寶馬公司供應(yīng)鏈PPT課件

寶馬寶馬- -供應(yīng)鏈。 寶馬供應(yīng)鏈管理的三大秘訣：一、在訂單方面，寶馬挖掘“當日需求量”潛力，在倉庫方面，寶馬積極處理低庫存運輸成本，在供應(yīng)鏈方面，寶馬將合作伙伴納入考慮因素；另一方面，在訂單方面， 寶馬將“當天需求量”的潛力告知物流采購中心，在汽車零部件的發(fā)貨管理中，最重要的是發(fā)出訂單需求，即貨物的需求量和日期。 與豐田、戴爾等世界知名企業(yè)實施JIT制相比，寶馬在生產(chǎn)計劃過程中，10個月后可以提出必要的訂單需求，供應(yīng)商本身也可以估算出上游供應(yīng)商所需的商品種類和數(shù)量。 當然，隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方需要更清楚地了解需求量。 關(guān)于配送管理，一般分為兩種不同的形式。 一個是根據(jù)生產(chǎn)順序發(fā)出訂單，另一個是根據(jù)當天的需求量發(fā)出需求。 由于前者是按生產(chǎn)順序決定需求量的，所以其部件經(jīng)常在非常短的時間內(nèi)多次運送，這種訂貨方式對整個出貨鏈的控制和時間要求相當嚴格，因此適用于大量、高價值或變化較大的部件。 在很多組裝步驟中，確定當天的需求量就足夠了，地區(qū)運輸公司前一天從供應(yīng)商那里收貨，第二天到達寶馬組裝工廠。 到達寶馬工廠之前進行收貨并停放在運輸場所的過程叫做“預(yù)發(fā)貨”，第二階段到達寶馬工廠的順序叫做“主發(fā)貨”。 最近幾年，寶馬公司根據(jù)生產(chǎn)順序優(yōu)化了必要的訂貨方式。 由于按當天需求提出訂單方式仍有很大的發(fā)展?jié)摿?，寶馬公司目前正在積極研究其優(yōu)化。 2、倉庫方面，寶馬積極處理低庫存運輸成本，降低寶馬倉庫設(shè)備成本，該公司歷來積極減少自己的庫存量，提高供應(yīng)商出貨頻率，提高運輸成本。 “前送”和“主送”的費用計算不同。 前者的費用計算是從運輸?shù)攸c到供應(yīng)商的路程、等待時間、裝載時間的計算，與運輸次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量多少無關(guān)。 后者的費用計算與貨量成正比，不受發(fā)貨次數(shù)的影響。 許多供應(yīng)商從寶馬的不同工廠接到訂單，同一運輸公司可以將貨物收集到統(tǒng)一的運輸站，據(jù)此可以送到各所需工廠，由產(chǎn)地安排收貨路線，降低上次發(fā)貨的成本。 同時，考慮到各工廠之間的整合性倉儲設(shè)備和運輸?shù)墓?yīng)鏈管理、各價值創(chuàng)造的部分流程和子系統(tǒng)，產(chǎn)生了相互影響，出發(fā)點不僅是局部優(yōu)化，也是決定整體成本的依據(jù)。 3、在供應(yīng)鏈中，寶馬認為合作伙伴的現(xiàn)代企業(yè)競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 寶馬公司慎重選擇自己的合作伙伴，將供應(yīng)鏈上的合作伙伴納入節(jié)約成本的考慮因素也是物流鏈管理的意義。 在此基礎(chǔ)上，他們擬定成本方程式，例如一次上市，為幾家寶馬工廠同時上市。 該成本方程基于優(yōu)化計算法構(gòu)建，考慮因素包括供應(yīng)商成本最小化的發(fā)貨頻率、其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和實務(wù)的不同附加條件，如盡可能滿載運輸工具、每周發(fā)貨一定時間等。 如果同一運輸公司發(fā)運到多個寶馬工廠，則必須確定發(fā)運順序以優(yōu)化成本。 另外，發(fā)貨量最好在一周內(nèi)平均分配，使運輸工具和倉庫達到最高使用率，不影響到進貨等待時間。 1918年11月，第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，德國成為戰(zhàn)敗國，他們的飛機在凡爾賽條約中作為“戰(zhàn)爭武器”被禁止生產(chǎn)，公司進行了一系列的重組，購買了劇情工廠的制造權(quán)，但是發(fā)現(xiàn)helios的摩托車無處不在，差點把寶馬拉回去。1922年，寶馬自己開發(fā)出了最初的摩托車引擎，雖然沒有被采用，但是車廠決定了重要的方向。 之后，在nuremberg的victoria-worke現(xiàn)場重新制造了馬克斯菲茨設(shè)計的500ml風(fēng)冷水平相對的雙缸摩托車發(fā)動機，搭載了革命性的r-32摩托車。 其動力不是通過鏈條而是通過傳動軸傳遞到后輪，r-32成為傳統(tǒng)的寶馬摩托車樣品。 1924年寶馬把r-32投入市場競爭很快就成功了。 一、公司內(nèi)部分析1、公司內(nèi)部發(fā)展(1)公司簡介；(2)公司產(chǎn)品分類寶馬充當國際汽車市場的重要成員，其業(yè)務(wù)遍及世界120多個國家。 寶馬汽車主要有三、五、七、八系列汽車和雙頂跑車等，寶馬850 I是最新最豪華的轎車。(3)行業(yè)地位寶馬是德國三大企業(yè)之一，在世界銷量也比較高，特別是中國市場。 德國寶馬汽車股份有限公司(BayerischeMotorenWerheAG )是世界上以生產(chǎn)豪華汽車、摩托車、高性能發(fā)動機而聞名的汽車公司，總部位于德國慕尼黑。 寶馬以生產(chǎn)高檔車為主，世界著名的飛機引擎、越野車和摩托車生產(chǎn)企業(yè)集團排名世界汽車公司前20位。 寶馬通過實施“創(chuàng)新研究、創(chuàng)新控制、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”創(chuàng)新管理，構(gòu)建和提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，促進企業(yè)獲得美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(PDMA )的“優(yōu)秀創(chuàng)新企業(yè)獎”(OCI )，使“寶馬”成為世界知名品牌。 (4)公司文化寶馬公司立足全球市場，公司以市場為中心開展一切活動，寶馬公司的企業(yè)文化充分體現(xiàn)了主導(dǎo)市場的特點。 寶馬公司的企業(yè)文化具體可以概括為以下幾個方面： (1)“生產(chǎn)接續(xù)市場”的經(jīng)營哲學(xué)。 寶馬公司全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建遵循“生產(chǎn)緊隨市場”的經(jīng)營哲學(xué)。 公司在根據(jù)當?shù)厥袌鰻顩r構(gòu)建生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的同時，在生產(chǎn)管理方面追隨市場需求，采取靈活的管理。 寶馬公司的生產(chǎn)方面，與員工的團隊方式合作一樣，寶馬公司，各工廠在共同的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)大量合作。 同時，公司采用靈活的管理方式，各廠按生產(chǎn)車型靈活調(diào)配人員，以靈活的工作時間和靈活的物流管理成長。 這樣，寶馬高度協(xié)調(diào)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅能有效管理汽車生產(chǎn)中非常復(fù)雜的過程，還能迅速應(yīng)對某些車型的需求變化。 (二)重視人的可持續(xù)發(fā)展的人事理念。 寶馬公司將員工可持續(xù)發(fā)展視為企業(yè)成功的主要因素，同時將其視為世界領(lǐng)先的重要保證，將此理念納入公司的經(jīng)營哲學(xué)。 寶馬公司著眼于未來的人事政策，改善員工表現(xiàn)，不削減人事費，同時提高了公司的利潤。 寶馬人事政策八大綱領(lǐng)將具體化這一方針，落實每日工作：1.相互尊重、 以積極態(tài)度處理分歧2 .超越國家和文化界限的想法3 .工作表現(xiàn)是報酬的基礎(chǔ)4 .團隊合作成果高于個人工作之和5 .保證為忠誠和有責(zé)任感的員工提供有魅力的工作6 .尊重員工的人權(quán)7 .以社會標準對待供應(yīng)商和商業(yè)伙伴三)社會角色的定位作為一家全球性的企業(yè)，成功與否只能靠利潤水平和銷售數(shù)字來衡量。 全球企業(yè)必須切實承擔(dān)環(huán)境保護、員工福利和其他社會責(zé)任，不能持續(xù)保證業(yè)務(wù)成功。多年來，寶馬公司將可持續(xù)發(fā)展原則貫徹公司經(jīng)營活動，同等重視經(jīng)濟發(fā)展、生態(tài)保護和社會影響等因素。 寶馬可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素是為員工提供高標準的社會待遇，生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品，在生產(chǎn)過程中保護環(huán)境，包括道路交通管理等。 寶馬公司在業(yè)務(wù)活動中實行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。 這體現(xiàn)在廣泛的不同方面：1.個人交通的未來為確保“可持續(xù)交通發(fā)展”，寶馬公司不懈努力，作出了許多獨創(chuàng)性貢獻。 例如，除了為交通繁忙的城市開發(fā)智能和生態(tài)型交通管理系統(tǒng)外，寶馬公司還致力于可替代動力系統(tǒng)的開發(fā)。 在這方面，寶馬的重點是“清潔能源”。 用電解方式從其他可再生能源中獲得液態(tài)氫，作為將來驅(qū)動汽車的清潔燃料使用。 2、環(huán)保環(huán)境保護是寶馬公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，貫徹優(yōu)化產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一切努力。 在評價產(chǎn)品環(huán)境影響的基礎(chǔ)上，寶馬公司優(yōu)先關(guān)注降低汽車燃料費。 另外，特別強調(diào)具有可持續(xù)發(fā)展特征的產(chǎn)品開發(fā)，從產(chǎn)品開發(fā)開始就充分考慮了環(huán)境保護和再利用等要素。 在生產(chǎn)過程中，寶馬公司各生產(chǎn)廠家通過了國際環(huán)境管理系統(tǒng)ISO14001認證，并在適用地區(qū)接受了歐盟環(huán)境保護委員會(EMAS )的審查。 因此，寶馬集團尚屬首次，迄今為止世界所有工廠都采用國際標準的環(huán)境管理體系，滿足當?shù)丨h(huán)境保護要求的汽車制造商是唯一的。 3 .企業(yè)公民的義務(wù)和對社會的承諾寶馬公司遵守的格言是責(zé)任。 因此，寶馬公司特別關(guān)注交通安全、各國對不同文化的相互理解和學(xué)習(xí)、公共教育、支持高素質(zhì)人才等社會課題。 另外，寶馬還致力于在各生產(chǎn)工廠所在地區(qū)建立相互理解和相互信賴的社區(qū)關(guān)系。 寶馬公司根據(jù)自己公司的企業(yè)文化和企業(yè)目標選定了上述內(nèi)容。 這適用于寶馬公司所屬的所有子公司，由于公司內(nèi)員工生存的企業(yè)文化，可能會對公司外部產(chǎn)生影響。 4 .與政界和社會團體的交流。 與各種社會公益組織、工商協(xié)會和研究機構(gòu)等建立廣泛的合作關(guān)系是寶馬公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。 公司對前聯(lián)合國秘書長科菲安南提出的“小環(huán)球”計劃的支持就是這方面的實例。 該項目的目標是促進全球產(chǎn)業(yè)界、政界和國際社區(qū)組織之間的合作。 寶馬公司通過支持國際論壇，促進對當前經(jīng)濟和政策問題的開放性討論。 寶馬的銷售模式，作為成功的企業(yè)，德國寶馬公司擁有獨特的海外公司直接營銷戰(zhàn)略和國內(nèi)市場雙重流通體系。 寶馬公司的產(chǎn)品大約有一半的內(nèi)銷和另一半的外銷。 1973年，寶馬公司重新制定了國內(nèi)外市場營銷戰(zhàn)略。 公司感覺到那個多層次的流通導(dǎo)致了市場營銷活動的低效率。 寶馬的國內(nèi)流通系統(tǒng)。 自1963年起寶馬公司在國內(nèi)構(gòu)建了雙重流通系統(tǒng)。 一方面雇傭了巨大的批發(fā)商系統(tǒng)，另一方面寶馬公司直接流通大企業(yè)。 這個流通系統(tǒng)看起來運作得很好。 因為寶馬在聯(lián)邦德國的市場份額從1963年的2.8%上升到1972年的5%。 但公司發(fā)現(xiàn)該雙重流通體系引起了嚴重的競爭扭曲行為。 例如，由于批發(fā)商得到的批發(fā)業(yè)務(wù)報酬與零售商得到的零售業(yè)務(wù)報酬相等，批發(fā)商和零售商直接競爭。 大型直銷商的折扣銷售額有時比批發(fā)商的銷售額大，但報酬很少。這些寶馬公司的流通戰(zhàn)略引起的問題是寶馬公司在1973年廢除了國內(nèi)的批發(fā)商系統(tǒng)，擴大了直接銷售系統(tǒng)，原本由批發(fā)商經(jīng)營的業(yè)務(wù)由經(jīng)營商經(jīng)營。 寶馬公司在海外的業(yè)務(wù)。 寶馬在海外市場和國內(nèi)市場一樣，也將采用更直接的銷售方式。 公司知道，在國際市場上必須慎重對待，必須避免各國現(xiàn)有的進口渠道混亂。 但是，公司認為有必要在海外市場取消獨立的進口商，取代公司自身的海外營銷子公司。 國外市場的獨立進口商從聯(lián)邦德國進口汽車，賣給專利銷售店，他們一般銷售。 改為公司自身的海外市場分公司意味著寶馬公司，也可以替代沃爾卡斯瓦根公司和戴姆奔馳公司的國際市場營銷方式。 采用直接流通方式的主要好處之一是公司可以節(jié)約向海外進口代理支付的15%的傭金。 法國市場：為實行在海外市場直接流通的戰(zhàn)略，寶馬法國公司于1973年在法國成立了進口商(該公司過去稱為寶馬公司，更名為SFAM法國公司)。 SFAM法國繼續(xù)通過設(shè)置在巴黎和其他省份的零售網(wǎng)向消費者銷售寶馬公司的車。 向經(jīng)銷商銷售汽車的業(yè)務(wù)由寶馬公司的海外經(jīng)營子公司寶馬/import/sa負責(zé)。 美國市場：在美國市場實施新的營銷戰(zhàn)略時，寶馬公司面臨兩個選擇。 一是買美國進口商；二是如法國一樣建立新的簡單寶馬市場營銷子公司。 公司首先考慮了哪個方案適合美國這個重要的市場。 寶馬公司1973年在美國有250個代理店。 公司外部環(huán)境分析(1)，汽車企業(yè)宏觀環(huán)境分析，1，汽車市場發(fā)展速度2，向海外市場擴張3，市場擴張，競爭激烈4，汽車零部件全球5，用戶需求變化多樣性，新技術(shù)的出現(xiàn)6，開拓新業(yè)務(wù)汽車貸款和二手車服務(wù)，(2)，汽車企業(yè)微觀環(huán)境分析，1， 價值鏈合作創(chuàng)造商業(yè)價值日新月異、動態(tài)變化的汽車行業(yè)從“獨立”向“合作”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型成為應(yīng)對行業(yè)趨勢的重要手段，這種合作不僅是汽車制造商與外部合作伙伴(供應(yīng)商、經(jīng)銷商等)之間，也是企業(yè)內(nèi)部合作價值鏈合作伙伴通過制定共同目標、做出共同決策、分享各自的能力和優(yōu)勢、整合業(yè)務(wù)流程、提高信息透明度，實現(xiàn)信息實時通信、改善成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高市場響應(yīng)能力和價值鏈2、合作與自主開發(fā)3、供應(yīng)商共同經(jīng)濟效益4、優(yōu)化生產(chǎn)與物流5、創(chuàng)造用戶終身體驗3、汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的合理條件1、持續(xù)增長、規(guī)模較大的本國汽車市場需求2、當前經(jīng)濟發(fā)展階段面臨的重大機遇3、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)4、組織結(jié)構(gòu)圖、6、寶馬公司在汽車零部件的發(fā)貨管理中，最重要的是提出訂單需求，即通知物流采購中心貨物的需求量和日期。 與豐田、戴爾等世界知名企業(yè)實施JIT制相比，寶馬在生產(chǎn)計劃過程中，10個月后可以提出必要的訂單需求，供應(yīng)商本身也可以估算出上游供應(yīng)商所需的商品種類和數(shù)量。 當然，隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方需要更清楚地了解需求量。 關(guān)于配送管理，一般分為兩種不同的形式。 一個是根據(jù)生產(chǎn)順序發(fā)出訂單，另一個是根據(jù)當天的需求量發(fā)出需求。 由于前者是按生產(chǎn)順序決定需求量的，所以其部件經(jīng)常在非常短的時間內(nèi)多次運送，這種訂貨方式對整個出貨鏈的控制和時間要求相當嚴格，因此適用于大量、高價值或變化較大的部件。在很多組裝程序中，確定當天的需求量就足夠了，地區(qū)運輸公司前一天從供應(yīng)商那里收貨，第二天到達寶馬組裝工廠。 到達寶馬工廠之前進行收貨并停放在運輸場所的過程叫做“預(yù)發(fā)貨”，第二階段到達寶馬工廠的順序叫做“主發(fā)貨”。 最近幾年，寶馬公司根據(jù)生產(chǎn)順序優(yōu)化了必要的訂貨方式。 由于按當天需求提出訂單方式仍有很大的發(fā)展?jié)摿?，寶馬公司目前正在積極研究其優(yōu)化。 在倉庫，寶馬積極處理低庫存運輸成本。 為了降低寶馬倉庫設(shè)備的成本，該公司以往主動減少自己的庫存量，提高