上海市人才中介職業(yè)資格考試

上海市人才中介職業(yè)資格考試人力資源管理考試要求：掌握人力資源管理的基本概念、特征和內(nèi)容以及制約人力資源管理的基本要素，掌握人性假設(shè)與人力資源管理的關(guān)系?？荚囈螅阂弧?人力資源及其管理概述1、 人力資源是指制約組織生存與發(fā)展的組織人的技能和創(chuàng)造力。2、 人力資源管理是指處于環(huán)境約束的組織，在其文化理念和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，獲取、配置、開發(fā)、使用和保護人力資源的活動。3、 人力資本：4、 人力資源管理的特征1、 再生性與可增值性2、開發(fā)過程的持續(xù)性與閑置過程的消耗性3、 自控性與可塑性 4、共享性與流動性二、 制約人力資源管理的基本因素1、 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別；（見教材第7頁）2、 人力資源管理的基本內(nèi)容及框架人力資源管理的內(nèi)容包括獲取與配置、開發(fā)、使用與保護等部分；1、 獲取與配置包括人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘及人員測評等2、 開發(fā)，包括人員培訓(xùn)、人員激勵、工作報酬、特殊人力資源開發(fā)等內(nèi)容。3、 使用與保護，包括績效考評、人力資源管理中的溝通與沖突、人力資源保護等；第二節(jié) 制約人力資源管理的基本要素一、 組織1、 組織的概念：人們?yōu)榱诉_到某種共同目標，將其行為彼此協(xié)調(diào)與聯(lián)合起來所形成的社會團體。2、 組織的基本特征1、 追求整體目標，成員也有自己目標；2、 具有一套正式組織；3、 組織中分布著很多權(quán)利和職權(quán)；3、組織人是指組織成員不僅通過制度，而且在心理和文化也融合在一起的組織。通過組織文化和心理契約等正式方式對組織形成認同，并建立起穩(wěn)固的歸屬感。3、 組織對人力資源管理的制約有以下方面的重要表現(xiàn)：1、 組織的規(guī)模 2、組織的性質(zhì)、目標 3、組織的理念 4、組織對人力資源管理的重視程度 5、組織制度制約。環(huán)境1、 任何組織都處于一定環(huán)境之中；2、 環(huán)境包括組織外部環(huán)境與外部環(huán)境；3、 環(huán)境的力量1、 人力資源戰(zhàn)略的制定與常規(guī)管理活動直接受到環(huán)境的影響；2、 人力資源管理活動需要對環(huán)境作出評價或分析。文化所謂文化或文明乃是包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習俗以及包括社會成員的個人而獲得的其他任何能力、習慣在內(nèi)的一種綜合體?，F(xiàn)代文化的基本特征：1、 普遍性 2、法理性 3、技術(shù)化4、變革精神 5、世俗化組織文化對人力資源管理的制約1、組織的社會化 2、組織文化的改變戰(zhàn)略是一個組織的長遠規(guī)劃或者說是組織為了發(fā)展而確立的更高目標及實現(xiàn)這個目標日制定的計劃。戰(zhàn)略的特征：前瞻性、目標性、引導(dǎo)性；組織的戰(zhàn)略對人力資源管理的制約1、 人力資源管理的戰(zhàn)略意識2、 組織管理對人力資源管理專門的職能要求。經(jīng)濟人經(jīng)濟人的概念、經(jīng)濟人的理論：科學管理理論 X理論社會人、自動人、復(fù)雜人解釋 第二章 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的概念1、人力資源規(guī)劃是指一個組織科學地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上能夠獲得各種必須的人力資源所作的計劃。人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性，也體現(xiàn)著組織的發(fā)展要求，其實質(zhì)是組織為實現(xiàn)其目標而制定的一種人力資源政策。2、人力資源的分類（?。㈤L期人力資源規(guī)劃。一般是指5-10年的人力資源規(guī)劃；（2）、中期人力資源規(guī)劃，一般制定2-5年的規(guī)劃屬于中期人力資源規(guī)劃；（3）、短期的人力資源規(guī)劃。2年內(nèi)的人力資源規(guī)劃，包括年度內(nèi)人力資源規(guī)劃內(nèi)。3、人力資源規(guī)劃的具體活動1）、制約因素分析；2）、現(xiàn)有人力資源狀況分析3）、人力資源預(yù)測4）、行動計劃5）、控制與評價；4、人力資源規(guī)劃的層次1）、環(huán)境（文化）層次2）、組織層次3）、人力資源部門層次4）、人力資源數(shù)量層次5）、具體的人力資源管理活動層次。二、人力資源規(guī)劃的原則與新趨勢1、原則1）實事求是的原則2）目標定位的原則3）手段整合的原則4）效果評估的原則2、人力資源規(guī)劃的新趨勢1）短期化的趨勢2）注重實用性與相關(guān)性3）準確性4）注重行動計劃5）注重實效三、人力資源規(guī)劃的目標與任務(wù)1）、降低成本2）、獲取和開發(fā)人力資源3）營造組織文化氛圍4）爭取合作與支持2、人力資源規(guī)劃的任務(wù)1）預(yù)測2）作出政策性的規(guī)定3）協(xié)調(diào)四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、業(yè)務(wù)與程序1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容模型2、人力資源規(guī)劃的程序確立目標 、收集信息、預(yù)測人力資源需求、預(yù)測人力資源供應(yīng)、制定人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃和收集反饋信息。第二節(jié) 人力資源預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測1、人力資源需求包括總量需求和個量需求。所謂總量需求，是指一個國家在某一階段或時限內(nèi)對人力資源的需求總量，這個總量可以按照數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來分析和劃分。個量需求，某一具體階段內(nèi)對人力資源的需求量，同樣可以按照數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來分析和劃分。社會人力資源確定，一般考慮（1）、確定一個國家人力資源需求的基礎(chǔ)，即現(xiàn)有人力資源的投入狀況。2、根據(jù)一個國家未來發(fā)展的需要來確定人力資源需求。3、把國家對特殊人才的需求作為人力資源需求確定的依據(jù)之一。4、充分考慮需求與人力資源供給的平衡問題。人力資源需求預(yù)測的特點1、 科學性2、近似性3、局限性人力資源需求預(yù)測的原則1、 科學性原則、2、實用性原則3、連貫性原則4、相關(guān)性原則人力資源需求預(yù)測的程序1、 確定預(yù)測目標2、 調(diào)查、收集并篩選信息3、 選擇預(yù)測方法4、 建立預(yù)測模型；5、 預(yù)測的計算分析6、 預(yù)測結(jié)果的評價與判斷7、 分析預(yù)測的誤差，休正預(yù)測值。人力資源需求預(yù)測方法1、 德爾菲法；又叫專家評估法，是一種主觀預(yù)測的方法。具體操作是以書面的形式背對背地分幾輪征求和匯總專家的意見，并通過多次重復(fù)，最終求得一致的結(jié)果。這種方法實際是依靠專家的個人經(jīng)驗、知識和綜合分析能力，對組織未來人力資源需求量作出分析。2、 總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法。N=P+C-TNHR是指組織在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源；P是指現(xiàn)有的人力資源C是指未來異端時間內(nèi)組織需要增減的人力資源。3、 人力資源成本分析預(yù)測法（從成本角度）NHR是指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源TB是指未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額；S是目前的人均工資BN是目前的人平均獎金W是指目前的人平均福利O是指目前的人平均其他支出；A%是指組織計劃內(nèi)人力資源成本增加的平均百分數(shù)T是指未來一段時間的年限。4、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法（著眼發(fā)展趨勢）。NHR是指未來一段時間內(nèi)需要的人力資源A是指目前已有的人力資源B%是指組織計劃平均年發(fā)展的百分比C%是指組織計劃內(nèi)人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差異。（主要體現(xiàn)組織在未來發(fā)展中提高人力資源效率的水平T是指未來一段時間的年限。4、 回歸分析法主要采用統(tǒng)計方法預(yù)測人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變化趨勢為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的相關(guān)因素及數(shù)據(jù)資料，并建立合適的數(shù)學模型。首先找出組織中與人力資源的需求量（包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)）的關(guān)系最大的因素；其次再分析這一因素隨著人員的增減而變化的趨勢，由此推測未來變化趨勢與需求量。步驟：1、確定與人力資源的量相關(guān)的合適的組織因素；2、 找出以往組織因素與勞動力數(shù)量變化之間的關(guān)系，計算出每人每年的勞動生產(chǎn)率（即勞動的年平均量）3、 分析修正過去的變化趨勢，預(yù)測以后的人力資源需求量。5、 轉(zhuǎn)換比率分析法首先要對組織所需要的關(guān)鍵技能或緊缺員工的數(shù)量作出估計，然后再以這一數(shù)量的估計為基礎(chǔ)來估計其他人員的數(shù)量。使用轉(zhuǎn)換比率方法的目的：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力資源需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量 目前人均業(yè)務(wù)量X（1+生產(chǎn)率的增長率）缺陷：1、進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計。2、它只考慮了員工的需求總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。6、 散點分析法。實際上是一種通過確定組織的業(yè)務(wù)活動量和人員水平之間是否相關(guān)來預(yù)測組織未來人員需求的技術(shù)，假如兩者是相關(guān)的，那么一旦能夠預(yù)測組織的業(yè)務(wù)活動量，也能預(yù)測組織的人員需求量。二、人力資源供給預(yù)測1、人力資源供給分析（1）、人力資源供給及其影響因素。人力資源供給包括廣義的供給，就是整個社會的勞動力供給；狹義的供給是指具體的企業(yè)、行業(yè)或地區(qū)的人力資源供給。狹義的影響因素：1、人力資源的流動因素2、 工資因素3、 非工資因素4、 其他因素（2）、人力資源的供給來源人力資源供給主要包括組織外部的與組織內(nèi)部的人力資源供給。（3）、人力資源供給分析的基礎(chǔ)為了有效分析人力資源的供給，應(yīng)做到：1、 搞好人力資源需求預(yù)測；2、 估計目前人力資源狀況3、 對人力資源流動情況作出分析內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測1、技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的證書、主管的能力評價等。技能清單一般應(yīng)用于晉升人選的確定、管理人員的接續(xù)計劃、對特殊項目的工作分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)、工資獎勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)分析等。技能清單編制的員工報告，分為三類1、 工作性報告2、規(guī)定性報告 3、研究性報告2、 管理人員置換圖也稱職位置換卡，它用于組織的管理人員的供給。最終目標是確保組織在未來能夠有足夠的合格人員的供給。3、 人力接續(xù)計劃也叫人力接替或替換。是一種解決組織人力資源供給的辦法。操作步驟：1、首先根據(jù)工作分析信息，明確工作崗位對員工的具體要求；然后確定一位完全勝任該崗位工作的員工，或者確定哪位員工具有潛力，經(jīng)過培訓(xùn)后可勝任這一工作。技術(shù)調(diào)查法技術(shù)調(diào)查法是為了掌握員工的有關(guān)信息而設(shè)計的一套系統(tǒng)。這些信息均與工作相關(guān)。表中的信息可以根據(jù)組織的不同需要而修改。它可以幫助人力資源管理部門掌握企業(yè)人力資源供應(yīng)的狀況，對于評價目前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和換崗的侯選人，確定員工是否需要進行特定的培訓(xùn)而發(fā)展項目以及幫助職業(yè)計劃與職業(yè)途徑等。繼任卡法是通過繼任卡來分析和設(shè)計管理人員供給狀況的一種方法。馬爾可夫矩陣介紹。4、 外部人力資源供給預(yù)測1、 勞動力市場或人才市場2、 人口發(fā)展趨勢3、 科學技術(shù)發(fā)展；第三節(jié) 人力資源管理信息系統(tǒng)1、 基本功能及結(jié)構(gòu)概念2、 主要功能：1、信息功能 2、支持功能3、預(yù)警功能3、 人力資源管理基礎(chǔ)信息的12類、1、 自然狀況2、所受教育狀況3、工作經(jīng)歷與能力狀況4、 進修培訓(xùn)狀況5、工作狀況6、收入狀況7、家庭背景及生活狀況、社會工作與行政職務(wù)狀況9、專業(yè)技術(shù)職稱狀況10、技術(shù)等級狀況11、出國出境狀況12、特殊信息第三章 工作分析1、 工作分析的定義工作分析就是在收集、分析和研究各種相關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，識別特定工作的內(nèi)容或任務(wù)，并確定完成它所需的知識技能的過程。2、 工作分析的相關(guān)術(shù)語1、 工作要素指工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。例如打開電腦、貼上標簽等。2、 任務(wù)。指為了達到某種特定的目的或目標而進行的一系列活動，它可以由一個或多個工作要素組成。例如：秘書復(fù)印文件；3、 職責，指一項工作的任職者為了實現(xiàn)特定的組織職能或工作使命而承擔的一個或一系列工作任務(wù)。4、 職位，也叫崗位，是指在組織中負擔一項或多項責任的任職者所對應(yīng)的位置。在一個組織中，職位的數(shù)量等于其成員的數(shù)量。5、 工作，也叫職務(wù)，由一組主要職責相似的職位組成。6、 工作族，指兩個或兩個以上的工作組合。7、 職業(yè)，指在不同的組織中從事相似活動的一系列的職業(yè)。8、 職業(yè)生涯。一個人在工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作和職業(yè)。二、工作的特征和工作分析的作用1、工作的特征1、工作的輸出特征2、工作的輸入特征3、工作的轉(zhuǎn)換特征4、工作的關(guān)聯(lián)特征5、工作的動態(tài)特征。2、工作分析的作用1、制定組織人力資源規(guī)劃方面的作用；2、人員選聘的標準；3、為人力資源開發(fā)方案提供科學依據(jù)；4、明確工作要求和程序，提高工作和生產(chǎn)效率；5、有助于建立合理的工作績效評估體系；6、有助于明確合理的薪酬福利制度；7、保障員工職業(yè)安全和健康8、有效地實施職業(yè)咨詢和指導(dǎo)。第二節(jié) 工作分析的流程與方法一、 工作分析的流程1、 工作分析的階段：籌備階段、信息收集階段、信息分析階段、信息使用階段、控制階段。1、 籌備階段1、 明確工作分析的目的、意義、調(diào)查方法、設(shè)計調(diào)查方案；2、 掌握所分析的基本情況；3、 向有關(guān)人員進行宣傳和解釋；4、 確定調(diào)查和分析對象的樣本。二、 工作分析的方法1、 常用的工作分析方法有：訪談法、工作日志法、職務(wù)分析問卷法、實地觀察法、關(guān)鍵事件法、職能工作分析法。1） 訪談法是工作分析者通過訪談有關(guān)工作人員或主管人員以了解工作的特點和要求，從而取得有關(guān)信息的調(diào)查研究方法。訪談的形式1、個人訪談2、管理人員訪談3、群體訪談訪談的內(nèi)容：1、工作內(nèi)容2、工作地位3、績效標準4、工作背景5、任職資格訪談法的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：1、是一種比較簡單但卻十分迅速的信息收集方法，具有較強的可控性。2、 按照結(jié)構(gòu)性提綱可以系統(tǒng)地了解有關(guān)問題，可提供觀察法無法取得的信息。3、 有助于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題或容易被管理人員忽視的問題等。缺點：1、被訪者出于自身利益的考慮而不合作等 2、分析者的提問會帶有主觀傾向性訪談注意事項1、 注意與主管人員的密切合作2、 工作分析者必須盡快與被訪者建立融洽的關(guān)系3、 要注意控制訪談的趨向和進度4、 訪談的主要內(nèi)容應(yīng)事先確定5、 在訪談完成后，還要對信息進行檢查核對；2、工作日志法按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取的方法。這種方法要求職位上的工作人員將工作時間內(nèi)所有的活動和行為按時間順序如實記錄下來，作為工作分析的對象。優(yōu)點：獲取信息的可靠性比較高，適用于確定有關(guān)工作職責，工作內(nèi)容 、勞動強度等方面的信息，所需費用也比較低。缺點：適用范圍小，不適用工作循環(huán)周期長，技術(shù)含量高的專業(yè)性工作，且信息處理量大，歸納工作煩瑣；工作執(zhí)行者在填寫時，會由于不認真往往遺漏很多工作內(nèi)容，若由第三人填寫，人力投入量非常大，不適合分析大量內(nèi)容的工作。3、職務(wù)分析問卷是通過精心設(shè)計的問卷來獲得所需工作分析信息的方法，它依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等要求，以標準化問卷的形式列出一組任務(wù)和行為，要求調(diào)查對象對各任務(wù)或行為出現(xiàn)頻率、重要程度、難易性以及整個工作關(guān)系進行打分，然后，工作分析者經(jīng)過整理歸納，從中提取出信息。優(yōu)點：調(diào)查范圍廣，費用低、速度快，調(diào)查的結(jié)果可以量化，由計算機進行統(tǒng)計分析，提高分析的準確性和速度。缺點：受到員工表達能力和理解能力的限制，不同員工對同一問題的理解和解釋可能會不一致，因此會帶來一些負面影響；由于不能象訪談法一樣進行面對面的交流，所以，對被調(diào)查者的配合程度有很大的依賴性，不容易了解到對方的真實態(tài)度和動機。4、實地觀察法分析人員 在工作場所對員工的工作過程實地觀察和詳細記錄，然后再做系統(tǒng)分析的方法?？捎糜谟^察、記錄、核實工作負荷和工作條件、分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。但由于這種方法強調(diào)對于工作人員的外在活動進行衡量，一般適用于從事重復(fù)性勞動的操作性工作。優(yōu)點：可以更為直接、全面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信息，所獲得的信息比較客觀和準確，能夠為工作分析提供可靠的依據(jù)。缺點：對工作周期長和主要腦力勞動的工作不適宜采用該方法。5、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的特別有效或無效的工作行為及事件。它要求管理人員、員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景、員工的特別有效或無效行為的特征現(xiàn)象、關(guān)鍵行為的后果、員工能否支配或控制上述后果等。當大量的關(guān)鍵事件收集起來后，對其進行歸納整理，分析其發(fā)生的頻率、重要程度及對任職者的能力要求，并從中總結(jié)出工作關(guān)鍵特征和行為要求。優(yōu)點：可以解釋工作的動態(tài)信息；有助于規(guī)范員工今后的工作行為及明確任務(wù)要求；有助于確定選拔和任用的標準及開發(fā)培訓(xùn)方案的主要內(nèi)容；缺點：收集歸納事件并進行分析需投入大量時間，比較費時，通常選擇具有代表性的工作行為，可能會遺漏有些不顯著的工作行為。第三節(jié) 工作說明書和工作規(guī)范工作說明書的定義是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特征的規(guī)范性文件。他明確地說明員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的內(nèi)容；具體包括以下內(nèi)容：工作標識，也稱工作識別。工作標識是識別某一工作的基本要素，包括工作的名稱、編號、所屬部門、等級、工資水平、工作說明書等內(nèi)容；工作概要也叫工作綜述，是工作說明書的基本要件，它是對工作內(nèi)容、目的、要求、范圍等做的簡短描述。工作職責。提供關(guān)于工作職責的細節(jié)描述，包括所有的職能及要求，每項職責用一句話或一些詞組描述。工作執(zhí)行。工作執(zhí)行是對職責、技術(shù)領(lǐng)域、管理領(lǐng)域、設(shè)備應(yīng)用、工作結(jié)果等內(nèi)容的描述。工作環(huán)境，列明工作中所包含的一般工作條件。職業(yè)條件，可以說明工作各方面的特點，這些特點通常是直接影響員工的工作態(tài)度和積極性的因素。三、 工作規(guī)范含義工作規(guī)范是指對任職者勝任所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結(jié)果之一。工作規(guī)范的內(nèi)容一般人員的任職條件 身體素質(zhì) 、心理素質(zhì)、知識、經(jīng)驗2、管理職位的任職條件知識要求、最低學歷、外語水平編寫工作規(guī)范的注意事項不要改變基本要求；對工作規(guī)范中的描述應(yīng)該具體明了；堅持只列舉本工作要求的關(guān)鍵技能、知識和技能。三、工作設(shè)計含義：工作設(shè)計是為了提高生產(chǎn)效率、更有效地達到組織目標而進行的工作內(nèi)容，工作職責及工作關(guān)系方面的設(shè)計，目的是為了激發(fā)員工的工作積極性，增加員工對工作的滿意程度，從而提高工作效率。3、 工作設(shè)計的核心問題是借助工作分析將人的心理特征和工作特性結(jié)合起來。4、 工作設(shè)計的主要內(nèi)容1） 工作內(nèi)容、2）工作職責3）、工作關(guān)系4）工作結(jié)果5）工作結(jié)果的反饋5、 工作設(shè)計所涉及的任務(wù)特征1） 技能多樣性2）任務(wù)同一性3）任務(wù)重要性4）工作自主性5）工作反饋工作設(shè)計的方法工作擴大化，所謂工作擴大化就是對工作進行橫向擴展，增加員工的工作內(nèi)容，使工作本身變得更加豐富化。工作擴大的途徑主要有兩個：（1）、橫向裝載，即增加同階層責任的工作內(nèi)容，增加目前包含在工作的權(quán)利。（2）、縱向裝載，即增加不同階層責任的工作內(nèi)容，擴展工作的權(quán)利和職責。工作輪換。是將員工在同樣技術(shù)水平，要求近似的工作崗位上進行輪換。工作豐富化。是通過縱向方向?qū)ぷ鞯膬?nèi)容及責任進行拓展。主要包括以下內(nèi)容：1、 增加工作任務(wù)；2、 增加員工責任3、 增加員工一定的工作自主權(quán)和自由度；4、 反饋信息等；第四章 人員招聘1、 人員招聘的含義人員招聘既通過組織勞動力或人才市場獲取人力資源的活動。它是根據(jù)自身發(fā)展的需要，依照市場規(guī)則和本組織人力資源規(guī)劃的要求，通過各種可行的手段及媒體，向目標公眾發(fā)布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。2、 人員招聘的意義1） 組織補充人力資源的基本途徑；2） 有助于創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢；3） 有助于組織形象的傳播；4） 有助于組織文化的建設(shè)；3、 人員招聘的目標要求1） 成本效率目標2） 吸引高度合格人選3） 提高和保持招聘成功率。二、人員招聘1、招聘的基本程序1）招聘決策2）發(fā)布招聘信息 面廣原則、針對性原則、及時原則4） 組織招聘測試注意：1）組織找到合適的人選2）體現(xiàn)公平性原則招聘測試的一般方法1、 筆試2、 面試3、 心理測試4、 人格測評5、 工作樣本測試6、 工作模擬4）確定錄用結(jié)果2、規(guī)劃的制定1）招聘規(guī)劃的制定包括招聘的計劃準備與招聘預(yù)算。招聘的計劃準備包括以下內(nèi)容：1、組織的人力資源需求分析。7W2、確定招聘的原則。1）因事設(shè)人原則2）適才適用原則3）公平競爭原則4）任人唯賢原則3、招聘決策4、招聘的預(yù)算二、人員招聘的途徑一）內(nèi)部招聘及其方法內(nèi)部招聘即通過內(nèi)部各種渠道來尋找合適的候選人。當組織出現(xiàn)職位空缺時，在組織內(nèi)部通過各種方式向全體職員公開職位空缺的信息，并招募具備條件的合適人選來填補空缺，這種招聘就是內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘的方法和步驟內(nèi)部招聘的方法主要有推薦選拔、競爭考試和人員調(diào)動等方法內(nèi)部招聘的原則1、 機會均等2、 能起到激勵其他員工的作用3、 任人唯賢，唯才是用4、 合理安排，用人所長4、內(nèi)部招聘的優(yōu)點1、能夠簡化招聘程序、減少招聘費用；2、降低招聘費用；3、減少組織對員工進行崗位培訓(xùn)的費用；4、能夠有效的激勵員工；5、能為員工提供更好的成長、發(fā)展機會6、有助于提高組織的生產(chǎn)率7、有利于培養(yǎng)員工的奉獻精神；8、有效地進行內(nèi)部溝通9、有助于組織文化的形成。5、內(nèi)部招聘的缺點1、招聘的可選范圍有限，可能造成職位的長期空缺2、容易受主觀偏見的影響，不利于應(yīng)聘者的公平競爭；3、容易在組織內(nèi)形成小團體和裙帶關(guān)系，給管理帶來困難4、有可能影響員工的積極性5、內(nèi)部不良競爭反而降低士氣6、不利于吸收優(yōu)秀人才7、近親繁殖阻礙新思想的引入，使企業(yè)缺少活力。8、不利于擴大組織在公眾中的影響、塑造組織在市場中的形象。二、外部招聘及其方法1、外部招聘的概念即面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程，這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對應(yīng)聘者進行有關(guān)的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定企業(yè)的聘用對象的常見方式。2、 外部招聘的方法1） 廣告招聘 2）就業(yè)中介機構(gòu)招聘3）人員舉薦3、 外部招聘的原則1、 公平和公正的原則2、適用原則3、真實、客觀原則4、溝通與服務(wù)的原則4、外部招聘的優(yōu)點1、選擇范圍廣、選擇余地大2、為組織注入新鮮血液3、更容易避免偏見，容易管理4、為組織帶來新技術(shù)和新思想5、樹立組織形象，擴大組織影響5、外部招聘的缺點1、招聘費用高，成本大2、可能影響原有員工的積極性3、吸引、接觸、評估有潛力的侯選人較為困難4、需要較長的時間的培訓(xùn)和適用5、可能將原先的工作方法和思維模式運用到新的工作環(huán)境中。第三節(jié) 人員招聘活動對人力資源管理部門的要求1、 招聘條件是由人力資源部門根據(jù)組織的發(fā)展目標和人員招聘規(guī)劃，并結(jié)和當時空缺職位的實際需要和工作要求，與用人部門共同制定的，同時也要參考當時可供選擇的人力資源庫的現(xiàn)實情況和條件。2、 招聘工具的設(shè)計1、 招聘廣告1、注意招聘廣告的內(nèi)容撰寫2、 注意招聘廣告的形式3、 在撰寫招聘廣告時，要求準確、簡明3、 登記表登記表的內(nèi)容包括個人信息、受教育狀況、應(yīng)聘職位、工作經(jīng)歷、特殊狀況、健康狀況、聯(lián)系方式等；4、 測試圖表4、 招聘測試的主要方法1、 招聘的主要方法：筆試、面試、心理測評筆試可以分為為標準化和非標準化的測試標準化測試，一般采用是非題目等形式，比較容易做到評分的客觀、公平，不會因為評分者的好惡等主觀偏見影響對應(yīng)聘者能力的評定。非標準化測試。也稱論文式或開放式筆試。其他測試方法招聘評估（重點）成本評估錄用人員評估招聘活動總結(jié)真實客觀的原則由招聘主要負責人撰寫；明確指出成功之處和不足之處二、招聘的特殊技能1、要求招聘者具有的特點1、公眾性2、代表性3、權(quán)威性4、推銷性2、選派招聘者的原則1、高于應(yīng)聘職位的原則2、德才兼?zhèn)湓瓌t4、校園招聘5、網(wǎng)絡(luò)招聘6、獵頭公司第五章 人員測評1、人員測評的概念人員測評是一項專門的技術(shù)，它綜合運用心理學、心理測量學、管理學、行為科學的理論、方法及計算機技術(shù)，對人的知識與智力水平、特殊能力與個性特征、職業(yè)傾向與發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|(zhì)作出檢測與評價。2、 人員測評的意義（1） 人員測評是貫穿人力資源管理主要環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。（2） 人員測評是合理使用人力資源的重要基礎(chǔ)。（3） 人員測評是開發(fā)人力資源的必要條件。（4） 人員測評是人事管理現(xiàn)代化的重要組成部分。3、 人員測評的類型選拔性測評主要用于人員招聘的素質(zhì)測評，其主要特點是區(qū)分等級；配置性測評是以合理配置人力資源為目的的素質(zhì)測評，主要特點是尋找合適者，并嚴格執(zhí)行標準；開發(fā)性測評是針對人員培訓(xùn)而進行的素質(zhì)測評，即人員培訓(xùn)之前的測評，目的是為了人力資源開發(fā)提供依據(jù)。其特點是調(diào)查性。4、 完善測評要素體系建立了測評目標體系的模型后，對此模型還必須做以下工作：首先，理論推導(dǎo)及科學論證，使之具有嚴密性、簡明性、準確性和原則性。其次，為了使目標設(shè)計走向管理實踐，還需經(jīng)過專家評判。第三，測評目標體系初步設(shè)計出來以后，一般要在小范圍內(nèi)實驗，即量表測驗。5、 人員測評的準則（1） 客觀測評與主觀測評相結(jié)合（2） 定性測評與定量測評相結(jié)合（3） 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（4） 精確測評與模糊測評相結(jié)合（5） 要素測評與行為測評相結(jié)合6、 人才的資格評價原則人才的資格評價是人員測評中的一種特殊類型。（1） 公開原則（2） 全面原則（3） 平等原則（4） 擇優(yōu)原則7、 資格評價的內(nèi)容（1） 肯定性資格條件 學歷、文化程度 工作經(jīng)歷和績效 自然狀況。即身體條件和年齡限制。（2） 否定性資格條件（3） 特殊資格條件 所謂特殊資格條件，一是指基本資格條件以外，可以根據(jù)任職要求而規(guī)定的一些特殊條件。其二是指一些需經(jīng)資格評價的更專門的部門批準認可方始有效的資格條件。8、 評價程序（1） 評價機構(gòu)組成（2） 資料整理（3） 初審（4） 復(fù)審（5） 綜合評價（6） 公布結(jié)果9、 效度的概念效度即測評（或測試）結(jié)果的準確性程度。它并非指測評活動本身的準確性，而是指測評的結(jié)果與實際相符合的程度。10、 效度的分類（1） 內(nèi)容效度。指測評指標與標準符合所要測量內(nèi)容的程度，也就是測評的指標與標準是否符合被測試人員的功能特征。（2） 結(jié)構(gòu)效度。也被稱作構(gòu)想效度。所謂結(jié)構(gòu)或構(gòu)想，是指在衡量測試結(jié)果時，事先確立起一個具有解釋力的理論框架或概念系統(tǒng)，這個框架或概念系統(tǒng)應(yīng)能夠?qū)y評結(jié)果作出解釋，而它對測評結(jié)果的解釋程度即為結(jié)構(gòu)效度。（3） 效標關(guān)聯(lián)效度。指測評結(jié)果同效標的相關(guān)程度，所以有時也稱為效標效度。效標關(guān)聯(lián)效度主要檢測測試結(jié)果與效標之間的相關(guān)程度。（4） 影響效度的因素。1、效標是否有效2、測評工具是否有效3、測評者本身的素質(zhì)。信度測評信度是指測評結(jié)果前后一致的程度，也就是測評得分使人們可以依賴的程度的大小。如果同一測評在相似時間內(nèi)，對同一人進行兩次測評，兩次得分一致或基本接近，則說明測評是可靠的，如果兩次的結(jié)果懸殊，那么基本喪失了一致信。2、 測評的分類1、 重測信度；這是采用重測法來檢測某一測試一致性程度的技術(shù)標準，用兩次相似的測評結(jié)果的相關(guān)系數(shù)來表示，所以，測評信度也稱穩(wěn)定性系數(shù)，屬于跨測評時間的一致性，它適用于領(lǐng)導(dǎo)對下級的測評。2、 一致性信度。它需要重復(fù)測評才能求出相關(guān)系數(shù)，；3、 復(fù)本信度，這是跨測評角度得出的信度。以兩個假定相同的復(fù)份測評或兩個測評角度所得結(jié)果的相關(guān)系數(shù)來表示，稱為等值性系數(shù)。4、 影響測評信度的因素；1、 主要有測評主體的態(tài)度及專業(yè)化水平2、 來自測評工具一、 心理測驗心理測驗的定義：1、 心理測驗是對行為的測驗；2、 心理測驗是對一組行為樣本的測驗3、 心理測驗和行為樣組不一定是真實行為4、 心理測驗是一種標準化的測驗5、 心理測驗是一重種客觀化的測量。心理測驗的種類1、 智力測驗2、 特殊能力測驗3、 多重能力傾向測驗4、 行政職業(yè)能力傾向測驗5、 創(chuàng)造力測驗6、 心理測驗的其他類型3、 心理常模4、 人員挑選中應(yīng)用心理測驗的步驟1） 工作分析2） 選擇測試方法3） 實施測試4） 將測試分數(shù)與效標相聯(lián)系5） 交叉驗證二、 人格測評1、 人格測試可以分為兩大類。一類分為自陳測試，二、投射法測試2、 自陳法是一種通過自我測評問卷來測試個體人格特征的方法。人格測試類型1、 明尼蘇達多項人格測試2、 加利福尼亞心理測驗投射法 投射法是間接測量的一種方法，也稱投射技術(shù)。主要關(guān)注對于性格的總體評估，而不是個性因素和逐個描繪。羅夏墨跡測驗主題統(tǒng)覺測驗工作樣本測試1、 擬定測試方案2、 實施測驗3、 驗證利用四、工作模擬工作模擬就是通過應(yīng)聘人員對實際工作或業(yè)務(wù)的模擬練習來得到測試結(jié)果的方法。具體的做法是：設(shè)計一個特定的工作場景，讓被測試者在知悉基本程序的情況下完成，由主試者觀察記錄，然后討論評定被試者的工作能力。4、 主要形式 公文處理1、 小組討論2、管理游戲結(jié)構(gòu)化面試1、 把握面試程序的結(jié)構(gòu)化2、 面試試題的結(jié)構(gòu)化3、 評判結(jié)果的結(jié)構(gòu)化實施的一般步驟與技巧5、 面試準備選擇面試考官確定面試內(nèi)容編制與設(shè)計面試題目布置試場6、 面試試場設(shè)計面試過程面試考官提問考官傾聽考官觀察成績評價7、 面試結(jié)果處理綜合面試結(jié)果反饋面試結(jié)果8、 結(jié)構(gòu)化面試主要存在以下一些問題：1） 面試的形式龐雜，缺乏規(guī)范；2） 測評內(nèi)容涉及面廣，主次不分，缺乏選擇3） 面試結(jié)果所占比例不一，缺乏科學性4） 對面試與筆試關(guān)系模糊。面試應(yīng)注意以下一些問題1、 對面試有恰當?shù)亩ㄎ?、 要規(guī)范面試的操作3、 要使面試的提問方式更加靈活4、 要充分重視對主考官的素質(zhì)要求5、 要全面理解面試與筆試的關(guān)系6、 要注意面試的發(fā)展趨勢，積極學習先進的面試技術(shù)與方法。第六章 職業(yè)生涯規(guī)劃與人力資源開發(fā) 一、職業(yè)生涯與職業(yè)規(guī)劃職業(yè)生涯可以分為內(nèi)職業(yè)生涯和外職業(yè)生涯2、 職業(yè)規(guī)劃1） 個人職業(yè)規(guī)劃的制定2） 組織的職業(yè)規(guī)劃的制定三、 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理就是組織通過對員工的職業(yè)規(guī)劃以及不同職業(yè)發(fā)展階段問題的咨詢、診斷與解決方案，對員工職業(yè)經(jīng)歷的過程實施的管理活動。3、 職業(yè)生涯周期1、 早期職業(yè)生涯階段2、 中期職業(yè)生涯階段3、 后期職業(yè)生涯階段4、 中期職業(yè)生涯高原中期職業(yè)生涯高原特指從事管理的人在其職業(yè)生涯中的一種狀態(tài)。即管理者在已處于職業(yè)生涯中的成熟階段，繼續(xù)向上的提升的空間有限，因而處于職業(yè)的穩(wěn)定與維持的狀態(tài)。三、職業(yè)錨理論1、職業(yè)錨類型及其意義職業(yè)錨的五種類型1、 技術(shù)性2、管理性3、創(chuàng)造性4、安全與穩(wěn)定5、自主性第二節(jié) 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)分為廣義的和狹義的廣義的人力資源開發(fā)是指人的教育過程，這是人力資本的蓄積過程，主要通過教育的形式來實現(xiàn)。狹義的人力資源開發(fā)是指一定組織中的各種層次的人員，在知識、技能、創(chuàng)造力等方面的潛力挖掘與提升的過程，主要通過培訓(xùn)、創(chuàng)新、活動以及激勵、評估機制等方式實現(xiàn)。2、 人力資源的類型人力資源開發(fā)的類型：立體開發(fā)、分層開發(fā)、組織開發(fā)。立體開發(fā)指對構(gòu)成人力資源品質(zhì)的各種組成要素的開發(fā)分層開發(fā)指對組織成員中不同成員的開發(fā) 組織開發(fā)指一個組織從提高整體效率與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的角度，對相關(guān)人力資源問題的解決過程。3、 人力資源自我開發(fā)的含義所謂人力資源的自我開發(fā)是指在人的不同職業(yè)生涯階段根據(jù)職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展要求進行的自我塑造。包括品德、人際關(guān)系能力、職業(yè)形象、知識、技能、創(chuàng)造力等許多方面的診斷、設(shè)計、反思、提升等內(nèi)容。4、 人力資源自我開發(fā)的組織層面與個人層面組織層面的三要素。1、 戰(zhàn)略2、 組織的業(yè)務(wù)與開發(fā)管理，包括制度、各種設(shè)施與條件等3、 負責開發(fā)的管理者及其管理活動。個人層面的三要素1、 應(yīng)有自我評價，包括技能、創(chuàng)新能力、態(tài)度與價值取向、人際溝通與人際關(guān)系等許多方面；2、 應(yīng)明確組織的人力資源戰(zhàn)略與管理制度，并叢中尋找自己的定位3、 設(shè)計自我開發(fā)的計劃，并能夠與組織的人力資源開發(fā)銜接。4、 人力資源開發(fā)過程中最重要的問題。1、 學會學習2、學會實踐3、學會共事4、學會創(chuàng)新第三節(jié) 經(jīng)理人員開發(fā)1、 經(jīng)理人員開發(fā)的地位和意義分析1、 經(jīng)理人員開發(fā)是組織不可忽視的發(fā)展項目2、 組織的管理者角色與經(jīng)理人員開發(fā)。3、 學習型組織與經(jīng)理人員開發(fā)二、經(jīng)理人員職業(yè)生涯的階段1、經(jīng)理人員的職業(yè)生涯的基本階段2、專業(yè)化的階段，經(jīng)過各種可能的渠道獲得經(jīng)理崗位的專業(yè)知識與技能的過程獲得了具體的管理崗位，擁有一個明確的管理崗位。成長-開發(fā)階段的經(jīng)理人員開發(fā)具有以下特點1、 發(fā)現(xiàn)與開發(fā)并重2、 開發(fā)難度與成本增長3、 開發(fā)過程比較規(guī)范高級經(jīng)理人員開發(fā)的經(jīng)驗1、 高級經(jīng)理人員對開發(fā)活動的廣泛而直接參與至關(guān)重要；2、 高級經(jīng)理人員開發(fā)成功的企業(yè)都有清晰的理念和目的來開展高級經(jīng)理人員開發(fā)活動；3、 成功的高級管理人員開發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系；4、 成功的高級經(jīng)理人員的開發(fā)活動包括三方面的因素。1、每年的接班計劃；2、有計劃的在職開發(fā)活動3、企業(yè)內(nèi)部特定的經(jīng)營管理教育計劃加上選用某些大學計劃。5、 經(jīng)理人員開發(fā)計劃經(jīng)理人員開發(fā)過程要完成兩項基本任務(wù)：規(guī)劃與預(yù)測、需求分析與開發(fā)。4、 制定經(jīng)理人員開發(fā)規(guī)劃的步驟1、 制作組織設(shè)計圖2、 明確資格要求3、 識別潛在人員4、 確定職業(yè)生涯路徑5、 畫出管理人員替換圖。經(jīng)理人員開發(fā)方法經(jīng)理人員的開發(fā)方法有在職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)1、 在職培訓(xùn)，是經(jīng)理人員開發(fā)最常見的有效的方法。具體有：工作輪換輔導(dǎo)/實習計劃初級董事會行動計劃2、 脫崗培訓(xùn)案例研究法管理競賽角色扮演行為模仿3、 其他開發(fā)技術(shù) 管理者匹配培訓(xùn)第七章 人員培訓(xùn)1、人員培訓(xùn)的概念和意義2、人員培訓(xùn)的目的1）技能要求與人員培訓(xùn)2）組織文化與人員培訓(xùn)3）留人用人與人員培訓(xùn)4）組織成長與人員培訓(xùn)三、人員培訓(xùn)的類型按照參加培訓(xùn)人員是否脫崗培訓(xùn)，分為在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)的概念2、人員培訓(xùn)的一般目的：1、技能要求與人員培訓(xùn)2、組織文化與人員培訓(xùn)3、留人用人與人員培訓(xùn)4、組織成長與人員培訓(xùn)三、人員培訓(xùn)的類型1、按照參加培訓(xùn)人員是否脫離崗位：在職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)。2、按照內(nèi)容劃分：專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、特殊教育培訓(xùn)3、在職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)的優(yōu)缺點介紹。第二節(jié) 人員培訓(xùn)與學習理論與學習原則1、 有代表性的學習理論1、 接近2、 重復(fù)3、 強化4、 信息加工的學習理論、5、 群體學習理論二、學習的原則1、注意原則2、目標訂立原則3、教學指導(dǎo)原則4、信息呈現(xiàn)與保持原則5、反饋原則6、強化原則7、遷移原則8、練習原則三、人員培訓(xùn)中學習理論及學習原則的運用1、激發(fā)員工的學習動機2、注意個別差異3、強化原則4、實踐（練習）原則5、注意“學習”高原第三節(jié) 人員培訓(xùn)過程與方法一、 人員培訓(xùn)的過程1、 確定培訓(xùn)需要階段2、 設(shè)立培訓(xùn)目標并擬定培訓(xùn)計劃階段3、 實施培訓(xùn)活動的實施階段4、 對培訓(xùn) 的評估階段二、 人員培訓(xùn)的一般方法（一）在職培訓(xùn)的方法1、 工作指導(dǎo)法2、 工作輪換學習法（二）脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法1、演講法2、視聽材料法3、培訓(xùn)部培訓(xùn)法4、程序教學法5、計算機輔助教學第四節(jié) 評價培訓(xùn)的標準1、 反映標準2、 工作標準3、 學習標準4、 結(jié)果標準三、 培訓(xùn)的效度。第八章 人員激勵與工作報酬動力理論有：1、 外在動力理論2、 內(nèi)在動力理論3、 目標動力理論4、 團體動力理論二、人員激勵的概念和特征1、方向性2、刺激性3、時效性2、激勵理論的三種類型1、內(nèi)容型激勵提出者：馬斯洛1、生理的需要2、安全的需要3、社交的需要4、受尊重的需要5、自我實現(xiàn)的需要2、ERG理論提出者：奧爾德弗 生存需要 2、關(guān)系或交往的需要 3、成長需要3、雙因素理論（保健、激勵）赫茨伯格（二）、行為改造型激勵4、強化理論（正強化、負強化）斯金納5、歸因理論 羅斯挫折理論（外因、內(nèi)因）（三）、過程型激勵5、 期望理論 弗魯姆M=VXEM表示激發(fā)的力量或動力 V表示效價 E表示期望值6、 公平理論 亞當斯第二節(jié) 激勵的原則和方法1、 目標設(shè)置的原則2、 內(nèi)部激勵與外部激勵相結(jié)合的原則3、 正強化與負強化的原則4、 公正原則激勵的方法1、 物質(zhì)激勵法2、 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神激勵法3、 溝通激勵法4、 情緒激勵法第三節(jié)、工作報酬1、 工作報酬的概念2、 工作報酬的構(gòu)成：工資、獎勵、福利。3、 影響工作報酬的因素1、 外在因素主要有：1、 國家政策和法規(guī)2、 勞動力市場供求狀況3、 當?shù)厣钏疁?、 當?shù)赝ㄐ械纳钏?。?nèi)在因素主要有：1、 支付能力2、 工作本身的差異3、 員工自身的差異4、 管理哲學和組織文化工作滿足感的因素有1、 報酬2、 工作本身3、 晉升4、 管理水平。二、薪資薪資是薪金與工資的總稱。一般來說，以工作質(zhì)量要求為主的報酬稱為薪資，屬于腦力勞動，而以工作數(shù)量為要求的報酬形式為工資，其勞動性質(zhì)為體力勞動。1、 貨幣工資與實物工資2、 實得工資與實際工資3、 絕對工資與相對工資4、 工資與福利工資構(gòu)成1、 基本工資2、 獎勵工資3、 附加工資4、 補貼工資工資制度1、 績效工資制度計件工資制、銷售提成制2、 技能工資制3、 年功工資制4、 職務(wù)工資制5、 結(jié)構(gòu)工資制工資形成1、 計時工資2、計件工資3、作為補充形式的津貼工資水平工資水平=員工工資總額員工平均人數(shù) 貨幣工資水平=貨幣工資總額 職工平均人數(shù)實際工資水平=貨幣工資水平 同期物價指數(shù)決定工資水平的主要因素為組織內(nèi)部因素和組織外部因素。外部影響因素主要表現(xiàn)在：1、 市場人力資源供求對工資水平的影響；2、 政府對工資水平的調(diào)控政策的影響3、 物價對工資水平的影響4、 社會勞動生產(chǎn)率變化對企業(yè)工資水平的影響5、 行業(yè)工資水平的變化對企業(yè)工資水平的影響。內(nèi)部因素對工資水平的影響1、 崗位的勞動差別2、 個體勞動差別11、 工資的設(shè)計1、 工資調(diào)查2、 確定工資總額；3、 確定工資差額4、 確定績效獎酬的方式5、 建立福利保障制度6、 調(diào)整薪資關(guān)系7、 改進薪資體系。三、福利與保險1、福利的概念福利是組織向員工提供的非報酬性的物質(zhì)待遇。2、福利的功能（1）改善勞動條件等方面的功能，如工作場所的環(huán)境改善、設(shè)備的配置等；（2）促進組織人際關(guān)系和勞資關(guān)系的功能，它有助于員工之間、員工與管理層之間關(guān)系的融洽，從而加強組織的凝聚力；（3）激勵的功能，通過福利措施，使員工增強滿足感；（4）留人的功能，即更有效地留住人才，降低流動率。3、福利的類型即公共福利、個人福利、組織內(nèi)公共福利和生活福利。4、保險的概念保險是由保險公司受理的生命與財產(chǎn)安全方面的專門的契約形式。5、保險的種類我國由組織為員工進行保險的主要包括四類：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和工傷保險等。第九章 績效考評第一節(jié) 概述一、績效考評的目的與重要性1、績效考評的含義績效考評，又稱績效評估、員工考核，是一種正式的員工評估制度，它是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和衡量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。2、績效考評的目的與重要性績效考評可以達到以下幾個方面的目的：（1） 為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)。（2） 為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)。（3） 讓員工清楚組織對自己的真實評價及期望 。（4） 發(fā)掘員工的潛能。（5） 為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會。（6） 為工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。二、績效考評的內(nèi)容及確定考評內(nèi)容的原則1、績效考評的內(nèi)容考評內(nèi)容劃分為工作成績考評、日常工作考評和工作態(tài)度與能力考評三個方面。2、確定考評內(nèi)容的原則（1）與組織文化和管理概念相一致。（2）要有側(cè)重。（3）不考評無關(guān)內(nèi)容。3、關(guān)于績效考評的側(cè)重（1）側(cè)重與過程的績效考評。（2）側(cè)重工作成績的績效考評。（3）組織的具體績效考評應(yīng)該是：根據(jù)組織所要營造、強化的核心價值觀和組織的具體情況而定。三、績效考評系統(tǒng)與程序1、建立一個良好的績效考評系統(tǒng)2、績效考評的基本程序（1）工作規(guī)劃和設(shè)計。（2）動員和人員培訓(xùn)。（3）實施。（4）考評結(jié)果的統(tǒng)計分析