承諾某種戰(zhàn)略時猶豫不決 39 6 5 2企業(yè)事業(yè)層次戰(zhàn)略管理基本框架 環(huán)境特色與趨勢宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境具體環(huán)境 策略形態(tài) 公司資源與能力資源 資產(chǎn)能力 宗旨 目標 功能政策 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)行動與績效 40 策略形態(tài)要素 目標市場 基本需要 細分變量產(chǎn)品線 廣度與特色縱向一貫化的程度 業(yè)務鏈上從事的活動地理涵蓋 市場與活動的地理分布相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟 是否存在規(guī)模經(jīng)濟競爭武器與競爭優(yōu)勢 性能 價格 服務等 成本 差別化 搶先等 41 6 5 3三種一般競爭戰(zhàn)略 波特 1總體低成本 2廣泛差異化 3A集中低成本 3B集中差異化 低成本 差異化 廣泛市場 狹窄市場 競爭范圍 競爭優(yōu)勢 42 低成本 或成本領先 戰(zhàn)略 廣泛的產(chǎn)業(yè)細分市場 地理或顧客類型好的基本產(chǎn)品 附加特色不多 質(zhì)量可接受 選擇有限 成本的領導者低成本優(yōu)勢的取得 低人工成本 低原材料成本規(guī)模經(jīng)濟 工藝創(chuàng)新等有限的營銷投入 合理的營銷選擇等以低成本為核心的管理系統(tǒng) 組織文化等 43 差別化 或別具一格 戰(zhàn)略 廣泛的產(chǎn)業(yè)細分市場 地理或顧客類型產(chǎn)品變型很多 選擇余地大 差別化特色 高超的質(zhì)量 非凡的服務 創(chuàng)新的設計或不同凡響的商標形象等 關(guān)鍵的特色選擇必須有別于競爭對手 差別化特色 溢價收益超過追求別具一格的成本差別化優(yōu)勢的取得 高質(zhì)量的投入品 產(chǎn)品創(chuàng)新 研究與開發(fā) 核心技術(shù) 營銷努力 以差別化為核心的管理系統(tǒng)與組織文化等 44 集中一點 或?qū)Ｒ换?戰(zhàn)略 狹窄的產(chǎn)業(yè)細分市場 產(chǎn)品品種 地理或顧客類型向此細分市場提供定制的產(chǎn)品 服務 目標是獨占此市場競爭優(yōu)勢 集中低成本或集中差別化優(yōu)勢的取得 集中一點 產(chǎn)品設計 成本控制 營銷努力 管理系統(tǒng)等較適用于小企業(yè) 不具有規(guī)模經(jīng)濟或資源有限 45 徘徊其間與最優(yōu)成本戰(zhàn)略 徘徊其間指不能明確地憑借某一基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的狀況 通常徘徊其間的表現(xiàn)較差 最優(yōu)成本戰(zhàn)略注重價值 價格比的購買者 對購買者所支付的價格提供更大的價值 低成本 但非成本最低 地提供若干特色 46 五種一般競爭戰(zhàn)略 總體低成本 廣泛差異化 集中低成本 集中差異化 低成本 差異化 廣泛市場 狹窄市場 競爭范圍 競爭優(yōu)勢 最優(yōu)成本戰(zhàn)略 47 價值圖 顧客矩陣 1 戰(zhàn)略鐘 基于市場的競爭戰(zhàn)略2 構(gòu)造價值圖確定需求細分市場 確定市場中顧客所察覺的價值構(gòu)成 組成排序與權(quán)重 評價公司及競爭者在價值方面的績效 結(jié)合價格信息確定位置 3 靜態(tài)價值管理Alpha公司案例價值圖上的顧客分布與產(chǎn)品定位目標市場與定價戰(zhàn)略 48 戰(zhàn)略鐘 價格 顧客可察覺價值 6 1 8 3 4 5 2 7 49 Alpha公司案例 微型計算機 Alpha感覺實際顧客感受 K A B 運算速度讀取外設速度 P CPB A K B P CPB 兼容性 可靠性 賣主支持 運算速度 文件 讀取速度 50 6 5 4策略方案的驗證與選擇 ALT3ALT2ALT1目標市場產(chǎn)品線縱向整合地理涵蓋規(guī)模經(jīng)濟競爭武器 環(huán)境 條件 目標 51 策略方案的驗證與選擇 目標市場的分析 需求潛力與細分 競爭狀況 自身實力等產(chǎn)品線 特色 品種 規(guī)格等合理性 市場 成本等因素縱向整合 研發(fā) 原料 生產(chǎn) 品牌 銷售渠道 運輸?shù)葥碛谢蛲獍?自身優(yōu)劣與核心能力地理涵蓋 需求 競爭 自身能力等規(guī)模經(jīng)濟 行業(yè)狀況 技術(shù)特點 自身目標與實力等競爭武器 市場特點 自身資源與能力等 52 利用價值鏈創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 改變價值鏈的結(jié)構(gòu)在價值鏈的重要環(huán)節(jié)上創(chuàng)造特色或降低成本基本方法 見低成本或差別化戰(zhàn)略部分耐克的例子西南航空公司的例子 53 價值鏈 采買 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 基礎設施 生產(chǎn)制造 出貨后勤 營銷 售后服務 進貨后勤 顧客 輔助活動 基本活動 54 6 5 5功能政策的配合 一 營銷政策產(chǎn)品特點與競爭定位 銷售渠道 定價 促銷等生產(chǎn)政策設備 產(chǎn)能 生產(chǎn)方法 存貨 選址 自動化等研究與發(fā)展類型 產(chǎn)品 過程創(chuàng)新 領先 追隨 來源 合作對象等 55 6 5 5功能政策的配合 二 人力資源政策需求 選聘 培訓 業(yè)績衡量 報酬系統(tǒng) 組織文化等財務政策財務結(jié)構(gòu)與杠桿 流動性水平 投資依據(jù) 風險承擔水平 應收帳款 資金分配程序與原則等采購政策來源集中 分散 對象選擇標準 維持關(guān)系方式 交易 長期合作 采購決策的分權(quán)程度 56 6 5 6可持續(xù)競爭優(yōu)勢 選擇合適的產(chǎn)業(yè)和采取正確的競爭戰(zhàn)略 是創(chuàng)造超過一般水平的盈利的關(guān)鍵 要獲得長期的成功必須有持續(xù)競爭優(yōu)勢 即跟上產(chǎn)業(yè)演變趨勢 或阻擋來自競爭對手的侵蝕 持續(xù)的競爭優(yōu)勢構(gòu)成競爭優(yōu)勢的資