提升公司銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力-銷售激勵(lì)與銷售培訓(xùn)并舉-流程再造

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你我共享如何提升公司銷售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力業(yè)務(wù)問題是很多企業(yè)都都頭疼的，尤其是在業(yè)務(wù)員的管理上，具體表現(xiàn)為許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷做事，總是不專心工作，按現(xiàn)有的公司管理制度還對(duì)其無法進(jìn)行懲罰，同時(shí)他們又為公司發(fā)展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的網(wǎng)絡(luò)資源，還是公司離不了的重要人物。最為嚴(yán)重的是，這些人員的作風(fēng)也對(duì)公司整體氛圍造成影響。如何對(duì)待老業(yè)務(wù)員？如何激活這些老業(yè)務(wù)員的斗志，成了所有期待再創(chuàng)輝煌的企業(yè)的共同課題。具有活力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員是確保整個(gè)營(yíng)銷組織健康的“細(xì)胞”，老業(yè)務(wù)員的低效混沌狀態(tài)會(huì)導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)老化，所以，只有激活了老業(yè)務(wù)的潛能，才能使得營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中健康的生存，建立起規(guī)范的營(yíng)銷管理模式，那么團(tuán)隊(duì)問題就迎刃而解了?！肮芾砥凇钡漠a(chǎn)生：企業(yè)的焦急與無奈正像一些培訓(xùn)課上說的老員工的“習(xí)慣性懶惰”，或者說套用電影手機(jī)中的時(shí)髦詞匯就叫做“管理疲勞”。其根本就是業(yè)務(wù)員在最初做業(yè)務(wù)的時(shí)候尚且能夠保持高昂的士氣和進(jìn)取的精神，而一旦做到輕車熟路的時(shí)候，便大都會(huì)僅憑經(jīng)營(yíng)和資歷做事，而很難再用心去做事。于是便出現(xiàn)了“習(xí)慣性懶惰”。每天吊兒郎當(dāng)，卻總認(rèn)為自己什么都行?？此啤耙簧砥v”，其實(shí)比在創(chuàng)業(yè)期時(shí)玩得更瀟灑。因?yàn)槠髽I(yè)是你老板的，現(xiàn)在“江山已經(jīng)打出來了”，你繼續(xù)急你的，而他們卻很輕松。所以從某種程度上說，一個(gè)公司的發(fā)展瓶頸，其實(shí)就是老板的管理瓶頸，更是大部分員工的“管理疲勞周期綜合癥”。下面我就根據(jù)很多企業(yè)反饋的信息，重點(diǎn)逐一解讀一下企業(yè)的幾點(diǎn)困惑。管理制度需要與時(shí)俱進(jìn)：常言道：“解鈴還需系鈴人”。要想有效化解老業(yè)務(wù)員的“管理疲勞”，還得從管理者自身說起。u 企業(yè)必須有一套相對(duì)嚴(yán)密的管理規(guī)章制度，既要緊跟形勢(shì)與時(shí)俱進(jìn)，更須不折不扣的嚴(yán)格執(zhí)行。很多民營(yíng)企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大，但還是沒有脫離人治企業(yè)的藩籬。一旦遇到很多制度上沒有的問題，處罰獎(jiǎng)勵(lì)沒有依據(jù)往往擱置了事；而制度上明確規(guī)定的內(nèi)容，也往往因人而異，活動(dòng)能量大的蜻蜓點(diǎn)水，能量小的決不姑息。長(zhǎng)時(shí)以往，制度成了一紙空文。就象沒有法律制約的社會(huì)一樣，必然混亂，帶來的連鎖反映就是漠視制度的約束，那對(duì)老員工，老功勛自然就沒有約束力了。常常會(huì)出現(xiàn)一種狀態(tài)“按現(xiàn)有的公司管理制度還對(duì)其無法進(jìn)行懲罰?！蹦敲次蚁雴栆痪洌骸盀槭裁窗船F(xiàn)行管理制度無法懲罰呢？”由此可見，公司的管理制度需要與時(shí)俱進(jìn)啊。倒推回去，我相信該公司的管理制度在剛制定的時(shí)候肯定是有效的，因?yàn)闆]有哪家公司去制定一些沒用的制度。那么，企業(yè)一天天地在發(fā)展壯大，員工也一天天地在成長(zhǎng)，到頭來卻成了制度約束不住人了，這不能不說是制度的落后。因此，公司的管理制度需要更新和修訂，對(duì)原來未曾預(yù)見到的管理漏洞現(xiàn)在要補(bǔ)上。隨著公司交易量的增長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)也要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要繃著神經(jīng)去完成更高的要求。如果看到市場(chǎng)已經(jīng)“不慍不火”了而大家還都仍可以“不專心工作”，如果眼看著大家“出工不出力”而公司卻無能為力，則說明制度的壓力還是不夠的。u 薪酬體系不能墨守陳規(guī)，要緊跟市場(chǎng)的發(fā)展，以能激勵(lì)營(yíng)銷人員的積極性為根本。企業(yè)不能在薪酬管理上有太多的婦人之仁，在營(yíng)銷或者市場(chǎng)管理上，要以提高銷量為唯一己任。不能因?yàn)槟衬硺I(yè)務(wù)員開了某個(gè)市場(chǎng)，就不能隨意調(diào)走，怕影響市場(chǎng)發(fā)展，怕影響業(yè)務(wù)員積極性，擔(dān)心之余，就很自然的養(yǎng)著不思進(jìn)取的老業(yè)務(wù)，固守著難以增長(zhǎng)但隨時(shí)可能下滑的老市場(chǎng)。企業(yè)在營(yíng)銷上最應(yīng)該做的是如何能讓市場(chǎng)發(fā)揮最大的潛力，尋求可能的最大增量，總擔(dān)心下滑的企業(yè)是鼠目寸光的短視行為。企業(yè)不管如何發(fā)展都不能讓休閑的業(yè)務(wù)員白領(lǐng)工資，讓拼命干活的業(yè)務(wù)員過苦日子。有營(yíng)銷人特有的激情是留在營(yíng)銷部最起碼的基礎(chǔ)或稱標(biāo)準(zhǔn)。u 在對(duì)這些老業(yè)務(wù)員放權(quán)的同時(shí)做好有效的監(jiān)控。企業(yè)做到一定規(guī)模，便容易出現(xiàn)“骨質(zhì)疏松癥”，由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很難再事無巨細(xì)地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流動(dòng)性”為主要工作特征的業(yè)務(wù)人員表現(xiàn)更為突出，“各路諸侯”割據(jù)一方，自恃手中擁有客戶網(wǎng)絡(luò)資源，已經(jīng)成了“公司離不了的人物”，并且時(shí)不時(shí)地還總想搞點(diǎn)“政變”（如向公司提出更高的要求或拉一干人馬自己?jiǎn)翁舻鹊龋?。針?duì)這些情況，作為老板你必須要想在他們前面，在充分放權(quán)的同時(shí)，還要做好有力的監(jiān)控。公司可以有“老革命”，但決不能出現(xiàn)“老資格”。一旦發(fā)現(xiàn)有“不祥之兆”，便馬上趁早“解決于搖籃之中”。而決不能等到大家都已經(jīng)長(zhǎng)成“氣候”了才開始動(dòng)手，因?yàn)檫@時(shí)候你的損失會(huì)大很多很多。一個(gè)永恒的道理就是：“未雨綢繆”永遠(yuǎn)要比“亡羊補(bǔ)牢”好得多。員工的能量需要有效釋放：上面兩點(diǎn)是站在老板的角度上著重強(qiáng)調(diào)了制度的約束和管理的加強(qiáng)，接下來該站在員工的角度上去強(qiáng)調(diào)，其實(shí)最主要的就是如何通過合理的疏導(dǎo)讓大家的能量進(jìn)行有效釋放的問題。u 建立完整的客戶檔案系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)督和管理，掌握市場(chǎng)最翔實(shí)最完整的資料，即有利于管理細(xì)化市場(chǎng)又能適應(yīng)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)的人員流動(dòng)。很多企業(yè)為了節(jié)省編制，連遠(yuǎn)程市場(chǎng)監(jiān)控人員都不設(shè)，高度扁平化的結(jié)果是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不掌握市場(chǎng)的實(shí)際情況，對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)費(fèi)用去向等等更是難得糊涂。只有加強(qiáng)對(duì)遠(yuǎn)程分支機(jī)構(gòu)和人員的監(jiān)督和管理，才能起到“遠(yuǎn)在千里之外，法眼無處不在”的效果，營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)就難以存在無法下手的“割據(jù)一方之諸侯了”。u 理清營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的人際關(guān)系這一點(diǎn)在民企內(nèi)表現(xiàn)最為明顯，也最消耗企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)力。從營(yíng)銷人員結(jié)構(gòu)來看，“液化”和“固化”同樣嚴(yán)重。一部分銷售組織的內(nèi)部員工流動(dòng)如同走馬看花，頻繁的流動(dòng)已構(gòu)成業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng)的障礙；另一部分銷售組織正好走到了它的反面，人員結(jié)構(gòu)處于長(zhǎng)期的超穩(wěn)定狀態(tài)，員工心態(tài)老化固若磐石，無限度的消耗了企業(yè)耕耘市場(chǎng)的努力。同時(shí)個(gè)人利益以及由此衍生的“內(nèi)部派系”相當(dāng)程度地腐蝕著團(tuán)隊(duì)凝聚力。復(fù)雜的利益糾葛與“內(nèi)部人控制”互為因果，原本含義明確的人事管理目標(biāo)因?yàn)橘x予了區(qū)域特定的背景色彩而變得模糊，量化的考核指標(biāo)成了多方諸侯爭(zhēng)奪權(quán)力資源的“政治工具”。排除制度管理的因素，工作缺乏連續(xù)性實(shí)際上也是人事糾葛復(fù)雜的一個(gè)結(jié)果。其表現(xiàn)主要有兩種：一是跳巢引發(fā)人事震蕩。一個(gè)區(qū)域主管的離去可能會(huì)導(dǎo)致一批業(yè)務(wù)骨干的流失，從而在事實(shí)上造成工作停滯；二是換人換風(fēng)格，造成前后不一。企業(yè)缺乏在市場(chǎng)上統(tǒng)一的營(yíng)銷模式，使得區(qū)域主管更替往往是新人新打法，徹底推翻原有的東西，導(dǎo)致市場(chǎng)運(yùn)行成本增加，前期所有的努力都付之東流了。因此要求企業(yè)必須在人事制度上有所作為，才能使對(duì)企業(yè)文化熟捻能祥的老業(yè)務(wù)真正的激活起來，增強(qiáng)企業(yè)的信心。首先是回避制度。規(guī)定各級(jí)人員在吸納和提拔員工時(shí)，回避自己的親屬、同學(xué)和曾經(jīng)的上下級(jí)關(guān)系，在當(dāng)前中國(guó)的環(huán)境背景下具有重大的意義。它可以使銷售組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，有利于建立公正透明的辦公環(huán)境。其二，換崗流動(dòng)制度。對(duì)不同層面的銷售和管理人員實(shí)現(xiàn)任期制。任期屆滿換崗流動(dòng)，可以有效防止相關(guān)人員為追求短期目標(biāo)而有損公司的長(zhǎng)期利益，防止產(chǎn)生相應(yīng)的裙帶關(guān)系和“內(nèi)部派系”形象，也能有效制約腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。更為重要的是，可以充分地發(fā)揮人才資源中的“判斷力資源”優(yōu)勢(shì)，通過不同的思維角度和工作作風(fēng)激發(fā)市場(chǎng)活力。通俗地說，每一塊市場(chǎng)都可以在換崗流動(dòng)中得到新的檢驗(yàn)，以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空間，也使得老業(yè)務(wù)員找到事業(yè)上的新的支撐點(diǎn)，檢驗(yàn)其能力，避免其在一個(gè)當(dāng)年?duì)I造的安樂屋里年紀(jì)輕輕的“頤養(yǎng)天年”。u 規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，納入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模塊中。對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展來說，無非是走兩個(gè)方向，一個(gè)是“業(yè)務(wù)高手”方向，如大區(qū)經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)等；另一個(gè)則是“管理人才”方向，如辦事處主任、分公司經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理等。當(dāng)然，對(duì)很多公司來講，可能沒有很多外地的分支機(jī)構(gòu)，而更多的是如何讓各個(gè)業(yè)務(wù)員通過分工合作將本地區(qū)的片區(qū)市場(chǎng)做好。但是，他的業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展仍然出不了上述的兩個(gè)方向。因此，我們就需要給大家找到一個(gè)有效的途徑，讓大家的能量進(jìn)行充分的釋放。具體做法大致如下：對(duì)于“業(yè)務(wù)型”的業(yè)務(wù)員，可以給他劃分一片更大的區(qū)域，可以讓他去開發(fā)一片新的市場(chǎng)，或者去開拓一個(gè)本公司相對(duì)薄弱的市場(chǎng)。以此來實(shí)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員“業(yè)務(wù)能力的拓展”。市場(chǎng)是新的，難度也更大了，再通過合理的“薪酬調(diào)控”，相信他會(huì)能主動(dòng)地迎接這份挑戰(zhàn)。既發(fā)揮了能力，又不再產(chǎn)生“習(xí)慣性懶惰”。對(duì)于“管理型”的業(yè)務(wù)員，可以讓他適當(dāng)?shù)亍皫ш?duì)伍”，比如分給他幾個(gè)“新兵”，讓他自己找到一種“做官”的感覺。由于這些“新兵”在剛開始的時(shí)候往往是有勇無謀的“菜鳥”，這樣他會(huì)不自覺地將自己“老到”的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)傳授過去，以此來提升自己“團(tuán)隊(duì)”的整體實(shí)力。對(duì)他自己而言，也剛好實(shí)現(xiàn)了管理能力的發(fā)揮，只要能把隊(duì)伍帶好，也不失為一個(gè)好的業(yè)務(wù)經(jīng)理。這就叫實(shí)現(xiàn)了“業(yè)務(wù)能力的傳承和管理能力的發(fā)揮”。u 營(yíng)造自主的生態(tài)環(huán)境。在自然界里，個(gè)性化和自由競(jìng)爭(zhēng)是世界保持多樣化、活力、創(chuàng)造力的源泉。對(duì)于有著既定目標(biāo)的區(qū)域銷售組織而言，良性的組織生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，對(duì)于激活銷售營(yíng)銷人員的活力尤為重要。這個(gè)自主的生態(tài)環(huán)境應(yīng)該是充分民主而團(tuán)結(jié)的，能夠激發(fā)員工才華，并且允許個(gè)性的適度張揚(yáng)。讓員工工作其間感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和愉悅。在這其中，權(quán)力細(xì)分與跟蹤管理的統(tǒng)一，充分授權(quán)與有效監(jiān)控的統(tǒng)一，以及員工思維、性格、行為方式多樣化與企業(yè)文化的統(tǒng)一，是形成健康生態(tài)環(huán)境的重要途徑。u 提高系統(tǒng)性執(zhí)行能力。執(zhí)行是區(qū)域（分公司）首要的職能。作為一個(gè)有機(jī)的整體，總部如同首腦，區(qū)域如同四肢，四肢能否靈活的、準(zhǔn)確的執(zhí)行首腦的指令，本身就是衡量四肢功能的標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)域的日常工作即是發(fā)現(xiàn)、分析和解決市場(chǎng)一線的現(xiàn)實(shí)問題。就過程而言，一切都是執(zhí)行問題。系統(tǒng)性和制度化是提升執(zhí)行能力的關(guān)鍵。u 個(gè)人與組織的協(xié)調(diào)。在區(qū)域管理中對(duì)強(qiáng)勢(shì)人物的依賴是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。甚至在某種程度上，已經(jīng)形成了一個(gè)默契，即，區(qū)域的一切服從于“封疆大吏”一個(gè)人的權(quán)威。一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)的財(cái)富，但同時(shí)也是企業(yè)的債務(wù)。強(qiáng)勢(shì)人物對(duì)組織的破壞性在區(qū)域管理的實(shí)踐中一再被證明。如果要實(shí)現(xiàn)管理的升級(jí)，就必須從根本上協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的關(guān)系。u 建立學(xué)習(xí)性組織。在信息化條件下，銷售是一種管理能力，提高組織的銷售力，從本質(zhì)上講，就是提高組織的管理力。組織的良性學(xué)習(xí)和對(duì)知識(shí)的挖掘、管理與整合，以及創(chuàng)造性的運(yùn)用，將極大地促進(jìn)區(qū)域銷售組織向?qū)I(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展。這也就奠定了區(qū)域銷售組織不斷進(jìn)行管理升級(jí)的基礎(chǔ).員工需要有效的培訓(xùn)提升：“許多老業(yè)務(wù)員都在憑借自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷做事，總是不專心工作?！睘槭裁茨?？其實(shí)最主要的一點(diǎn)就是，沒有進(jìn)行有效的培訓(xùn)提升。我們完全可以想象，當(dāng)大家都在憑經(jīng)驗(yàn)做事的時(shí)候，由此可見公司對(duì)他們新知識(shí)的補(bǔ)充是多么地匱乏。因此，對(duì)業(yè)務(wù)員管理，也不光要注重他們的物質(zhì)追求（如做多少銷量，拿多少提成，給多少獎(jiǎng)勵(lì)等），更要注重他們的精神需要（如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等）。每個(gè)人的能力都是有限的，當(dāng)發(fā)揮到極致的時(shí)候，都需要充電啊。比如公司經(jīng)常組織優(yōu)秀業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)、實(shí)戰(zhàn)案例交流研討會(huì)、內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)、外聘培訓(xùn)會(huì)等等，都是很好的自我提升的方法。其實(shí)，問題可能還有很多，但我們相信方法會(huì)有更多！以下幾項(xiàng)一般性管理原則可以看作上述結(jié)論在區(qū)域銷售管理升級(jí)中的基本應(yīng)用：其一，銷售組織的管理必須超越于單一的業(yè)績(jī)指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)是管理的中長(zhǎng)期目標(biāo)，換言之，業(yè)績(jī)是管理的結(jié)果而不是管理的手段，銷售組織必須將業(yè)績(jī)指標(biāo)分拆在系統(tǒng)管理的目標(biāo)中；其二，充分重視交流對(duì)于區(qū)域銷售組織的特別意義。通過交流確定標(biāo)準(zhǔn)一致的價(jià)值觀，以文化認(rèn)同取代信任危機(jī)和人際沖突，是銷售組織管理的重心；其三，交流先于行動(dòng)。由于地區(qū)之間的差異性和地緣上的距離，我們對(duì)于區(qū)域銷售組織事實(shí)上的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于事實(shí)本身，因此，通過交流了解銷售組織內(nèi)部的真實(shí)狀況比草率地采取斷然行動(dòng)要更為理性。其四，讓區(qū)域主管或區(qū)域經(jīng)理自身承擔(dān)起文化建議的重?fù)?dān)。當(dāng)然，為此我們必須精心地構(gòu)建企業(yè)的文化體系，必須慎重地選擇與企業(yè)價(jià)值觀相認(rèn)同的區(qū)域經(jīng)理或區(qū)域主管。在這兩個(gè)前提下，重要的是，我們必須讓區(qū)域經(jīng)理清楚地明白，區(qū)域銷售組織本身的文化是企業(yè)文化重要的組成部分，區(qū)域經(jīng)理對(duì)建設(shè)區(qū)域內(nèi)與企業(yè)價(jià)值觀相一致的文化承擔(dān)著不可推卸的責(zé)任。其五，激勵(lì)多數(shù)。將銷售指標(biāo)作為唯一依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的少數(shù)人是銷售組織最經(jīng)常性的錯(cuò)誤之一。實(shí)際上，如果一個(gè)銷售組織依賴的僅僅是以“明星”自居的少數(shù)人，多數(shù)人的積極性就會(huì)受到挫傷。因此，對(duì)于少數(shù)人的良好業(yè)績(jī)，通過量化的工具進(jìn)行分析和解剖，進(jìn)而幫助我們找到提高其他人員業(yè)績(jī)的途徑，對(duì)于銷售組織本身而言，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)人有意義得多。其六，貫徹簡(jiǎn)單化原則。努力消除銷售組織工作關(guān)系之外的人際因素影響，是營(yíng)造良好的人事管理環(huán)境的基礎(chǔ)。以上就是上海勛思在提升公司銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力中的