第7章企業(yè)資源計劃與流程管理

.,第7章企業(yè)資源計劃與流程管理,.,前導案例,ERP系統(tǒng)如何幫助聯(lián)想提升管理水平ERP可以解決企業(yè)管理中的哪些問題？案例中ERP在制造和分銷性企業(yè)的主要功能有哪些？為什么能發(fā)揮這些作用？ERP如何改變了企業(yè)的財會工作的職能？成功的ERP實施會有哪些效果？,.,7.1企業(yè)資源規(guī)劃的演進,規(guī)?；笊a(chǎn)給企業(yè)管理帶來的問題：生產(chǎn)所需的原材料不能準時供應或者供應不足。零部件生產(chǎn)不配套、積壓嚴重。產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長，勞動生產(chǎn)率下降。資金積壓嚴重、周轉期長。市場和客戶需求變化多，使企業(yè)的經(jīng)營和計劃系統(tǒng)難適應。降低成本的主要矛盾是解決庫存積壓與短缺的問題。,.,7.1.1訂貨點法,是在當時的條件下，為避免缺貨的發(fā)生而提出的一種按過去的經(jīng)驗預測未來的物料需求的方法。訂貨點=單位時區(qū)的需求量*訂貨提前期+安全庫存量,.,定貨點法,定貨提前期,定貨提前期,定貨提前期,定貨提前期,數(shù)量,時間,安全庫存量,均衡消費消費加快消費減慢,定貨點,定貨點不變,定貨點升高,定貨點降低,增加定貨量,定貨量不變,T,最大庫存,批量,T,T,T,.,訂貨點法的局限性,各種物料需求相互獨立物料需求必須相對均勻提前期已知和固定,.,7.1.2MRP（MaterialRequirementPlanning）,物料清單：按照從原料到成品的實際加工裝配過程劃分層次，描述上下層物料的從屬關系和數(shù)量關系。,供應部門,生產(chǎn)部門,銷售部門,.,7.1.2MRP（MaterialRequirementPlanning）,以時間為坐標的產(chǎn)品結構模型,.,7.1.2MRP（MaterialRequirementPlanning）,基本思想：將企業(yè)生產(chǎn)中的物料分為獨立需求和相關需求兩種類型，并按需用時間的先后及提前期的長短，確定各個物料在不同時段的需求量和訂單下達時間。,圖7-5MRP的邏輯結構流程圖,.,MRP的基本任務,從產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關物料的需求量和需求時間；根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的時間。要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（從MPS得到）要用到什么？（從BOM表得到）已有了什么？（從庫存表得到）還缺什么？（從MRP計算得到）何時安排？（從MRP計算得到）,.,7.1.3閉環(huán)MRP,基本思想：將生產(chǎn)能力作業(yè)計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也納入MRP系統(tǒng)中，并在計劃執(zhí)行過程中加入來自車間、供應商和計劃人員的反饋信息，利用這些信息平衡調整計劃，從而使生產(chǎn)的全過程圍繞物料需求計劃形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。,.,基本思想：將企業(yè)的生產(chǎn)、財務、銷售、采購及工程技術管理等各個子系統(tǒng)綜合為集成化的系統(tǒng)，它使各部分相互聯(lián)系，相互提供數(shù)據(jù)。,7.1.4MRP（ManufacturingResourcesPlanning）,.,會計科目成本中心,Y,N,可行,物料需求計劃,能力需求計劃,采購作業(yè)計劃,車間作業(yè)計劃,成本會計,業(yè)績評價,庫存信息物料清單,工作中心工藝路線,供應商信息,應付賬款,總賬,主生產(chǎn)計劃,可行,經(jīng)營規(guī)劃,生產(chǎn)計劃大綱,可行,資源清單,需求信息,客戶信息,應收賬款,MRP-II邏輯流程圖,粗能力需求計劃,.,MRP的核心在于各級計劃系統(tǒng)：,企業(yè)的經(jīng)營計劃確定未來2-7年中，企業(yè)產(chǎn)品的品種、市場份額、產(chǎn)品年銷售額、年利潤、生產(chǎn)率等。生產(chǎn)計劃大綱確定未來1-3年內，每年、每月生產(chǎn)多少產(chǎn)品，需要哪些資源。主生產(chǎn)計劃以生產(chǎn)計劃大綱為依據(jù)，把最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期分布于每一時間段上，并在生產(chǎn)計劃與可用能力之間做出平衡。物料需求計劃根據(jù)最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期計算零部件和材料的需求數(shù)量及時間，確定自制件的制造訂單下達日期和采購訂單發(fā)送日期，并對可用資源與需求作進一步的平衡。車間作業(yè)計劃根據(jù)零部件生產(chǎn)激活編制工序排序計劃。,.,MRP的作用,解決生產(chǎn)管理中的問題：（1）確定生產(chǎn)的目標（2）確定生產(chǎn)所用的資源（3）縮小能力需求與可用能力的差距MRP可以在周密的計劃下有效地利用各種制造資源、控制資金占用、縮短生產(chǎn)周期、降低成本，其最顯著的效果是減少庫存量和物料短缺的現(xiàn)象。,.,MRP增加的管理理念,增加了管理會計的功能會計：財務會計：向企業(yè)外部提供財務信息管理會計：向企業(yè)內部提供財務信息通過資金信息與物流信息的集成，做到財務與業(yè)務的繼承，是實現(xiàn)MRP的主要標志。,.,MRP增加的管理理念,增加了模擬功能通過模擬功能，在情況變動時，對產(chǎn)品結構、計劃、工藝、成本等進行不同方式的人工調整并進行模擬，從而預見到“如果怎樣將會怎樣”。通過多方案比較，能夠為管理人員提供一種簡明易懂的決策工具。,.,MRP的不足,在市場形勢復雜多變、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短的情況下，MRP對需求與能力的變更適應性差，需要較大的庫存量來吸收需求與能力的變動。競爭的加劇和用戶對產(chǎn)品多樣性的需求，使單靠“計劃推動”的管理難以適應。現(xiàn)有的MRP軟件系統(tǒng)龐大而復雜的體系結構和集中式的管理模式，難以適應使用者對系統(tǒng)方便、靈活的要求和企業(yè)改革發(fā)展的需要。,.,7.1.5ERP（EnterpriseResourcesPlanning）,ERP的管理范圍涉及企業(yè)的所有供需過程，是對供應鏈的全面管理。,.,7.2ERP概述,7.2.1ERP概念的提出ERP企業(yè)資源計劃(enterpriseresourceplanning)美國GartnerGroup于1990年初發(fā)表了以ERP：下一代MRP的遠景設想為題的研究報告，第一次明確提出了ERP概念。ERP：下一代MRP的遠景設想中提到兩個概念：內部集成：產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務和數(shù)據(jù)采集等方面的集成。外部集成：與供需鏈上所有合作伙伴的集成。,.,7.2.1ERP概念的提出,內部集成產(chǎn)品研發(fā)集成核心業(yè)務集成數(shù)據(jù)采集集成,.,（1）產(chǎn)品研發(fā)集成,MRPII只是實現(xiàn)了內部核心業(yè)務的信息集成。ERP系統(tǒng)需要把產(chǎn)品研發(fā)管理作為一個重要的集成模塊來看待，并逐步實現(xiàn)了制造與產(chǎn)品研發(fā)的有機集成。,.,（2）核心業(yè)務集成,核心業(yè)務，通常是指一個主導企業(yè)的營銷、制造、采購、發(fā)運和財務等幾方面的業(yè)務。MRPII軟件產(chǎn)品側重按照功能來設置各個子系統(tǒng)，而ERP產(chǎn)品側重于按照流程來設置程序之間的鏈接。鏈接的順序又可以按照流程的變化進行合理調整，它能適應企業(yè)業(yè)務流程重組的要求。,.,核心業(yè)務集成,制造業(yè)的核心業(yè)務,.,（3）數(shù)據(jù)采集集成,數(shù)據(jù)集成需要新的數(shù)據(jù)獲取技術手段，比如條形碼技術的發(fā)展，為數(shù)據(jù)集成帶來了飛躍式的發(fā)展。近年來以RFID（射頻標簽，RadioFrequencyIdentification）為代表的無線通信技術開始廣泛應用于數(shù)據(jù)采集。,.,ERP的概念,概念：概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。基本功能：強調將企業(yè)“內部價值鏈”上的所有功能活動加以整合；延伸功能：將整合的觸角由企業(yè)內部拓展到企業(yè)“外部供應鏈”上的前端供應商與后端客戶。,.,7.2.2ERP軟件的迅速發(fā)展,ERP企業(yè)的發(fā)展20世紀90年代，MRP出現(xiàn)MRPII軟件供應商加入ERP概念；21世紀，各ERP軟件企業(yè)之間出現(xiàn)兼并和重組；現(xiàn)在，國外的管理軟件領域形成了以SAP、ORACLE為龍頭的通用管理軟件陣營。我國ERP應用的發(fā)展啟動期20世紀80年代成長期1990年1996年加速期1997年2003年成熟期2004年至今,.,ERP軟件廠商,國外的ERP軟件廠商德國SAP：功能全面，被廣泛使用。美國BAAN：有大量預置模塊，進行定制調整容易。美國Oracle：可方便與Oracle數(shù)據(jù)庫和Develop2000工具整合。美國SSA：采用分布式處理技術，可用于分布式處理環(huán)境。美國Symix：以生產(chǎn)管理為中心，主要使用在以訂貨方式的企業(yè)中。國內的ERP軟件北京開思軟件公司北京利瑪信息公司上海啟明軟件公司北京金航聯(lián)公司北京用友軟件公司深圳金蝶軟件公司,.,7.3ERP的內容及擴展,7.3.1ERP的內容1、ERP的內涵延拓兩個機構的研究側重點不同。軟件名稱由MRP更改為ERP。ERP不能就技術論技術，它還涉及大量人文社會科學的問題。,圖7-8信息集成范圍的擴展,.,基本功能：,發(fā)票驗證庫存控制采購信息系統(tǒng),應收/應付賬款資產(chǎn)會計流水帳,發(fā)票與傳票業(yè)務信息系統(tǒng),.,新的管理思想和方法出現(xiàn),JIT：準時制CIMS：計算機集成制造系統(tǒng)LP：精益生產(chǎn)同步工程敏捷制造,.,精益生產(chǎn),精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產(chǎn)的各方面最好的結果。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。,.,精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣,20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。,.,1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。,.,豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30以上。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。,.,同步工程（ConcurrentEngineering）,在產(chǎn)品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調解決。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。,.,敏捷制造,敏捷制造是美國國防部為了制定21世紀制造業(yè)發(fā)展而支持的一項研究計劃。該計劃始于1991年，有100多家公司參加，由通用汽車公司、波音公司、IBM、德州儀器公司、ATT、摩托羅拉等15家著名大公司和國防部代表共20人組成了核心研究隊伍。此項研究歷時三年，于1994年底提出了21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略。在這份報告中，提出了既能體現(xiàn)國防部與工業(yè)界各自的特殊利益，又能獲取他們共同利益的一種新的生產(chǎn)方式，即敏捷制造。,.,敏捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結構、先進制造技術（以信息技術和柔性智能技術為主導）、有技術有知識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術、有技術有知識的勞動力與能夠促進企業(yè)內部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎結構，對迅速改變的市場需求和市場進度作出快速響應。敏捷制造比起其它制造方式具有更靈敏、更快捷的反應能力。優(yōu)點：生產(chǎn)更快，成本更低，勞動生產(chǎn)率更高，機器生產(chǎn)率加快，質量提高，提高生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性，減少庫存，適用于CAD/CAM操作。,.,2、ERP的變化趨勢,圖7-9ERP發(fā)展趨勢圖,.,延伸功能：,電子商務（EC）,企業(yè)對企業(yè),企業(yè)對客戶,供應鏈規(guī)劃（SCP）,銷售自動化（SFA）,企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）,供應鏈執(zhí)行（SCE）,客戶關系管理（CRM）,企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)（Intrant）,數(shù)據(jù)倉庫（DateWarehousing）,電子數(shù)據(jù)交換（EDI）,互聯(lián)網(wǎng)（Internet）,供應商（Supplier）,客戶（Customer）,.,ERP的變化趨勢,注重對整個供應鏈的管理支持；注重知識管理；數(shù)據(jù)分析能力不斷得到加強；更加開放的集成系統(tǒng)。,.,3、ERP的本質：供需網(wǎng)絡上的資源優(yōu)化,ERP的管理范圍涉及企業(yè)的所有供需過程，是對供應鏈的全面管理。,.,供需鏈上的資源,信息流需求信息（如預測、客戶定單、生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃、采購合同等）從需方向供方流動；供應信息（如入庫單、完工報告單、庫存記錄、可供銷售量、提貨發(fā)運單等）與物料一起沿著供需鏈從供方向需方流動。物流物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動；資金流物料的流動引發(fā)資金的流動；,.,7.3.1ERP的內容（續(xù)）,3、ERP的本質：供需網(wǎng)絡上的資源優(yōu)化（續(xù)）價值流在信息流、物流、資金流優(yōu)化的基礎上，對企業(yè)價值產(chǎn)生過程進行進一步分析和優(yōu)化，就是價值流的管理；業(yè)務流即企業(yè)的業(yè)務活動，它決定了各種流的流速（生產(chǎn)率）和流量（產(chǎn)量），決定了企業(yè)的效益。,.,7.3ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.2ERP的企業(yè)價值,圖7-11企業(yè)持續(xù)競爭與ERP競爭優(yōu)勢,.,7.3ERP的內容及擴展（續(xù)）,7.3.2ERP的企業(yè)價值（續(xù)）ERP數(shù)字企業(yè)的價值集成財務信息；集成客戶訂單信息；標準化和加速生產(chǎn)進程；降低庫存；標準化人力資源信息；集成不同時間、不同來源的信息。,.,7.4ERP與流程管理,7.4.1流程管理的概念流程管理（processmanagement）的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都是需要流程來驅動。流程管理是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。,.,7.4ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2流程的描述及建模方法1、流程結構,圖7-12業(yè)務流程的層次結構,.,7.4ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2流程的描述及建模方法（續(xù)）2、活動的描述活動的功能：給一個特定的活動輸入信息和物料，經(jīng)過活動的轉換，輸出我們需要的信息和物料。,圖7-13活動A的圖形表示,.,7.4ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2流程的描述及建模方法（續(xù)）活動的分類戰(zhàn)略決策活動；經(jīng)營計劃活動；技術活動；供應活動；生產(chǎn)活動；營銷活動；財務活動；其他組織管理活動。,.,7.4ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2流程的描述及建模方法（續(xù)）活動之間的關系,圖7-14活動之間的關系,.,7.4ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.2流程的描述及建模方法（續(xù)）業(yè)務流程圖,圖7-15某集團公司預算編制流程圖,.,（1）業(yè)務流程圖的繪制,人員,處理,單據(jù),存檔文件,.,某企業(yè)物資管理流程圖,車間填寫領料單到倉庫領料。庫長根據(jù)用料計劃審批領料單，未批準的領料單退回車間。庫工收到已批準的領料單后，首先查閱庫存帳，若有貨，則通知車間前來領取所需物料，并登記用料流水賬，否則通知采購員缺貨，生成缺貨通知單。采購員根據(jù)缺料通知，查閱訂貨合同，若已訂貨，則向供貨單位發(fā)出催貨請求，否則就臨時申請補充訂貨。供貨單位發(fā)出貨物后，即向訂貨單位發(fā)出提貨通知。采購員收到提貨通知后，就可辦理入庫手續(xù)。接著是庫工驗收入庫，并通知車間領料。此外，倉庫庫工還要根據(jù)庫存帳和用料流水賬定期生成庫存報表，呈送有關部門。,.,例：教學管理業(yè)務流程,學校每年要組織各個專業(yè)的而專業(yè)負責人制定本專業(yè)的培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)計劃一旦審核通過，作為檔案存檔，同時印刷成冊下發(fā)。教師根據(jù)培養(yǎng)計劃和教學的實際，提出教學改革項目的申請，并填寫申請表給項目管理員，獲得審批的教學改革項目要存檔，作為跟蹤項目進度和結題的依據(jù)，教師完成教學改革項目的研究任務后，要提交結題報告。日常教學管理從新入學的學生填寫學生登記表開始，并建立學生檔案，每年組織專業(yè)負責人制定年度課程計劃，即教學計劃，根據(jù)課程計劃組織日常教學工作，在考試完成后，根據(jù)教師提供的成績單，建立學生成績檔案。如果在課程計劃中包含有實習計劃，則實習管理員開展教學實習的各項組織工作。,.,教學計劃管理詳細業(yè)務流程圖,.,日常教學管理詳細業(yè)務流程圖,.,“排課處理”詳細業(yè)務流程圖,.,“學籍管理”詳細業(yè)務流程圖,.,業(yè)務流程層次關系示意圖,.,企業(yè)流程：企業(yè)為了實現(xiàn)特定結果所執(zhí)行的邏輯上相關任務的集合。常見的企業(yè)流程向供應商訂購貨品擬定新的營銷計劃處理客戶的訂單收款付款流程的特點流程是為某些顧客服務流程會跨越許多組織的界線,.,7.4ERP與流程管理（續(xù)）,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）1、BPR的定義BPR：businessprocessreengineering業(yè)務流程重組是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，以求企業(yè)關鍵的性能指標獲得戲劇性的提高，如成本、質量、服務和速度。,.,根本的：問題必須從“根本”分析：我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在所做的事情？為何要以這種方式做？徹底的：活動必須“徹底”翻新：包括過去組織所有的結構、流程、規(guī)則等。戲劇性：企業(yè)再造要求績效必須有“戲劇性”的改進：是一個革命式的大躍進。業(yè)務流程：企業(yè)再造以跨部門的“流程”為變革單位。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）,2、BPR的發(fā)展過程（1）產(chǎn)生的背景3C理論：顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）（2）BPR的提出Hammer和Champy提出業(yè)務重組（businessreengineering）ThomasDavenport提出流程革新（PIprocessinnovation）業(yè)務重組（BR）和流程革新（PI）都提出了重新定義業(yè)務流程來體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需求的概念。,.,案例1：IBM信貸公司的“流程再造”,IBM信貸公司是藍色巨人IBM的全資子公司，其主要業(yè)務是為IBM公司的計算機銷售提供融資服務。早期，公司的經(jīng)營情況并不好。傳統(tǒng)的勞動分工理論進行設計的生產(chǎn)流程：,客戶,接待處,客戶信用部,交易條款部,估價部,業(yè)務主管,.,流程再造,IBM信貸公司取消按勞動分工設立的業(yè)務流程部門，設立“交易員”崗位，每筆業(yè)務從頭到尾的全部工作都由一個“交易員”負責。同時，開發(fā)出適應新要求的計算機支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計算機系統(tǒng)的支持下完成工作，在“交易員”遇到確實很棘手的問題時，則可以從專家小組那里得到幫助，或將這些特殊項目移交給專家解決。,.,業(yè)務流程重組的效果,在業(yè)務流程重組后，IBM信貸公司為普通客戶提供融資服務的平均周期縮短了90（由原來的一周壓縮到4小時），他們的業(yè)務量整整增加了100倍。對本案例的思考可以清楚地看出：問題不在于單一的任務和執(zhí)行這些任務的工作人員，而在于過程本身。徹底性的重新設計業(yè)務流程，要求企業(yè)決策者和全體員工徹底擺脫頭腦中的舊框框，要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最直接的方式來設計。,.,案例2：采購流程整合前后,采購科,供應商,財會科,倉庫,1.訂單,1副本,1訂單,5.發(fā)票,2.貨,4.款,3.收據(jù),3.驗收單,2.付款通知,采購科,供應商,倉庫,財會科,1.訂單,3.款,2.貨,數(shù)據(jù)庫,采購流程整合前,采購流程整合后,.,橫向集成：跨部門按流程壓縮縱向集成：權利下放，壓縮層次盡量減少檢查、核對和控制單點對待顧客單庫提供信息,.,案例3：邦克萬公司的貸款業(yè)務流程重組,邦克萬公司是美國第十二大銀行，邦克萬貸款公司是位于美國印第安納州波利斯市的一家分公司，經(jīng)過不懈努力，公司有了很大發(fā)展。1992年，公司期望將處理貸款業(yè)務過程進行重新設計，使處理貸款業(yè)務的過程只需較少的步驟并填寫少量表格即可完成，同時將處理一項貸款所需的時間縮短到兩天。,業(yè)務流程重組之前,.,現(xiàn)在邦克萬貸款公司用一種較快的工作小組團隊方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“桌面到桌面”的順序處理方法?，F(xiàn)在貸款申請人可直接將貸款申請輸入到網(wǎng)絡化的計算機中，計算機軟件自動審查表中信息，以確認其正確性和完整性；信用分析、負責貸款及其他專家作為一個小組聚集在網(wǎng)上對該申請進行評審；申請批準后，由另一組專業(yè)人員負責籌集所需提供的貸款。整個貸款流程只需2天，貸款人也可登錄到網(wǎng)絡銀行，以便獲取有關抵押貸款費用或查詢客戶貸款申請審批情況等信息。,.,總結：,出發(fā)點：使顧客滿意，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑：改變企業(yè)過程手段：以IT的應用和人員組織的調整為方法特征：企業(yè)性能的巨大提高,.,3、業(yè)務流程再造的原則,以結果設計組織而非以作業(yè)來組織。讓使用作業(yè)產(chǎn)出的人來執(zhí)行作業(yè)利用信息技術去再造流程，而不只是讓舊的流程自動化。把信息處理與信息生產(chǎn)的活動合并。將地區(qū)分散的資源加以整合。一次就從出處取得信息。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（續(xù)）,4、實施BPR的步驟開始組織變革；建立負責重組的組織機構；識別BPR機會；理解當前流程；制定新的業(yè)務流程藍圖；制定重組計劃；開始實施轉變。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段一：開始組織變革過程評估當前企業(yè)狀況；解釋變革原因；描述改變后的設想狀況；進行廣泛的溝通。階段一分析時的主要問題現(xiàn)在業(yè)務是如何運行的？需要在哪些方面進行改變？可能出現(xiàn)哪些新情況？,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段二：建立負責重組的組織機構主要活動建立一個適合BPR實施的組織結構；設定實施BPR需要完成的任務；挑選參與的人員。階段二需要注意的問題參與BPR的人員有哪些？他們的職責分別是什么？由誰來管理他們的工作情況？BPR的實施過程對日常業(yè)務有什么影響？,項目負責人,流程負責人,指導委員會,經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段二：建立負責重組的組織機構（續(xù)）,表7-1BPR成功與失敗的原因,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段三：識別BPR機會主要活動明確核心流程；尋找潛在的支持變革的人；收集行業(yè)內部信息；收集行業(yè)外部信息；挑選出需要進行重組的流程；將挑選出的流程進行排序；評估當前的企業(yè)戰(zhàn)略；與顧客交流，獲取顧客信息；分析顧客的實際需求；,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段三：識別BPR機會主要活動（續(xù)）規(guī)劃新流程目標；準備新流程所需的關鍵元素；認清實施中的潛在障礙。階段三要考慮的問題什么樣的新信息可以被企業(yè)獲取并使用？最新的相關技術有哪些？其可能對業(yè)務和顧客產(chǎn)生哪些影響？組織承擔多種職責的工作組、設定補償系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)等這些工作有沒有可借鑒的有效方法？,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段四：理解現(xiàn)有業(yè)務流程主要活動理解采用當前步驟的原因；為現(xiàn)有業(yè)務流程建模；理解當前是如何利用各種技術的；明確信息的使用情況；理解當前的組織結構；比較現(xiàn)有的業(yè)務流程和新的業(yè)務流程。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段四要考慮的問題全體雇員都得到其需要的信息了嗎？是否存在一些業(yè)務活動對一些本應該在企業(yè)內部共享的信息制作了副本，從而浪費了時間和系統(tǒng)資源？為什么一些技術只為某些事物服務？現(xiàn)有的溝通效率如何？現(xiàn)有系統(tǒng)是否容易使用？還是由于違反了人的思維習慣從而影響了使用效率？現(xiàn)有業(yè)務流程在哪些方面利用了技術的長處？在哪些技術的使用上還有不恰當?shù)牡胤剑?.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段五：對業(yè)務流程進行重組主要活動保證負責重組工作的小組人員來源的多樣性；對當前的流程運作假設進行分析；對改變步驟進行集體討論；集體討論一些BPR的原則性問題；對新技術的影響進行估計；考慮各方面的預期；將顧客需求放在首位。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段五考慮的問題現(xiàn)有業(yè)務流程的運行方式其內在原因是什么？顧客對業(yè)務流程運行步驟有什么要求？討論時涉及的技術ERP系統(tǒng)；互聯(lián)網(wǎng)技術；分布式計算機平臺；客戶/服務器技術；辦公自動化技術；群件（groupware）技術。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段五小組討論的內容將多項工作并合成為一項；由雇員來做決定；流程步驟應該是自然的；業(yè)務流程應該具有多樣性；將人力物力投入最需要的地方；減少監(jiān)督和控制；將調節(jié)步驟減到最少；由管理人員提供關系中的一個側面；混合的集中/分散化是否更有優(yōu)勢。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段六：制定新的業(yè)務流程主要任務定義新的工作流程；為新的業(yè)務流程步驟建模；為新流程的信息需求建模；建立有關新的組織結構的文檔；描述新的技術應用；記錄新的人員管理系統(tǒng)；描述新流程所需的企業(yè)文化和價值觀。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段七：進行項目實施轉換主要活動制定實施策略；建立具體的轉換活動計劃；設定轉換過程中的評估方法；對相關人員進行相應的處置；按計劃逐步進行實施；建立新的組織結構；評估當前的工作能力和機能；設定員工的新任務及職能要求；,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段七：進行項目實施轉換主要活動（續(xù)）重新配置人力物力；制定培訓計劃；針對新業(yè)務流程進行培訓；針對新的技術進行培訓；培訓管理人員對系統(tǒng)的簡單使用；決定如何開始新技術的使用；應用新的技術；觀察效果。,.,7.4.3企業(yè)流程重組（BPR）（續(xù)）,階段七的實施策略直接進行完全轉換；分階段辦法；選取流程進行實驗；建立全新的業(yè)務單元。,.,7.5ERP的實施與應用,7.5.1ERP實施的任務與特征在企業(yè)成功應用和實施ERP不能僅僅依靠軟件系統(tǒng)，必須首先從企業(yè)的組織和管理問題出發(fā)。,圖7-16ERP實施方法論的基本框架,.,ERP的實施,總體規(guī)劃，分步實施。按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。領導重視，全員參與。領導決定企業(yè)的經(jīng)營目標。供應商與咨詢商服務的支持到位。ERP不是簡單的軟件應用，它代表著先進的業(yè)務流程和管理思想，它是技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機融合。建立項目管理體系和運作機制。ERP應用必須從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā)，建立健全的工程項目管理體系和運作機制。為了順利實施ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內部應成立領導小組、實施小組、職能小組加強培訓，提高認識。ERP作為管理和技術的有機結合，這需要管理者不斷學習現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法以及計算機技術和通信技術的最新發(fā)展。,.,ERP實施步驟,管理規(guī)則與制度的完善。完善企業(yè)的信息基礎工作。如基礎數(shù)據(jù)的準備，標準化問題等。進行企業(yè)機構的合理重組。系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)模擬運行系統(tǒng)切換,.,7.5ERP的實施與應用（續(xù)）,7.5.2ERP實施中的各種角色ERP軟件供應商提供產(chǎn)品及一系列書面材料，并且有責任解決項目實施小組在實施過程中遇到的種種問題；為公司將來系統(tǒng)實施過程中的重要人物提供培訓；提供項目支持并在實施過程中實現(xiàn)質量控制。,.,7.5ERP的實施與應用（續(xù)）,7.5.2ERP實施中的各種角色（續(xù)）ERP實施顧問對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規(guī)定的時間里按要求的質量水平完成；顧問在評價現(xiàn)在的公司流程時一定要保持公允的態(tài)度；顧問必須對工作的大環(huán)境和可發(fā)展空間有高度的了解，清楚什么時候應該向公司管理層預警以保證不危及項目的順利實施；顧問還要留下技術文獻資料。,.,許繼集團ERP失敗案例分析：又是流程惹的禍,1、背景在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。多年來，許繼集團堅持“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經(jīng)濟技術指標再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。,.,2、ERP選型許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準確。許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當時的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中。,.,3、ERP實施,從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。,.,大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再