當代管理者面臨的挑戰(zhàn)

當今的管理者面臨如下四個挑戰(zhàn)一、挑戰(zhàn)性的橫向領導領導其他部門與自己同等級別的人員，影響組織外部的利益相關者，就是水平或者橫向的領導行為。 隨著組織的日益靈活，領導者解決這一困難愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性。當一個部門的領導負責一個緊急項目時，他必須取得其他部門的合作，任何部門的消極配合都可能會導致項目的擱淺。橫向領導對組織效能越來越重要，特別是在規(guī)模巨大的組織中。組織中的領導必須有能力協調與外部的關系，而這些利益相關者，遠遠不在組織內部領導者的權力之內，但他們的合作行為卻非常重要。 案例：例如日本的精益生產， 家樂福的天天低價，無不與企業(yè)的外部合作休戚有關。組織規(guī)模越大，拓展的外部空間就越大，組織行為和外部環(huán)境的相互依賴程度就越深，也就越有必要展開有效的橫向領導。 要有效的實施橫向領導行為， 可以從以下三個方面來進行。首先，必須清楚需要理順哪些橫向關系。橫向關系最大的特點是不穩(wěn)定性和復雜性，大多數項目結構比較模糊，常常沒有行動的具體邊界， 項目進行階段不同， 要領導的對象也不同。從理論上說任何項目都需要任何人的合作。這是橫向領導面對內容摘要在激烈的市場競爭中，組織變革已成為常態(tài)。企業(yè)管理者必須面對四個挑戰(zhàn)，即要能夠有效的展開橫向領導，激勵多元化的下屬并獲得其信任，管理上級并與其建立良好的工作關系，以及在組織變革后重新構建已經破碎的組織文化。關鍵詞：橫向領導 駕馭下屬 管理上級 引領文化的真正挑戰(zhàn)。 有時，這種橫向領導還會延伸到組織的外部， 如領導必須面對銀行家、政府、客戶、供應商等。組織內外的關系構成了橫向工作關系網絡，領導者應能夠識別出其中的關鍵點。勝任的領導者對組織中人事關系極為敏感，對組織外部的資源也心知肚明，這是有效實施橫向領導的關鍵方面。其次，領導者要分析誰可能合作，誰會給予抵制。 領導對象來自不同的部門， 甚至是組織之外，他們的價值觀和工作方式迥然不同。如銷售部、生產部和營銷之間的矛盾司空見慣；銀行家、股東和供應商之間利益根本不同。領導者必須認真分析他們的利益所在，以及他們合作或抵制的潛在原因。 對合作和抵制的程度進行分級，使用合適的策略逐一攻克。 在變革的時代，能夠有力影響橫向關系中的人物，就是強有力的領導者。最后， 制定出致人而不致于人的策略。領導必須善于造勢，用有利的信息、知識、工作履歷和個人品質等各種權力要素，來增強影響力。比如，對那些不愿合作的外部人員，可以通過他所尊重的朋友或者客戶來影響他，也可以用會議中精心挑選的參加者來施予壓力，這都是以迂為直的方式。有很多身處領導崗位的人，其實最多算是一個執(zhí)行規(guī)則的管理者，他們不善于在變革的環(huán)境中去影響人。領導者必須善于使用權力和影響力來進行橫向領導。 然而， 領導力終有它的邊界。當領導力在橫向領導中受到挑戰(zhàn)時， 組織變革便會提上日程， 如實行獨立自主的事業(yè)部制。而對于外部橫向領導面臨的挑戰(zhàn)，則需要從公司的戰(zhàn)略上進行解決。二、難以駕馭的下屬領導力不僅是一系列個人的特點和能力，還是長期存在于組織中的全體人員的綜合能力。下屬員工與領導的合作構成了領導力的基礎。因此，給下屬指明行動方向，鼓舞他們的斗志，是領導力有效的根本保證。然而，在當今組織不斷變革和社會不斷發(fā)展的語境下，有效領導下屬的難度就增加了。如何激勵自己的下屬？很多理論家都認為用金錢購買下屬對組織的服務，會嚴重腐蝕下屬對工作的認同，因為員工很可能發(fā)自內心的喜歡工作，而領導的賄賂行為降低了其內在動機。這些理論家主張用晉升、 口頭表揚和成長機會等來促動下屬，顧名思義，就是滿足其高層次需要。然而，在每個年度的考核時，高層領導卻在經濟報酬有不同程度的獎勵。領導應用適度的物質激勵員工， 領導無需為此畏首畏尾。 然而問題在于用金錢激勵下屬，但如何讓下屬更多的為組織奉獻其勞動？具體來說，即在一定的工資水平上， 如何提高生產率，從而降低人力成本。泰勒清楚地講明了這一點，在科學管理下，員工的工資提高了30%， 而企業(yè)的生產率卻提高了 100%。 因此，在絕大多數情況下，靈活公平地使用物質手段來激勵員工，是正確的，關鍵是如何提高其工作效率。提高工資，降低勞動力成本，是并行不悖的。人即有理性的算計也有感性的追逐，然而，沒有了理性，感性便是不受控制的。因此，以金錢為主的激勵與約束方式無可厚非。 激勵的方式和過程一定要是適當， 如業(yè)績考核是否合理，獎勵是否嚴格以績效為基礎。公平地對待員工，獲得員工的信任和忠誠， 越來越難。 無論是精簡規(guī)模、 企業(yè)再造還是業(yè)務外包，越來越多的事實表明，員工面向失業(yè)和待遇縮水的危險大大增加了，甚至是中層管理者的地位也岌岌可危。這極大的傷害了員工對組織的信任和忠誠。以前，員工為自己領導的動人演說和鼓舞所激勵， 他們對待工作兢兢業(yè)業(yè)，對領導分配給自己的任務全力以赴并出色完成，但當組織變革時，他們面對的是鮮明而傷心的對比自己下崗沒有了收入，領導升遷并大獲利市。殘酷現實教育了員工。管理學家艾倫肯尼迪指出： “企業(yè)變革的第一受害者便是信任冷嘲熱諷和敵意變成了許多公司的核心意識形態(tài)，管理層失去了基本的信任”。 下屬對領導信任的減少和猜疑甚至敵意的增加，嚴重削弱了領導者的領導力。重新獲取員工對組織的忠誠和對領導的信任，是當代企業(yè)領導必須面對的難題。變革是必須的，讓一部分人下崗是無奈之舉。但，公平和公正的變革是產生信任和忠誠的關鍵，無論是對下崗者還是變革的幸存者。通過透明的程序推動變革、管理變革，讓領導和下屬一起分擔變革的負面效應，是盡量保護信任和忠誠的必要舉措。三、有效管理自己的上司 組織運轉必以領導核心為樞紐，沒有團結一致，相互理解支持的領導隊伍，組織必定分崩離析。在一定的責權利范圍之內，上級領導必須有條件有策略的授權，而下級領導也必須以可信任的和積極的方式，來影響自己的上級。有效的領導需要得到上司的支持和理解。然而，很多領導人忽略了自己的上司，他們只把自己的上級視作控制者和績效評定者。領導力永遠意味著下級的服從和上級的支持與理解，尤其在變革時代。當領導者深獲上級的重視和信任的時候，他便會同時擁有下級和與其平級的領導者的尊重和信任，這是領導力的來源。有效的影響自己的上級，以建立良好的上下級關系，是成功進行領導的必備條件。使用以下策略，對這一點大有裨益。（1）首先，了解上司的工作目標。很多領導可以輕松的領導下屬、有效地管理產品、市場、技術等，然而，他們對自己上司的了解卻很膚淺，甚至不知道上級的工作目標，簡單地抱著把工作做好的態(tài)度，卻不知道為什么要把工作做好。一般而言，上級的目光要比下級的目光放得遠，看得寬，因此，下級不能對上級的工作目標視而不見，更不能論主觀臆斷。下級必須從各方面搜集信息，包括與上級進行交談，來深刻把握上級的工作目標，以此指導自己的工作。（2）其次，要了解上級的工作風格。每個人的工作風格各異， 如決策的風險把握、 關心人與關心生產的傾向等，下級有責任了解這些方面以便更好的配合上級的工作，特別是更換上級以后。閱讀型上司喜歡看下級的書面報告，聽眾型上司喜歡和下屬面對面交流；有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，下屬就有必要及時向他們匯報工作；有些上司喜歡授權，則下屬要放手去干，只在遇到棘手問題時再去聯絡他們。不了解領導的工作風格，就是不稱職的下屬。（3） 第三，主動和上級交流，和上級建立良好的工作關系。良好的工作關系是促進雙方相互理解、相互支持的來源。在很多著名的公司中， 組織會特意安排很多活動， 如 IBM 公司中不定期的聯歡會。 有準備的接近自己的上級， 讓他了解你的工作風格、工作業(yè)績以及你的期望，是獲得上級支持的有效方法。組織是一個人類集合于一起的社會場所，而非精密機械的陳列室。很多人認為， “業(yè)績說明一切”，和自己上級的交流無足輕重。要做到業(yè)績不證自明，上下級必須在一些關鍵方面達成一致，如下級的具體任務，這些任務的重要性排序，以及工作績效的明確標準等，然而，在復雜的組織中，以上諸點很難同時滿足。因此，持續(xù)不斷和上級交流，讓上級更好的了解自己，包括已有的成績、職業(yè)規(guī)劃等， 非常有助于上級對自己的幫助。四、有效領導組織文化 組織文化由員工的共享信仰、價值觀和創(chuàng)業(yè)神話等無形要素構成。組織文化潛移默化地激勵員工，把他們的心融合在了為組織而奉獻的力量之中， 而企業(yè)變革， 如規(guī)模精簡，會破壞組織文化。員工為人力資源的人性化氛圍蕩然無存，員工為待削減的人力成本的冷漠氣氛取而代之。共享的組織文化破裂了， 員工必須在分裂之中，重新走向融合。然而，這不是輕而易舉的事情。組織文化擴散有著重要作用的老員工不幸成為了變革的犧牲品。當組織再到外部人才市場招兵買馬時，引進來的新手與組織文化格格不入， 這種磨合需要很長一段時間。 變革的幸存者帶著前途不定的恐懼，對組織中固有的價值觀念不屑一顧了。一言以蔽之，文化也成了變革的犧牲品。兼并與收購同樣也會對組織文化產生巨大的沖擊。 當兩個性格完全不同的組織，在財務和其他資源上被強行捆綁在一起時，其文化差異就是組織沖突的來源。勝王敗寇的心理，把兩方人員無形地分成了對立的雙方。被收購的一方無論是員工還是管理者，都面臨失業(yè)危險。并購前的許諾與實際行為大相徑庭，被購方的人力資源和文化傳統受到致命打擊。在很多并購案例中，被收購的都是新型業(yè)務或者是新型技術，這樣的資產只有通過保留其組織文化才能得到很好的保護。結果，勝者可能最多獲得了很多有形資產，還可能面臨著兩方管理層無休止的爭吵和爭權奪利。組織文化產生的沖突，導致并購失敗，這并非鮮有所聞。即使在同一個組織內部，部門之間的亞文化也常常是領導沖突的來源。市場部是硬漢型文化，他們工作風險性高，并總是能夠迅速得到行動的反饋；銷售部和生產部是努力工作 盡情享樂型的文化， 他們的工作風險性低，活動強度大，并要及時的反饋；研發(fā)部享受著賭注型的文化，其工作成果風險性高，反饋極慢；財務部是一種過程型文化，他們注重控制，會設計各種控制技巧等，不一而足。這些處于亞文化中的人，如同性格各異的個體，在合作行動中總是沖突連連。在變革時代，組織文化也要隨著每次收購與兼并持續(xù)的變革嗎？顯然不能。那么，組織文化要長期保持不變嗎？也要視情況而定。但有一點不言而喻，組織文化是核心競爭力的來源之一，是寶貴的無形資產。沒有一個核心的共享價值觀，沒有