如何提升組織能力

,如何提升組織能力,2017年10月,組織能力建設(shè)的迫切性,中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境,組織能力建設(shè)的迫切性,組織能力的內(nèi)涵有能力、有意愿、有支持,內(nèi)涵：不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力特點(diǎn)：獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性為客戶創(chuàng)造價(jià)值超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,組織能力的建設(shè),打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項(xiàng)全員行動(dòng),組織能力建設(shè)的步驟,組織能力的打造是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要整個(gè)企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力,組織能力的打造員工能力（3-6章）,需要什么樣的人才？數(shù)量？必須具備的能力,目前有多少人才？具備什么樣的能力？是否足夠？質(zhì)量差距,幫助企業(yè)系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化與組織能力匹配的的員工能力，有系統(tǒng)地規(guī)劃人才，確保戰(zhàn)略的實(shí)施,能力厘定（能力模型）,能力模型（competencemodel），又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，指員工勝任工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)能力模型的益處：幫助公司進(jìn)行系統(tǒng)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作針對(duì)個(gè)人發(fā)展需求,針對(duì)公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)，具有獨(dú)特性由此可見，人才是相對(duì)的,與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求,能力厘定（能力模型）,1.人力資源團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴2.由外部咨詢顧問操作，但是沒有高級(jí)主管積極參與3.高級(jí)主管之間進(jìn)行頭腦風(fēng)暴4.由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持，高級(jí)主管參與，配以驗(yàn)證有效地能力模型字典,能力厘定（能力模型）,建構(gòu)能力模型流程圖,建構(gòu)能力模型一般只需要1個(gè)月在建構(gòu)能力模型時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：未來導(dǎo)向高管接受度聚焦注重落實(shí)落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵因素：具體的衡量指標(biāo)和HR體系緊密相聯(lián)系高級(jí)主管的承諾,能力審核,明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對(duì)現(xiàn)狀和未來的差距設(shè)法彌補(bǔ),示例：,能力提升（5B）-外購(gòu)（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）,外購(gòu)人才的時(shí)機(jī)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實(shí)施新的戰(zhàn)略、進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的海外市場(chǎng)或新客戶群，現(xiàn)有人才不能滿足戰(zhàn)略需要高速增長(zhǎng)外購(gòu)人才的原則：找“對(duì)”人才，提高人才命中率高命中率就是招來的人既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能在公司工作一段合理的時(shí)間,能力提升（5B）-外購(gòu)（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）,提高人才命中率的秘訣（4S）,能力提升（5B）-內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機(jī)制）,支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須建立有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔,能力提升（5B）-內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機(jī)制）,高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與,克羅頓維爾培訓(xùn)項(xiàng)目,課堂之外的“課堂”,識(shí)別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu),通用電氣人才發(fā)展架構(gòu)模塊,注：該框架對(duì)于分析、檢視和提高公司的人才培養(yǎng)效果是非常實(shí)用有效的,以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與,識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程,針對(duì)性的培訓(xùn)系統(tǒng),實(shí)踐鍛煉,能力提升（5B）-內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機(jī)制）,能力提升留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）,應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亂挖墻角，降低企業(yè)損失：控制事態(tài)惡化，降低負(fù)面影響，進(jìn)行溝通和全體員工溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略與決定跳槽的員工做好離職溝通無形資產(chǎn)的保護(hù),能力提升留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）,防范,淘汰,留才,員工能力的打造員工思維模式（第7章）,員工思維模式？,員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，有朝公司希望他們努力的方向去努力的意愿,切記：?jiǎn)T工思維模式不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者是印在員工手冊(cè)上的標(biāo)語和口號(hào)！,案例：海爾集團(tuán),員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的常見情景,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如：IBM,體制改變，如：中國(guó)移動(dòng)、中海油、中國(guó)工商銀行、招商局集團(tuán),兼并收購(gòu)，如：IBM，TCL，明基,企業(yè)老化，如：宏碁,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的步驟和工具,確定理想員工的思維模式,審核現(xiàn)存的員工思維模式,制定思維模式的變革戰(zhàn)略,要實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，打造所期望的組織能力，需要具備什么樣的共同思維模式方法：通過討論，明確定出一些核心價(jià)值觀，做為員工每天決策的準(zhǔn)則和做事的一依據(jù)要提出對(duì)企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的價(jià)值觀，并要與員工溝通在確定價(jià)值觀時(shí)，要明確價(jià)值觀的含義，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性認(rèn)同,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的步驟和工具,確定理想員工的思維模式,審核現(xiàn)存的員工思維模式,制定思維模式的變革戰(zhàn)略,員工問卷調(diào)查高級(jí)主管一對(duì)一訪談對(duì)中下層員工和主管進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談與客戶進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談,員工能力的打造員工思維模式,重塑員工思維模式的步驟和工具,確定理想員工的思維模式,審核現(xiàn)存的員工思維模式,制定思維模式的變革戰(zhàn)略,思維模式轉(zhuǎn)型的三大類工具：由上而下：依靠高管通過個(gè)人言行、決策、制度等多方面方法領(lǐng)導(dǎo)層以身作則建立危機(jī)意識(shí)績(jī)效管理降職或開除制度、流程和溝通提供培訓(xùn)由外而內(nèi)：依靠外部客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傾聽客戶的聲音與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比,由下而上：依靠基層員工的參與和推動(dòng)提案獎(jiǎng)勵(lì)群策群力,員工能力的打造員工治理方式（第8-9章）,如何選擇合適的組織架構(gòu)改善組織邊界,員工治理方式-選擇合適的組織架構(gòu),一個(gè)思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé),員工治理方式-選擇合適的組織架構(gòu),組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的3個(gè)影響因素：規(guī)模復(fù)雜度不確定性,企業(yè)發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略希望強(qiáng)化的組織能力,案例：飛利浦、松下,“沒有所謂的最好的組織設(shè)計(jì)”,員工治理方式選擇合適的組織架構(gòu),應(yīng)從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司制勝的組織能力，選擇最有助于建立這些組織能力的組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的4個(gè)步驟：,員工治理方式改善組織邊界,何謂組織邊界？任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙組織邊界的分類：垂直邊界-不同層級(jí)和等級(jí)間的邊界水平邊界-橫向部門之間的邊界外部邊界-公司與外部利益相關(guān)者之間的邊界了解公司邊界是否合理，可以從兩個(gè)方面來看：邊界是否太多邊界是否太厚,“無邊界組織”,員工治理方式改善組織邊界,無邊界組織：不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實(shí)施戰(zhàn)略出發(fā)，減少不必要的組織邊界，確保整個(gè)組織贏，而不是某一個(gè)部門、層級(jí)贏設(shè)立無邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙，更有效的整合工作、人員、想法和信息流動(dòng),員工治理方式改善組織邊界,改善垂直邊界成功的關(guān)鍵：高管的管理哲學(xué)：將員工當(dāng)做公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉四大資源的共享：權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵(lì)垂直邊界的診斷和改善：整體來說，員工在公司中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中目前發(fā)揮什么作用？原因?yàn)楹?？如何改善?員工治理方式改善組織邊界,改善水平邊界通過跨部門和跨事業(yè)部單位的協(xié)調(diào)工作，更有效地協(xié)作或共享關(guān)鍵資源，進(jìn)一步提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力通常水平邊界的改善是針對(duì)某一流程或者關(guān)鍵資源和商機(jī)，而不是全面性的應(yīng)用診斷和改善水平邊界：針對(duì)公司重要跨部門流程的協(xié)作或關(guān)鍵資源/商機(jī)的共享，公司相關(guān)部門或單位的水平協(xié)作程度如何？原因?yàn)楹?？如何改?思考與討論,如何將打造組織能力運(yùn)用到打造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)能力？,思考與討