項(xiàng)目管理整理版ppt課件

.,1,案例一,討論焦點(diǎn)2企業(yè)層次對(duì)項(xiàng)目管理的困惑,來(lái)自企業(yè)老板的抱怨,.,3,情景,A先生在2002年創(chuàng)立ASION公司，主要開(kāi)展IT系統(tǒng)集中的項(xiàng)目，公司在2002年-2007年期間一直比較小，每年銷售額1000萬(wàn)左右，每年的項(xiàng)目約4個(gè)左右。2008年開(kāi)始，公司取得比較大的發(fā)展，從銷售額1000萬(wàn)發(fā)展到2500萬(wàn)左右，項(xiàng)目數(shù)也從4個(gè)發(fā)展10多個(gè)，每個(gè)月同時(shí)在做的項(xiàng)目也都有4個(gè)左右。進(jìn)入2010年，公司同時(shí)在做的項(xiàng)目數(shù)量突破15個(gè)，合同簽約額也達(dá)到了5000萬(wàn)，但是公司開(kāi)始出現(xiàn)大范圍的項(xiàng)目工期滯后、項(xiàng)目利潤(rùn)率嚴(yán)重下降、項(xiàng)目質(zhì)量下降，客戶大范圍的投訴接踵而來(lái)。人員流失率達(dá)到25%，經(jīng)常一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)做完，項(xiàng)目管理人員換了1/3。為此，A先生召集項(xiàng)目經(jīng)理集中召開(kāi)一次討論會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為造成這樣的局面公司應(yīng)當(dāng)負(fù)主要責(zé)任，公司不再像前兩年一樣支持項(xiàng)目部的工作。,.,4,項(xiàng)目經(jīng)理可能抱怨公司哪些方面：,項(xiàng)目經(jīng)理能夠做多大的采購(gòu)決策？項(xiàng)目經(jīng)理可自由調(diào)度的資金決策有多大？項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目部成員的人事權(quán)力有多大？項(xiàng)目盈利狀況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)作用有多大？項(xiàng)目經(jīng)理有多大權(quán)力處理甲方的關(guān)系？。,.,5,ASION公司現(xiàn)任高管們的抱怨,現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理完全沒(méi)有當(dāng)年他們的拼搏精神和吃苦精神?，F(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心比起他們當(dāng)年差的太遠(yuǎn)了。現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)他們當(dāng)時(shí)收入已經(jīng)很高了，他們?cè)趺催€抱怨收入不公平。項(xiàng)目部只知道向公司要錢，不主動(dòng)去收錢。項(xiàng)目部只知道向公司要人，不主動(dòng)去減少管理人員，以降低管理成本。項(xiàng)目部不主動(dòng)告訴公司項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，導(dǎo)致公司對(duì)項(xiàng)目的當(dāng)前的進(jìn)展不清楚。項(xiàng)目經(jīng)理成本管理意識(shí)太差，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的理念。,.,6,A先生的苦惱,怎樣提高項(xiàng)目的成功率怎樣樹(shù)立項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司的認(rèn)同感，提高項(xiàng)目經(jīng)理與公司高管之間的互相信任度。,到底該如何做？A先生束手無(wú)策。同學(xué)們，誰(shuí)可以幫幫他。,.,7,問(wèn)題到底出在什么地方,企業(yè)的管理水平?jīng)]有跟上如何提高管理？項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制權(quán)責(zé)劃分：公司與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力目標(biāo)管理：公司的目標(biāo)設(shè)定與項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)認(rèn)同、執(zhí)行管理流程：簡(jiǎn)化公司與項(xiàng)目部之間的管理流程高管理念：官僚主義是功臣們的最大毛病公平的高激勵(lì)：目標(biāo)達(dá)成予以有效激勵(lì)嚴(yán)厲打擊徇私行為：公司管理的徇私與項(xiàng)目部的徇私建立有效的信息傳輸機(jī)制。,.,8,最簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理是老板自己管,為何項(xiàng)目經(jīng)理都在抱怨無(wú)權(quán)管理項(xiàng)目公司抱怨項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心不強(qiáng)案例一結(jié)束,.,9,Whysofewsuccessfulprojects項(xiàng)目失敗原因,組織方面項(xiàng)目經(jīng)理不能勝任項(xiàng)目組織架構(gòu)不適應(yīng)人員未能有效使用激勵(lì)制度沒(méi)有或無(wú)效未處理好各方利益,需求方面需求分析未做好對(duì)于需求變更的危害認(rèn)識(shí)不足，控制不力變更過(guò)程缺乏規(guī)范化需求變更缺乏定量指標(biāo)控制,.,10,Whysofewsuccessfulprojects項(xiàng)目失敗原因,實(shí)施方面計(jì)劃非科學(xué)化，以定性代替定量溝通渠道不暢，團(tuán)隊(duì)工作韻律差缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤的工具和機(jī)制，不能應(yīng)付變化輕視風(fēng)險(xiǎn)的影響，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備,估算方面原因項(xiàng)目本身的復(fù)雜性歷史經(jīng)驗(yàn)不足有效估算工具缺乏人為的估算錯(cuò)誤,.,11,Whysofewsuccessfulprojects項(xiàng)目成功的10個(gè)要訣,.,12,Whatisaproject?,定義一：項(xiàng)目是完成某些特定指標(biāo)的一次性任務(wù)。定義二：項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的專門任務(wù)，是在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，在限定的資源條件下，在計(jì)劃的時(shí)間里，按滿足一定性能、質(zhì)量與數(shù)量的要求去完成的一次性任務(wù)。,項(xiàng)目的特征唯一性一次性整體性多目標(biāo)性壽命周期階段性,.,13,項(xiàng)目的背景是什么-如何識(shí)別項(xiàng)目干系人(讀兩遍。),.,14,Whatisaproject?全面理解要管理的項(xiàng)目-項(xiàng)目的背景是什么,項(xiàng)目經(jīng)理往往在項(xiàng)目已經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間才在項(xiàng)目上出現(xiàn)，因此項(xiàng)目經(jīng)理需要了解：促使客戶首先做這個(gè)項(xiàng)目的商務(wù)背景是什么項(xiàng)目是如何浮出的？如何評(píng)估和批準(zhǔn)的？如果不搞這個(gè)項(xiàng)目，客戶的替代方案是什么？在這個(gè)項(xiàng)目上存在的爭(zhēng)議是什么在客戶的公司或部門中該項(xiàng)目的重要性如何對(duì)于該項(xiàng)目的看法有哪些,.,15,Whatisaproject?全面理解要管理的項(xiàng)目-如何識(shí)別項(xiàng)目干系人,項(xiàng)目包括的干系人及其態(tài)度誰(shuí)是項(xiàng)目的支持者誰(shuí)是項(xiàng)目的反對(duì)者誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目持無(wú)所謂態(tài)度誰(shuí)將是贏家誰(shuí)將是輸家項(xiàng)目中重要的干系人客戶方的最高主管項(xiàng)目管理委員會(huì)客戶方經(jīng)理,滿足客戶和干系者需要最重要客戶比產(chǎn)品更重要所有過(guò)程針對(duì)客戶及干系者需要確保與所有干系者的溝通渠道，客戶需求最重要應(yīng)與干系者形成正式的協(xié)議定量界定項(xiàng)目目標(biāo)堅(jiān)持多贏理論，否則項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)將急劇增加,.,16,其他利益相關(guān)者,利害關(guān)系者、利益相關(guān)者、干系人是同一概念,.,17,.,18,項(xiàng)目背景新款電動(dòng)自行車研制項(xiàng)目某自行車制造廠家由于多年來(lái)自行車市場(chǎng)的疲軟導(dǎo)致企業(yè)效益持續(xù)下滑，為了改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定開(kāi)拓時(shí)常前景較好的電動(dòng)自行車，由于電動(dòng)自行車的生產(chǎn)面臨許多新的技術(shù)，包括電動(dòng)機(jī)的研究與實(shí)驗(yàn)、配套電池的研究與實(shí)驗(yàn)，該項(xiàng)目計(jì)劃投資500萬(wàn)元，計(jì)劃研制時(shí)間為2001年1月1日至2001年6月30日。,.,19,列舉所選項(xiàng)目的主要干系人并分析其主要需求。,.,20,Whatisprojectmanagement項(xiàng)目管理的特點(diǎn),對(duì)象是項(xiàng)目貫穿系統(tǒng)管理的思想臨時(shí)性、柔性、扁平化組織個(gè)人負(fù)責(zé)制目標(biāo)管理,面向成果基于團(tuán)隊(duì)工作周期性,.,21,項(xiàng)目管理必須滿足的三個(gè)基本目標(biāo),項(xiàng)目管理的三個(gè)約束條件：范圍目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)與成本目標(biāo)。,范圍目標(biāo),成本目標(biāo),時(shí)間目標(biāo),目標(biāo),.,22,項(xiàng)目管理從項(xiàng)目生命周期入手項(xiàng)目生命周期概念：（讀兩遍）從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束一個(gè)階段到下一個(gè)階段之間有一個(gè)控制門（controlgate）Controlgate是一個(gè)決策點(diǎn)，用來(lái)確定上一個(gè)階段是否完成，從而可以開(kāi)始下一階段的工作每個(gè)階段都有特定的階段產(chǎn)品即交付物，可包括文件、方案、產(chǎn)品、材料、代碼等每個(gè)階段有響應(yīng)的任務(wù)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)部門,.,23,項(xiàng)目經(jīng)理什么時(shí)候需要參與,.,24,企業(yè)組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,銷售部門,項(xiàng)目管理,支持部門,投入資源,時(shí)間,項(xiàng)目建議書,合同簽定,發(fā)布項(xiàng)目章程,制定初步范圍說(shuō)明書,立項(xiàng),計(jì)劃階段,開(kāi)始階段,銷售主導(dǎo),銷售主導(dǎo),PMO/高層管理主導(dǎo),.,25,企業(yè)組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,銷售部門,項(xiàng)目管理,支持部門,投入資源,時(shí)間,項(xiàng)目建議書,合同簽定,發(fā)布項(xiàng)目章程,制定初步范圍說(shuō)明書,立項(xiàng),計(jì)劃階段,開(kāi)始階段,銷售主導(dǎo),銷售主導(dǎo),PMO/高層管理主導(dǎo),項(xiàng)目經(jīng)理是否參與活動(dòng)簽定之前的各種活動(dòng)，取決于這種參與是否對(duì)客戶合同的成功簽定和項(xiàng)目的成功實(shí)施有幫助！,.,26,項(xiàng)目經(jīng)理參與,新產(chǎn)品或新方案項(xiàng)目開(kāi)拓新市場(chǎng)的項(xiàng)目級(jí)別高的項(xiàng)目管理層直接指定需要項(xiàng)目經(jīng)理參與的項(xiàng)目,.,27,項(xiàng)目的WBS建立項(xiàng)目范圍目標(biāo),S具體性M可衡量性A可實(shí)現(xiàn)性R現(xiàn)實(shí)性T限時(shí)性,范圍描述明晰（做什么？）做到四明確：甲乙雙方分工界面明確甲方配合責(zé)任明確項(xiàng)目交付物清單明確項(xiàng)目驗(yàn)收方案明確,描述方法：*時(shí)間順序*空間順序*主題排列*綜合邏輯,范圍可實(shí)現(xiàn)（怎么做？）,.,28,建立項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo),項(xiàng)目總工期開(kāi)始點(diǎn)定義結(jié)束點(diǎn)定義項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的假設(shè)條件客戶配合時(shí)間表,.,29,建立項(xiàng)目成本目標(biāo),在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，完成規(guī)定的工作，需要多少錢？,項(xiàng)目范圍目標(biāo)項(xiàng)目的WBS項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)供應(yīng)商保價(jià)公司統(tǒng)一保價(jià)標(biāo)準(zhǔn)歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù)專家意見(jiàn),.,30,目標(biāo)中隱含的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn),范圍目標(biāo)：沒(méi)有細(xì)化，影響工作良估計(jì)不足，可能包含新技術(shù)，影響實(shí)施方法不詳，工作量成本估計(jì)不準(zhǔn)；進(jìn)度與成本目標(biāo)：假設(shè)條件發(fā)生變化，約束條件發(fā)生變化，例如范圍，人力資源等。,.,31,應(yīng)對(duì)措施,合同中增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)條款；向分包轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目計(jì)劃中增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)；建立詳細(xì)變更流程；消除范圍模糊部分；,簽定合同,發(fā)布項(xiàng)目章程,項(xiàng)目級(jí)別審查,.,33,發(fā)布項(xiàng)目章程,公司管理層宣布項(xiàng)目正式啟動(dòng),例如：項(xiàng)目名稱：精衛(wèi)填海項(xiàng)目文件編號(hào)：SL06323SI-SQ3-1版本1.0項(xiàng)目編號(hào)：SL06323SI-SQ,各位同事：我非常高興地宣布,正式啟動(dòng)。時(shí)間需要8個(gè)月，在執(zhí)行過(guò)程中，公司將給予團(tuán)隊(duì)大力支持.總經(jīng)理簽名：,.,34,發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理與關(guān)鍵成員任命書,例如：項(xiàng)目名稱：精衛(wèi)填海項(xiàng)目文件編號(hào)：SL06323SI-SQ3-2版本1.0項(xiàng)目編號(hào)：SL06323SI-SQ,為了完成項(xiàng)目，公司正式任命XXXXXXX為項(xiàng)目經(jīng)理，XXX為.我非常高興地宣布,正式啟動(dòng)?？偨?jīng)理簽名：,.,35,討論,項(xiàng)目章程和項(xiàng)目經(jīng)理委派書是否一定得合同簽定后才發(fā)布？合同談判中項(xiàng)目經(jīng)理和銷售經(jīng)理意見(jiàn)不一致時(shí)該如何處理？降低項(xiàng)目?jī)r(jià)格對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)算有何影響？是不是成本預(yù)算應(yīng)隨項(xiàng)目合同價(jià)格降低而降低？,計(jì)劃階段,.,37,范圍計(jì)劃,進(jìn)度計(jì)劃,成本計(jì)劃,溝通計(jì)劃,質(zhì)量計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,.,38,項(xiàng)目管理計(jì)劃（PMP）的重要性,.,39,企業(yè)組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,銷售部門,項(xiàng)目管理,支持部門,投入資源,時(shí)間,項(xiàng)目建議書,合同簽定,發(fā)布項(xiàng)目章程,制定初步范圍說(shuō)明書,立項(xiàng),計(jì)劃階段,開(kāi)始階段,銷售主導(dǎo),銷售主導(dǎo),PMO/高層管理主導(dǎo),.,40,項(xiàng)目范圍總計(jì)劃包含的內(nèi)容,項(xiàng)目章程項(xiàng)目合同、協(xié)議項(xiàng)目范圍說(shuō)明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS和WBS詞典項(xiàng)目交付物管理計(jì)劃,.,41,范圍計(jì)劃階段需要做的事情,投入資源,時(shí)間,制定初步范圍說(shuō)明書,計(jì)劃階段,委派項(xiàng)目經(jīng)理,重新審定項(xiàng)目級(jí)別,發(fā)布項(xiàng)目章程,組建項(xiàng)目初始團(tuán)隊(duì),編制范圍說(shuō)明書,召開(kāi)內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)議,WBS分解,WBS辭典,交付物管理計(jì)劃,.,42,項(xiàng)目經(jīng)理委派后應(yīng)當(dāng)做什么？,制定完善的計(jì)劃,組建核心團(tuán)隊(duì),組隊(duì)依據(jù)（WBS分解）,學(xué)習(xí)合同制定初步范圍說(shuō)明書,.,43,項(xiàng)目范圍說(shuō)明書,項(xiàng)目的商業(yè)目的項(xiàng)目范圍描述項(xiàng)目工作范圍描述按時(shí)間順序描述分模塊描述等甲乙雙方分工狀況（界面）甲方配合責(zé)任項(xiàng)目交付物清單，包括對(duì)交付物的定義項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)（進(jìn)度要求、成本要求、質(zhì)量要求等）,.,44,為什么有兩次提到項(xiàng)目范圍說(shuō)明書,.,45,為了組建核心團(tuán)隊(duì)WBS應(yīng)分解到什么層次？,一般分解34層；第一層：整個(gè)項(xiàng)目第二層：項(xiàng)目階段第三層：各階段的主要交付物,圍繞主要交付物和階段組建核心團(tuán)隊(duì),但是，如果遇到項(xiàng)目存在很多新技術(shù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)怎辦？,.,46,引入技術(shù)經(jīng)理，參與WBS的分解；這時(shí)候的分解一般是WBS1.0版本；核心層由各分項(xiàng)負(fù)責(zé)人組成,但是，如果遇到項(xiàng)目存在很多新技術(shù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)怎辦？,.,47,組建項(xiàng)目的初始團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目管理委員會(huì),PM,BA,SA,QA,PA,1組長(zhǎng),2組長(zhǎng),3組長(zhǎng),4組長(zhǎng),5組長(zhǎng),Level1:,Level2:,.,48,建立責(zé)任矩陣,.,49,建立項(xiàng)目成員通訊錄,成員姓名項(xiàng)目中職位所在部門辦公電話移動(dòng)電話QQ或MSN號(hào)碼電子信箱,.,50,項(xiàng)目管理委員會(huì),組成：公司高層、PMO總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、用戶方的高層、用戶方的項(xiàng)目經(jīng)理以及其他關(guān)鍵關(guān)系人。作用：最高決策，例如啟動(dòng)問(wèn)題，又稱為救火委員會(huì)。,.,51,如何開(kāi)一個(gè)啟動(dòng)會(huì)議？,列席成員：核心成員和相關(guān)部門有關(guān)人員；會(huì)議通知會(huì)議形式會(huì)議內(nèi)容會(huì)議紀(jì)要,.,52,嘗試一下開(kāi)一個(gè)有效地啟動(dòng)會(huì)議,召集會(huì)議,會(huì)前準(zhǔn)備,會(huì)議形式,會(huì)議內(nèi)容,會(huì)議結(jié)果,.,53,51top1學(xué)習(xí)與項(xiàng)目管理系統(tǒng),有人說(shuō)高中生活是煉獄，大學(xué)生活是天堂，但是，經(jīng)過(guò)大學(xué)生活的四年熏陶有多少學(xué)生真正成為了棟梁？當(dāng)然，每年畢業(yè)的千萬(wàn)大學(xué)生中不乏優(yōu)秀的學(xué)生，但是，越來(lái)越多的用人單位反映，公司新進(jìn)的大學(xué)生口若懸河，眼高手低。通過(guò)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大學(xué)生們并不想成為眼高手低的高智商低能兒，關(guān)鍵是缺乏社會(huì)的實(shí)踐。如此多的大學(xué)生如何參加社會(huì)實(shí)踐，又有多少企業(yè)愿意接收大學(xué)生們的社會(huì)實(shí)踐，答案是很少。所以，問(wèn)題依然存在。企業(yè)的抱怨，大學(xué)生們的找工難，大學(xué)生們的薪水越來(lái)越低每年西方國(guó)家，尤其以美國(guó)為代表都會(huì)利用版權(quán)保護(hù)的問(wèn)題向中國(guó)政府發(fā)難，而作為一個(gè)最大的發(fā)展中國(guó)家在版權(quán)保護(hù)方面我們確實(shí)做的不好，從操作系統(tǒng)到開(kāi)發(fā)軟件，從音像制品到工業(yè)制品盜版的情況很普遍。也正因如此，美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家的版權(quán)保護(hù)讓從事SOHU一族開(kāi)發(fā)的軟件系統(tǒng)價(jià)格昂貴，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅美國(guó)市場(chǎng)一年的小型共享軟件的銷售額就達(dá)幾十億美金。而這一塊市場(chǎng)的產(chǎn)品存在巨大的不確定性，所以，正規(guī)的軟件公司很難操作，而作為大學(xué)生或個(gè)人可以利用學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)或業(yè)余時(shí)間開(kāi)發(fā)出非常優(yōu)秀的軟件。而工具的廉價(jià)和系統(tǒng)的技術(shù)難度低可以在美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)取得巨大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而通過(guò)規(guī)?；匿N售快速取得豐厚的回報(bào)。通過(guò)通約公司的調(diào)查表明，有大量的社會(huì)精英非常愿意成為傳道授業(yè)解惑的老師，更多的學(xué)生愿意成為社會(huì)精英的徒弟，從而為自己成為社會(huì)精英打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,.,54,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何建立與管理？,單獨(dú)一個(gè)課時(shí)解決,.,55,WBS工作分解，建立WBS結(jié)構(gòu)圖,以WBS1.0版本為基礎(chǔ)，進(jìn)行進(jìn)一步分解；要求：包含在WBS分解中的內(nèi)容都是項(xiàng)目范圍，不包含在WBS分解中的內(nèi)容不是項(xiàng)目范圍內(nèi)容。WBS分解到交付物，如果交付物還有子交付物，而且子交付物的工作量較大，則需要進(jìn)一步分解。WBS的分解到工作包在80小時(shí)以內(nèi)，即以兩周工作為準(zhǔn)，否則歷時(shí)太長(zhǎng)對(duì)于進(jìn)度的延遲反映不靈敏，增大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。,.,56,交付物類型,合同交付物：合同規(guī)定，是客戶交付物的組成部分客戶交付物：交付對(duì)象是客戶外部交付物：例如第三方，監(jiān)理等內(nèi)部交付物：項(xiàng)目執(zhí)行組織內(nèi)部,.,57,分解方法,了解過(guò)程，建議采用因果分析法剖析過(guò)程，這是一種系統(tǒng)思維?；蛘卟捎盟季S導(dǎo)圖，MINDMAP。,.,58,制定過(guò)程需要注意,留給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員充分的空間來(lái)發(fā)揮個(gè)人的智慧和創(chuàng)造性；需要全體成員的積極參與控制工作包的歷時(shí)是否考慮到環(huán)境存在的約束條件要對(duì)關(guān)鍵路徑儲(chǔ)備時(shí)間預(yù)留計(jì)劃制定需要考慮客戶的配合不要迫于壓力，制定不切實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃不要期望第一次就制定出完美無(wú)缺的進(jìn)度計(jì)劃,.,59,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃壓縮,增加人員加班把串行工作改為并行來(lái)做把非關(guān)鍵路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上去降低交付物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)省略部分交付物選用更加成熟的產(chǎn)品選用更高技能的人員,.,60,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃查對(duì),是否包含了WBS中所有的工作工作包分解的程度是否太細(xì)或太粗單個(gè)工作包的歷時(shí)是否超過(guò)80小時(shí)關(guān)鍵路徑是否留有冗余是否給評(píng)審工作留出足夠的時(shí)間關(guān)鍵里程碑是否明確如果應(yīng)用MS-Project,你的總行數(shù)是否超過(guò)80行計(jì)劃制定過(guò)程是否全員參與是否充分考慮了客戶和我方的資源狀況進(jìn)度壓縮是否迫于某種壓力合同中對(duì)進(jìn)度延誤的懲罰條款是否明確,.,61,時(shí)間基線項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃輸出,項(xiàng)目進(jìn)度總計(jì)劃和子計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度總/子計(jì)劃編制的前提條件和假設(shè)條件客戶配合事項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃其他輸出：進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)清單項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃意見(jiàn)項(xiàng)目人力資源計(jì)劃意見(jiàn)問(wèn)題升級(jí)報(bào)告,費(fèi)用（成本）計(jì)劃與管理,費(fèi)用管理包括支出的管理即成本管理，還包括收入的管理即應(yīng)收賬款的管理，也就是進(jìn)度款的管理。,.,63,(1)編制資源計(jì)劃通過(guò)分析和識(shí)別，確定項(xiàng)目需要投入的資源種類和數(shù)量。(2)費(fèi)用估算編制一個(gè)為完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需費(fèi)用的估計(jì)。(3)費(fèi)用預(yù)算將整個(gè)費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上，以確定項(xiàng)目費(fèi)用控制基準(zhǔn)。(4)費(fèi)用控制努力將項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算范圍之內(nèi)。,一、過(guò)程和步驟,.,64,(1)費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)CBS將費(fèi)用估算(預(yù)算)分配到工作分解結(jié)構(gòu)中，用費(fèi)用代替其中的產(chǎn)品或服務(wù)，形成費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)。(2)S曲線以時(shí)間為橫坐標(biāo)，以費(fèi)用為縱坐標(biāo)，反映費(fèi)用的累計(jì)曲線，該曲線一般表現(xiàn)為一條S形的曲線。(3)掙值分析法通過(guò)測(cè)量和計(jì)算己完成工作的預(yù)算費(fèi)用與己完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，用以判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況。,二、技術(shù)與方法,.,65,四、正確理解費(fèi)用偏差的含義,費(fèi)用偏差（CostVariance）一項(xiàng)工作的估算費(fèi)用與此項(xiàng)工作的實(shí)際費(fèi)用的差值在掙值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在檢查期內(nèi)，已執(zhí)行工作預(yù)算成本BCWP與已執(zhí)行工作實(shí)際成本ACWP的差值。CV為負(fù)值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實(shí)際消耗人工等于預(yù)算值,.,66,現(xiàn)金流的管理（沒(méi)有找到相應(yīng)的不知道是不是這個(gè)。）,.,67,掙值法,掙值法(EarnedValue)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法.該方法用三個(gè)參數(shù)和四個(gè)指標(biāo)來(lái)控制衡量費(fèi)用使用情況.1967年,美國(guó)國(guó)防部制定費(fèi)用/進(jìn)度控制系統(tǒng)準(zhǔn)則（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了掙值的概念。目前，包括NASA，美國(guó)稅務(wù)局和美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局等機(jī)構(gòu)也采用了掙值方法。,.,68,C/SCSC,在C/SCSC內(nèi)使用的掙值法的三個(gè)值是：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)(EarnedValue)ACWP(ActualCostofWorkPerformed)通過(guò)對(duì)比可以測(cè)定和衡量項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況有利于項(xiàng)目監(jiān)控，也可以反映出項(xiàng)目管理和項(xiàng)目技術(shù)水平的高低,.,69,計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用（BCWS）,BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算到某一時(shí)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值，計(jì)算公式為：BCWS=計(jì)劃工作量*預(yù)算定額。BCWS反映進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量，它在工作實(shí)施過(guò)程中應(yīng)保持不變，除非合同有更改。如果合同變更影響了工作的進(jìn)度和費(fèi)用，經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)認(rèn)可，相應(yīng)的BCWS也應(yīng)做相應(yīng)的修改。按我國(guó)的習(xí)慣可把它稱為“計(jì)劃投資額”,.,70,已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）,BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根據(jù)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值。計(jì)算公式為：BCWP=已完成工作量*預(yù)算定額業(yè)主正是根據(jù)這個(gè)值對(duì)承包商完成的工作量進(jìn)行支付，也是承包商掙得的金額。已完成的工作必須經(jīng)過(guò)驗(yàn)收，符合質(zhì)量要求。掙得值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，真正實(shí)現(xiàn)了投資額到項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)換。按我國(guó)的習(xí)慣可稱為“實(shí)現(xiàn)投資額”通常來(lái)自項(xiàng)目?jī)?nèi)進(jìn)度報(bào)告,.,71,已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）,ACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即指項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完工的工作量所消耗的工時(shí)（或費(fèi)用）ACWP主要是反映項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。我國(guó)習(xí)慣稱其為“消耗投資額”通常來(lái)自財(cái)務(wù)部門的報(bào)告,.,72,掙值方法的評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）,費(fèi)用偏差（CostVariance-CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計(jì)算公式為CV=BCWP-ACWPCV為負(fù)值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實(shí)際消耗人工等于預(yù)算值,.,73,掙值方法的評(píng)價(jià)指標(biāo)（2）,進(jìn)度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計(jì)算公式為SV=BCWP-BCWSSV為正值時(shí)表示進(jìn)度提前SV為負(fù)值時(shí)表示進(jìn)度延誤SV為零值時(shí)表示進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行,.,74,掙值方法的評(píng)價(jià)指