《薪酬設(shè)計與管理》PPT課件

人力資源管理,薪酬設(shè)計與管理,之,有7個人組成的小團(tuán)體，其中每個人都是平凡而且平等，都有點自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題要分食一鍋粥，但是沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法。方法1：指定一人負(fù)責(zé)方法2：輪流分方法3：信得過的人方法4：成立機構(gòu)方法5：輪流但最后得粥,結(jié)論：合理科學(xué)的薪酬取決于科學(xué)合理的制度。,粥應(yīng)該如何分？,第一節(jié)薪酬制度設(shè)計第二節(jié)福利第三節(jié)人工成本,內(nèi)容概要,第一節(jié)薪酬制度設(shè)計,薪酬（Compensation）：是員工作為雇傭關(guān)系中的一方，通過勞動而獲得的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。,薪酬,報酬,津貼,工資,獎金,薪酬,內(nèi)在薪酬,外在薪酬,偏愛的辦公室裝潢,直接薪酬,間接薪酬,非貨幣薪酬,動聽的頭銜,寬裕的午餐時間,特定的停車位置,業(yè)務(wù)用名片,喜歡的工作,活動的多元化,較有興趣的工作,個人成長機會,較大責(zé)任,較大的工作自由度,參與決策,貨幣薪酬,直接薪酬（工資）,間接薪酬（福利和服務(wù)）,基本薪酬,基礎(chǔ)工資,工齡工資,職務(wù)工資,獎勵薪酬,效益獎,績效薪酬,生產(chǎn)獎,超額獎,節(jié)約獎,傷病補助,養(yǎng)老保險,社會保險,帶薪假期,生活設(shè)施,咨詢服務(wù),醫(yī)療保險,文化旅游,教育訓(xùn)練,住房補貼,交通補貼,通訊補貼,可變薪酬,個人績效工資,團(tuán)隊績效工資,經(jīng)濟(jì)性福利,股票期權(quán),員工服務(wù),工間休息,年假,病假,工傷保險,薪酬調(diào)查,實施調(diào)整,工資結(jié)構(gòu),P218,P218,策略原則,（工作分析）崗位評價,工資等級,P243,一、薪酬制度的設(shè)計程序,理解,步驟,工資制度,工資結(jié)構(gòu),P308,P322,P327,水平,結(jié)構(gòu),方式,P340,P337,方案設(shè)計,薪酬制度設(shè)計原則,P325,企業(yè)外部因素：1、國家的法律法規(guī)2、生活費用與物價水平3、勞動力市場的供求情況4、地區(qū)和行業(yè)間的工資水平5、工會的力量,二、薪酬設(shè)計的影響因素與薪酬調(diào)查,勞動合同法最低工作標(biāo)準(zhǔn)（680-560-520）,各地工資“購買力”比較,2008年一季度重慶市職工平均工資增長18.6%,重慶勞動力供求狀況,影響因素,香港大學(xué)職工會、香港中文大學(xué)員工總會、香港公開大學(xué)職員協(xié)會、香港城市大學(xué)教職員協(xié)會、香港浸會大學(xué)教職員工會、香港教育學(xué)院教學(xué)人員協(xié)會聯(lián)合，要求薪酬水平與公務(wù)員看齊,香港教育,企業(yè)內(nèi)部因素：1、組織層面（1）發(fā)展階段（2）企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略（3）企業(yè)實際的支付能力（4）企業(yè)的薪酬策略（分配方式、分配結(jié)構(gòu)）,初期高穩(wěn)定模式高基薪發(fā)展高彈性模式高獎金成熟折中模式彈性、高基薪衰退高穩(wěn)定模式高基薪,2、崗位（工作）層面（1）工作本身的差別（2）工作的時間性（3）工作環(huán)境（危險性、舒適性）（4）職務(wù)的高低,薪酬調(diào)查,目的水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)整內(nèi)容外部因素、內(nèi)部因素范圍影響因素（地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)、崗位、時間）方式信息系統(tǒng)、中介公司、問卷調(diào)查、熟人檔案制度資料、問卷調(diào)查、訪談數(shù)據(jù)處理,員工滿意度調(diào)查,企業(yè)文化：匹配度、支持度、感染力,薪酬：水平、結(jié)構(gòu)、公平性、激勵性,人際關(guān)系：融洽性、方法,績效考評：完善度、公平性、合理性,其他管理制度,員工參與：參與程度、參與范圍、參與效果,員工培訓(xùn)：內(nèi)容、時間、方式、機會、效果,員工晉升：渠道、頻率、公平性,感知認(rèn)同,三、薪酬與策略,對外具有競爭力對內(nèi)具有公正性對員工具有激勵性對成本具有控制性,基本原則：,通用的薪酬準(zhǔn)則：不把報酬和職位綁在一起；讓員工們更清楚地理解薪酬制度；大張旗鼓地宣傳；不能想給什么就給什么；不要凡事都予以獎賞。,策略：,薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整依據(jù)薪酬制度是以職定酬，還是以人（能/績）定酬？崗位、績效、技能、組合工資制薪酬制度重在外部公平，還是內(nèi)部公平？外在競爭力、內(nèi)在凝聚力薪酬制度由誰設(shè)計，員工參與程度如何？制度、談判,四、職務(wù)評價（崗位價值評估）,薪酬制度設(shè)計的關(guān)鍵步驟即是職務(wù)評價。通過客觀、準(zhǔn)確的分析，確定組織中各崗位對組織的相對價值，作為其薪酬的基點。職務(wù)評價的結(jié)果通常表現(xiàn)為各崗位對應(yīng)的具體金額。但該金額并不一定是職務(wù)占有者的最后工資額，而是該崗位對企業(yè)相對價值的順序、等級的象征或代表。,（一）職務(wù)評價的策略思考,1.對象是崗位而非員工；2、對工作目標(biāo)、要求與預(yù)期成果要有總體把握；3、確定工作比較標(biāo)準(zhǔn)；4、決定由誰來進(jìn)行工作評估；員工是否參與評估工作？結(jié)果是否應(yīng)該公開？,（二）職務(wù)評價的方法,解決：如何比較、判斷出各職務(wù)對組織的相對價值大??？1、等級評定法（定級法）2、套級法3、因素比較法4、點數(shù)法（評分法）不同方法，成本大小、操作難易程度、客觀程度等有所不同，需視組織具體情況選用。,等級評定法（定級法）,1、簡單定級法以工作分析所得的職務(wù)描述為基礎(chǔ)，主觀判斷各職務(wù)的重要程度并排序，從而給出對應(yīng)的薪酬。2、配對比較定級法將各個職務(wù)兩兩逐一比較，按各職務(wù)對組織的相對價值或重要性排序以確定職務(wù)高低。,：簡單、易行、快捷：主觀、籠統(tǒng),將組織內(nèi)的職務(wù)劃分為若干類型管理人員、一般行政人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員為每類職務(wù)制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)等級多少依職務(wù)重要性、復(fù)雜性而定為每一等級配上相應(yīng)的職務(wù)描述將各待定級的職務(wù)與之比照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。,套級法,？對每類中各等級的具體差距大小不能明確？較難對不同類職務(wù)的重要性進(jìn)行比較,確定付酬因素付酬因素：與職務(wù)有關(guān)，可作為職務(wù)價值比較的因素技能、智力、體力、責(zé)任、工作環(huán)境確定標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)具有代表性和標(biāo)桿作用為標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)確定各付酬因素的相對程度按付酬因素分配薪酬，形成薪酬結(jié)構(gòu)表將其他待定職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)進(jìn)行各付酬因素的逐一比較,因素比較法,：相對客觀、合理：復(fù)雜、費時費力,確定付酬因素，細(xì)分為二級因素，并給出等級描述給每一因素附權(quán)重，代表其相對價值給每一因素的每一等級附上相應(yīng)點數(shù)崗位價值評價要素與定義確定點數(shù)與薪酬的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn),點數(shù)法,（一）整體結(jié)構(gòu)員工的薪酬組成項目及所占比例。,五、結(jié)構(gòu)設(shè)計,崗位工資制績效工資制技能工資制組合工資制,內(nèi)部結(jié)構(gòu)是各部分薪酬內(nèi)部不同等級之間的差距。,（二）內(nèi)部結(jié)構(gòu),六、薪酬等級,連續(xù)等級寬幅薪酬,薪酬分配“兩個系列”,所謂“兩個系列”，又叫雙軌制，是指管理系列和業(yè)務(wù)技術(shù)系列。管理系列是指公司管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務(wù)技術(shù)系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。優(yōu)點：對人才而言是一個成長的階梯，擴(kuò)大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長。從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。通過兩個系列之間的互相調(diào)整，可以加強對所有管理人員和技術(shù)人員的激勵、促進(jìn)作用，為公司培養(yǎng)符合市場經(jīng)濟(jì)需要的“復(fù)合型”人才。,七、薪酬的調(diào)整,（一）工齡調(diào)整（二）生活指數(shù)調(diào)整（三）效益調(diào)整（四）獎勵性調(diào)整,企業(yè)層面的可變薪酬,1、利潤分享制度,當(dāng)企業(yè)的利潤超過某個預(yù)定水平時，將部分利潤與全體員工分享。,2、股權(quán)激勵制度限制性股票虛擬股票股票期權(quán)員工持股計劃,聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃,1994年，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志說服了中科院的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一個現(xiàn)在看起來極為巧妙的制度安排，他們的巧妙之處就在于運用了“分紅權(quán)”的概念。聯(lián)想1999年的這次員工持股計劃是對1994年聯(lián)想分紅權(quán)的實現(xiàn)和完善。這次的“分紅權(quán)計劃”是分掉聯(lián)想集團(tuán)35的股份。按照已經(jīng)定案的計劃，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工（一共15人）將獲得其中的35，這些人主要是1984年、1985年創(chuàng)業(yè)時的骨干；第二部分是核心員工，約160人，分得20%，主要是1988年以前的老員工；第三部分是骨干員工，就是一直到現(xiàn)在的聯(lián)想員工，占45。年輕人在這次分配股份中只得到了很少的部分，聯(lián)想最高決策層6人中，有3人屬于第一種人，有1人屬于第二種人，而楊元慶和郭為這兩位少帥屬于第三種人。,楊元慶坦言說，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將來的機會，現(xiàn)在和將來聯(lián)想財富的創(chuàng)造，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份。在認(rèn)股權(quán)方案中，自1998年9月始以后的10年中，聯(lián)想6位董事可以以每股1.112港元的價格購買聯(lián)想集團(tuán)的流通股，也就是說，公司回購流通股再賣給他們，而員工們則會在聯(lián)想的擴(kuò)股計劃中享受20%的折扣。聯(lián)想的員工持股計劃既解決了困擾已久的產(chǎn)權(quán)問題，又把企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)的利益更加緊密地結(jié)合了起來，在逐漸建立和完善其激勵機制和約束機制。聯(lián)想的員工持股計劃不僅在中關(guān)村，而且在更多的企業(yè)中引起了不小的反應(yīng)。企業(yè)界認(rèn)識到，員工持股制度作為完善公司治理結(jié)構(gòu)、增強員工勞動積極性和企業(yè)凝聚力的一種有效手段，逐漸走進(jìn)了中國企業(yè)的改革中。,華中航運集團(tuán)有限公司的崗位職務(wù)浮動工資制,一、歸并簡化工作對原有的140余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進(jìn)行了歸并簡化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強度、勞動環(huán)境優(yōu)劣、責(zé)任風(fēng)險大小等因素，將各個行業(yè)的工種崗位歸并簡化為不超過8個崗次；同時按照簡便操作、強化激勵、同工同酬的原則，只設(shè)立了一個工資單元，以達(dá)到簡化崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類確定其工種崗位的崗次設(shè)置，相應(yīng)拉開不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經(jīng)營、后勤服務(wù)順序分類。,2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔(dān)風(fēng)險的不同，設(shè)置不同的崗次及工資標(biāo)準(zhǔn)。如按運輸船、工程船、港作船、輔助交通供應(yīng)船、躉船的分類和分組設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱工種勞動要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標(biāo)準(zhǔn)。如工業(yè)行業(yè)的車、鉗、刨、焊工與后勤服務(wù)行業(yè)中的同類工種的差別。4.歸并簡化崗次設(shè)置，以利拉開工資檔次。通過崗位測評，公司各類員工的崗次設(shè)置均不超過八崗，少的只有兩個崗次。如此，有效地拉開了崗次級差，一般達(dá)到50元。5.歸并簡化工資標(biāo)準(zhǔn)，實行一個工資單元。這樣，即有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，員工的原標(biāo)準(zhǔn)工資、浮升工資、浮標(biāo)工資，以及15種津補貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應(yīng)員工積累勞動的貢獻(xiàn)和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實行一崗三檔三薪。,二、建立工資增減機制，使工資在浮動中運作,l.實行“雙掛鉤”浮動。即集團(tuán)公司與直屬單位實行“工效掛鉤”浮動，各單位在完成集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)后，才能實行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務(wù)工資的30%與生產(chǎn)任務(wù)掛鉤浮動，完成定額任務(wù)，工資全發(fā)，否則下浮。當(dāng)然，為了鼓勵各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務(wù)，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。2.實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。3.實行崗位異動，職務(wù)升降，工資浮動。由于崗位職務(wù)工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動或職務(wù)升降時，則隨時進(jìn)行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。4.崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，不再采用升級的方式，而是隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和物價指數(shù)作相應(yīng)調(diào)整。,績效工資,績效工資是隨員工績效高低變化而上下浮動的工資，一般與員工績效考核結(jié)果相聯(lián)系。,崗位應(yīng)發(fā)績效工資=本崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額本人績效考核等級系數(shù)該部門績效考核等級系數(shù)公司月完成產(chǎn)值或利潤的百分比。,傭金制,單純傭金制收入=產(chǎn)品單價提成比例銷售件數(shù)混合傭金制收入=底薪+產(chǎn)品單價提成比例銷售件數(shù)超額傭金制收入=產(chǎn)品單價提成比例（銷售件數(shù)-定額數(shù)）,產(chǎn)品不同，提層比例不同,銷售數(shù)量不同，提層比例不同,中國聯(lián)通CDMA順德市場銷售提成方案,員工福利是指組織內(nèi)所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險、員工服務(wù)及經(jīng)濟(jì)性福利等。,福利是保健因素還是激勵因素？,第二節(jié)福利,一、福利的內(nèi)容,（一）經(jīng)濟(jì)性福利指以金錢或?qū)嵨餅樾问降膯T工福利。,（二）帶薪休息時間,法定節(jié)假日探親假年休假婚假病假產(chǎn)假,（三）員工保險,養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險,（四）員工服務(wù),1、文化旅游性福利（參觀、旅游）2、生活性福利（交通車、餐飲）3、咨詢性服務(wù)（法律咨詢、心理健康咨詢）4、保護(hù)性服務(wù)（平等就業(yè)權(quán)、隱私權(quán)保護(hù)）5、工作環(huán)境保障（民主化管理）,EAP,二、福利制度設(shè)計,福利制度的設(shè)計應(yīng)綜合考慮外部環(huán)境、組織策略和員工需要三個層面的因素。,外部,組織,員工,1、外部因素,勞動力市場的標(biāo)準(zhǔn)全國/地區(qū)福利平均水平、福利項目、員工范圍、成本行業(yè)福利平均水平、福利項目、員工范圍、成本政府法規(guī)勞動保險、法定假期、反歧視條例工會咨詢與工會進(jìn)行洽商，以決定福利范圍和內(nèi)容,2、組織策略,組織發(fā)展階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)組織文化的側(cè)重點,福利成本,分?jǐn)偙壤?福利項目,福利范圍,3、員工需要,員工年齡、學(xué)歷、收入、性別等不同，對福利的需要也不同。青年員工傾向于帶薪休假，中老年員工傾向于員工保險低收入員工重直接薪酬多于福利高學(xué)歷員工偏向于發(fā)展性福利,三、福利制度的實施,宣傳與溝通向員工清楚說明所享有的福利；建立雙向溝通，收集員工意見；積極幫助員工使其充分利用福利。,成本控制一方面要減低福利成本，保持產(chǎn)品價格的競爭力；另一方面要提高員工福利，吸引留住優(yōu)秀的人才。,第三節(jié)人工成本,基本公式：勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）人工費用比率=人工費用/銷售收入=增加值/銷售額人工費用/增加值=附加價值率勞動分配率,人工成本,銷售額、銷售毛利潤,附加價值、凈產(chǎn)值,1、勞動分配率基準(zhǔn)法,例1：公司目標(biāo)凈產(chǎn)值率為40%，目標(biāo)勞動分配率為45%，目標(biāo)人工成本為2600萬，其目標(biāo)銷售額應(yīng)是多少？（1）人工費用比率=40%45%=0.18（2）銷售收入=人工費用/人工費